战略成本管理会计

第三章战略成本管理会计研究战略成本管理会计是适应战略管理需要达成竞争战略优势，将成本管理会计导入战略管理循环的功能延伸而形成的一种新型会计。战略成本管理会计是现代成本管理会计体系的重要组成部分，是成本管理会计在战略管理领域的具体应用和延深。学习本章，要求了解战略成本管理会计的形成及其重要意义，掌握战略成本管理会计的基本理论和方法，构建战略成本管理会计的基本框架。第一节战略成本管理会计的基本概念第二节战略成本管理会计理论结构第三节战略成本管理会计的一般框架第四节战略成本管理会计的发展趋势

复习思考题

参考文献TheEnd第一节战略成本管理会计的

基本概念一、战略成本管理会计的形成与发展二、战略成本管理会计的特点三、战略成本管理会计的含义四、战略成本管理会计的主要内容Return一、战略成本管理会计的形成与发展（一）战略成本管理会计是为了适应战略管理的需要而产生的一个新的成本管理会计领域外部环境变化竞争加剧战略管理战略成本管理信息（二）信息技术的进步为战略成本管理会计的发展提供了技术条件战略成本管理会计所需的战略管理信息是多维的，它是跨越历史，现在和未来；就会计主体而论，它涉及会计主体及其竞争对手的内外部会计信息；既有财务信息，也有非财务信息。电脑化的信息系统——以较低成本及时提供战略管理所需的信息（三）从成本管理会计到战略成本管理会计是成本管理会计方法发展的历史趋势高新技术的发展激烈的国际化市场竞争传统的成本管理会计不适应战略成本管理会计Return二、战略成本管理会计的特点长期性——立足取得长久的竞争优势全局性——以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围外延性——以外部环境为着眼点灵活性——灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点提供了更多的非财务信息Return三、战略成本管理会计的含义（一）战略成本管理会计的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果（二）战略成本管理会计的实施有利于加强和改善企业经营管理（三）是建立和完善现代成本管理会计体系，加强企业成本管理的必然要求（四）有利于更新企业成本管理会计的观念（五）有利于改进和完善企业业绩评价体系Return四、战略成本管理会计的主要内容（一）企业自我评估（二）价值链分析行业价值链分析——行业价值链中的位置，以便寻求利用上、下游价值链管理成本的可能性企业内部价值链分析——消除不增值作业，内部价值链重组，为降低相对成本提供条件竞争对手价值链分析——测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手（三））战略略定位位分析析战略定定位是是指在在赖以以生存存的市市场上上如何何选择择竞争争武器器以对对抗竞竞争者者。采用何种竞争战略成本领先战略差异化战略集中型战略（四））成本本动因因分析析成本动动因是是引起起成本本发生生的原原因。。结构性性成本本动因因———规模模、范范围、、经验验、技技术、、复杂杂性执行性性成本本动因因———参与与、全全面质质量管管理、、能力力利用用、厂厂房布布局规规划、、产品品结构构、联联系Return第二节节战战略略成本本管理理会计计理理论论结构构一、战略成成本管管理会会计的的基本本概念念二、战略成成本管管理会会计理理论结结构三、战略成成本管管理会会计基基础理理论四、战略成成本管管理会会计基基本理理论Return一、战战略成成本管管理会会计的的基本本概念念战略成成本管管理会会计是是服务务于战战略管管理的的会计计信息息系统统，即即服务务于战战略比比较、、选择择和和和战略略决策策的一一种新新型会会计，，它是是成本本管理理会计计向战战略管管理领领域的的延伸伸和渗渗透。。即会会计人人员运运用专专门方方法，，为企企业提提供自自身和和外部部市场场及竞竞争者者的信信息，，通过过分析析、比比较和和选择择，帮帮助企企业管管理当当局制制定实实施战战略计计划以以取得得竞争争优势势的手手段。。战略成成本管管理会会计是是现代代成本本管理理会计计的一一个分分支，，是对对传统统成本本管理理会计计的发发展和和观念念的更更新。。Return二、战战略成成本管管理会会计理理论结结构（一））构建建原则则总体性性原则则———总体体上确确立应应包括括哪些些要素素，划划分哪哪些层层次，，逻辑辑起点点是什什么，，各层层次之之间的的关系系如何何。超前性性和务务实性性相结结合原原则———要要有前前瞻性性，又又不能能脱离离会计计实践践历史性性与动动态性性相结结合原原则———继继承和和发展展逻辑性性原则则———内在在逻辑辑一致致性（二））构建建理论论结构构的方方法·归纳纳法·演绎绎法·实证证法（三））构建建理论论结构构的逻逻辑起起点会计目目标（四））理论论框架架体系系提出要求战略成本管理会计目标战略成本管理会计对象战略成本管理会计假设战略成本管理会计本性战略成本管理会计要素战略成本管理会计原则战略成本管理会计方法体系战略成本管理会计实务战略成本管理会计环境Return三、战战略成成本管管理会会计基基础理理论（一））管理理学管理学学派把把改进进企业业管理理者的的管理理实务务作为为其目目标。。他们们关心心的是是企业业管理理者现现在所所面临临的问问题。。改变变现行行管理理状况况，满满足企企业管管理者者解决决问题题的需需要是是管理理学派派发展展的动动力，，实务务中新新问题题的出出现是是进一一步研研究的的出发发点。。竞争优势战略管理战略成本管理会计（二））经济济学经济学学———信息息经济济学———代代理理理论（三）行为学学它系统地调查查人们如何对对管理会计技技术作出反应应。Return四、战略成本本管理会计基基本理论（一）战略成成本管理会计计的目标基本目标———企业的终极极目标，获得得长期的竞争争优势，谋求求企业持久的的生存和发展展具体目标———为企业战略略管理提供信信息支持。（二）基本假假设会计主体假设设持续经营假设设灵活分期假设设多种计量单位位假设成本效益最大大化假设（三）战略成成本管理对象象企业战略管理理所涉及的经经济事项和价价值运动。（四）战略成成本管理会计计要素战略规划战略决策战略控制战略业绩评价价（五）战略成成本管理会计计基础原则相关性重要性一贯性可理解性及时性适应性可预警性（六）战略成成本管理会计计本质——信息系统统Return第三节战战略成本管理理会计的的一般般框架一、战略成本管理理会计应用的的环境二、战略成本动因因分析及其应应用三、价值链分析及及其应用四、战略定位分析析与应用案例Return一、战略成本本管理会计应应用的环境（一）顾客化化生产和弹性性制造系统（二）以CAD为核心的的技术信息系系统Return二、战略成本本动因分析及及其应用（一）结构性性成本动因决定企业基础础经济结构的的成本动因。。结构性成本本动因具有以以下特点：（1）这些因因素的形成常常需较长时间间，而且一经经确定是往往往很难变动，，因此对企业业成本的影响响将是持久的的和深远的。。（2）这些因因素往往发生生在生产之前前，其支出属属资本性支出出，构成了以以后生产产品品的约束成本本。（3）这些因因素既决定了了企业的产品品成本，也会会对企业的产产品质量、人人力资源、财财务、生产经经营等方面产产生极其重要要的影响，并并最终决定了了企业的竞争争态势。1．经济规模2．整合程度3．学习与学习习的溢出4．地理位置（二）执行性性成本动因它是决定企业业作业程序的的成本动因。。具有以下特特点：①与结构性成成本动因相比比，执行性成成本动因属中中观成本动因因，即这些成成本动因是在在结构性成本本动因决定以以后才成立的的成本动因。。②非量化的成成本动因。③这些成本动动因因企业而而异，并无固固定的因素。。④其形成与改改变均需较长长时间。1．生产能力力运用模式。。通过固定成成本影响企业业的成本水平平。2．联系（1）企业内内部联系（2）垂直联联系3．时机选择择。企业掌握握时机的能力力。Return三、价值链分分析及其应用用（一）价值键键分析的方法法与步骤1．确认企业业价值链并把把成本、收入入和资产分配配给价值作业业。2．找出统驭驭每个价值链链作业的成本本动因。3．确定是通通过比竞争对对手更好地控控制成本动因因，还是通过过重新配置价价值链来创造造可持续性竞竞争优势。（二）价值链链分析的内容容与实例1．行业价值值链G竞争者树木种植树木砍伐纸浆创造纸张制造纸盒等纸用品制造纸用品批发及零售消费者F竞争者E竞争者D竞争者C竞争者B竞争者A竞争者表3—1纸纸业产品品行业价值链链2．企业内部部价值链分析析一般作业的主主要价值活动动包括新产品品开发、产品品设计、原料料购买、生产产制造、仓储储运输、销售售与顾客服务务。新产品研发产品与程序设设计购买原材料生产制度与包包装仓储运输销售及顾客服服务表3-2制制造业之内内部价值链3．竞争对手手分析（1）通过分分析，找出对对成本形成影影响大的因素素（2）消除成成本平均化作作用（3）模拟竞竞争对手的成成本表3-3人人民捷运公公司与联合航航空公司价值链分分析（资料来原：：ShankandGovindarajan1992a）广告及公关卖票订位及咨咨询机场票务及划划位、收行李李行李托运处理理飞机航班安排排及飞机折旧旧成本飞行驾驶活动动飞行途中机内内顾客服务$1000$100090001320049006700156004700116001500$28000$41500人民快递航空空公司每一万英里每个座位成本本联合航空公司司每一万英里每个座位成本本航空公司价值值链作业活动机门登机作业业及下机作业业（三）价值链链分析与传统统成本分析的的区别（见下页）传统成本分析战略价值链分析分析重点内部外部采用观点增值观点从原料到最后消费者的整个相连作业，即价值链观点成本动因概念成本动因单调，成本只是产量的函数，经常只在整个公司水平分配·多成本动因·结构性成本动因·执行性成本动因成本遏制哲学通过责任中心和产品成本问题达到成本的减少·成本遏制是管制这些价值作业成本动因的函数·利用与供应商的价值链·利用与顾客的价值链·利用公司内部的加工链战略决策的视点没有明显的战略决策观点·在单个作业水平确认成本动因，创造竞争优势·每个价值作业，进行自制/外购或前向/后向整合分析·分析指标量化，并评价供应产、买方市场和买方的联结表3-4传传统成本分分析与价值链链分析的区别别Return四、战略定位位分析与应用用（一）战略定定位分析的方方法（二）应用Return案例邯钢的战略成成本管理战略成本管理理是一种全面面性与前瞻性性相结合的新新型成本管理理方法，它是是成本管理与与企业战略结结合的结果。。具体来说，，是指根据企企业所采取的的战略建立相相应的成本模模式的方法，，以获得和保保持企业的竞竞争优势和战战略地位。目目前，我国学学术界对战略略成本管理的的研究着重在在于三个方面面的思维突破破：价值链分分析、战略定定位分析、成成本动因分析析。一、战略定位的选选择二、价值链的开发发三、成本动因的控控制Return一、战略定位位的选择邯钢经验用其其厂长刘汉章章的话来说是是被“逼”出出来的。90年代，钢铁铁企业特别是是地方钢铁企企业，在经历历了十年大发发展之后，企企业的经济效效益出现了大大面积滑坡。。邯钢1990年全年实实现利润仅100.4万万元，人均创创利只有40多元，面临临亏损的边缘缘。而且，企企业内外环境境都非常严峻峻。外部环境对邯邯钢的威胁主主要有：（1）市场的的变化。80年代中后期期，全国钢材材需求大大超超过供给，生生产任何品种种的钢材都不不愁没有市场场。但到了1989-1990年，，形势发生了了变化，出现现了供大于求求的局面，两两年增加社会会钢材库存347万吨。。加上治理整整顿，抽紧银银根，控制固固定资产投资资，1990年钢材消费费量仅5173万吨，退退回到1986年的水平平。（2）竞争加加剧。在国内内，仅在邯钢钢周围的华北北地区，就雄雄踞着安钢（（安阳）、邢邢钢、唐钢、、太钢、首钢钢、济钢、承承钢、包钢等等一大批竞争争对手。在国国际上，由于于西方工业化化国家钢铁生生产能力过剩剩，国际市场场价格下落，，又加剧了出出口竞争。从内部条件上上看，邯钢的的弱点则有：：（1）成本费费用方面，原原材料大幅度度涨价（1990年仅此此一项影响成成本达七八千千万元），而而且，运费等等也在上涨。。（2）由于以以前实行以计计划价格为基基础的经济责责任制，总厂厂亏损分厂却却盈利，因此此，分厂只埋埋头抓生产，，无节能降耗耗、增收节支支的自觉性。。（3）“七五五”期间工程程概算6个亿亿，实际到了了10个亿，，于是借款26项，利息息率最高的达达到35.7%，平均为为18.5%，资产负债债率高达87%，相当高高昂的利息更更使成本雪上上加霜。（4）随着产产销比率的下下降和价格的的降低，使得得邯钢当时生生产的28种种产品中，除除了高线、中中板两种产品品盈利外，其其它全部亏损损，企业面监监难以生存的的危险。在这样的形势势面前，邯钢钢急需制定适适当的竞争战战略。邯钢人人通过以上分分析，认为““邯钢的产品品质量（技术术规范）标准准化，市场弹弹性系数小，，价格基本上上有规可循””，与其他竞竞争对手的产产品在性能上上没有大的差差别，不容易易形成差别化化的竞争优势势，况且钢铁铁市场价格战战频繁，除了了靠降低成本本来取得竞争争优势之外，，别无它途。。因此，在“总总成本领先（（低成本）””和“标新立立异（差别化化）”战略中中，邯钢选择择了前者。后后来的事实证证明，对邯钢钢而言降低成成本的潜力是是很大的，推推行“模拟市市场核算、实实行成本否决决”管理机制制后，企业产产品成本连年年下降，按同同口径计算，，1991年年下降了6.36%，1994年下下降8.9%，1997年下降2.97%，保保持了持久的的低成本优势势。战略定位位的成功选择择，给邯钢带带来了勃勃生生机。Return二、价值链的的开发邯钢在挖潜增增效过程中，，广泛开展了了对企业内部部价值链和上上、下游价值值链的开发。。所谓“模拟市市场核算”，，就是“从产产品市场上被被承认能接受受的价格开始始，一个工序序一个工序剖剖析其潜在效效益，从后向向前核定，直直到原材料采采购。”这里里提出的“一一个工序一个个工序的剖析析”，实际就就是对企业内内部价值链上上各项活动或或作业的剖析析，从而使企企业的成本管管理深入到各各个基本作业业层，挖掘各各作业层的增增值潜力，对对不必要的作作业和完成质质量不佳的作作业进行改进进或否决。例如如，，第第一一轧轧钢钢分分厂厂过过去去的的吨吨钢钢材材成成本本高高，，销销售售价价格格也也高高于于市市场场流流行行价价格格，，产产品品无无人人问问津津。。于于是是他他们们想想办办法法改改进进作作业业过过程程，，使使吨吨钢钢材材成成本本降降低低121元元，，增增强强了了市市场场竞竞争争力力。。在上上、、下下游游价价值值链链的的开开发发上上，，邯邯钢钢注注意意利利用用联联合合发发展展优优势势。。例例如如，，为为了了解解决决原原料料问问题题，，第第一一轧轧钢钢分分厂厂选选择择合合适适的的钢钢锭锭生生产产厂厂家家签签订订长长期期稳稳定定的的供供货货合合同同，，用用低低于于市市场场价价格格的的优优惠惠价价格格购购进进钢钢锭锭；；为为了了解解决决产产品品销销路路问问题题，，他他们们又又选选择择钢钢材材用用户户签签订订了了长长期期的的加加工工合合同同，，生生产产出出比比一一般般厂厂家家成成材材率率高高、、加加工工费费用用低低的的紧紧俏俏钢钢材材。。这这种种长长期期的的合合作作关关系系，，使使锭锭、、坯坯、、材材生生产产形形成成一一条条龙龙，，发发挥挥了了联联合合发发展展的的整整体体优优势势。。另外，邯钢钢还尤其重重视对竞争争对手价值值链及成本本的分析，，其“总成成本领先””战略从一一开始就是是建立在““知己知彼彼”的基础础之上。他他们将竞争争对手的各各项指标同同本企业的的指标进行行对比，确确定奋斗目目标。例如，邯钢钢通过分析析提出“炼炼铁学马钢钢，炼钢学学安钢，中中板学济钢钢，轧钢学学唐钢”的的口号，具具体到第二二炼钢分厂厂又提出““主要指标标学安钢，，利用系数数学济钢，，超低头板板坯连铸机机学天钢，，矩形坯学学首钢，方方坯学韶钢钢，炉龄学学菜钢”的的行动的口口号，并付付诸实施，，收到了较较好的效果果。Return三、成本动动因的控制制邯钢的“总总成本领先先”战略得得以成功实实施的重要要原因还在在于其对成成本动因特特别是战略略性成本动动因的重视视和控制。。具体体现现在以下几几个方面：：1．在项目目投资“规规模”方面面，邯钢紧紧紧围绕节节能降耗、、降低成本本的要求来来选项。并并根据量力力而行和““先进、经经济、实用用”的原则则进行控制制，做到不不能控制进进度和投资资的项目坚坚决不上马马。2．控制垂垂直整合的的“范围””。例如邯邯钢备件处处坚持凡是是自己能干干的、能省省钱的坚决决不外委的的原则，在在备件消耗耗上算经济济账，把原原来外委到到三省六厂厂家的备件件转为内部部制作，1991年年一年就此此约费用350万元元。3．在对““技术”的的选择上，，邯钢围绕绕提高产量量、质量和和优化品种种结构对关关键工序、、薄弱环节节进行技改改，他们不不贪大求洋洋，坚持走走“增效一一技改一再再增效一再再技改”的的良性循环环发展之路路。4．落实成成本岗位责责任，提高高职工对企企业的向心心力。邯钢钢推行成本本否决制，，使全体职职工拥有了了在自己岗岗位上为企企业当家作作主的权利利和责任，，把市场压压力和风险险变成对内内部各个环环节和每个个职工的压压力和动力力，使“厂厂兴我荣、、厂衰我辱辱”的意识识进一步深深入人心，，全厂职工工结成了利利益共同体体，围绕着着降低成本本、降低消消耗，各个个岗位上的的职工“八八仙过海，，各显其能能”。5．“全面面质量管理理”方面，，邯钢把强强化质量意意识看作是是全厂性的的综合任务务，两个炼炼钢分厂、、六个轧钢钢分厂和七七个职能处处室，各负负其责，通通力合作，，强化质量量管理，增增强质量效效益。6．在“生生产能力””利用方面面，为解决决开工不足足问题，第第一轧钢分分厂直接面面向市场找找口粮，调调整产品结结构，组织织来料加工工，以充分分利用生产产能力，让让轧机吃饱饱肚子。总之，邯钢钢正是在激激烈的市场场竞争中制制定了正确确的企业竞竞争战略，，加强了企企业战略成成本管理，，才使之能能够在激烈烈的市场竞竞争中取得得并保持竞竞争优势，，脱颖而出出，创造了了我国冶金金行业的一一流佳绩。。而目前，，我国很多多企业还缺缺乏从战略略高度全局局性、决策策性地考虑虑成本管理理问题的意意识。邯钢的经验验给了我们们启示：如如果我们的的企业能及及时转变思思路，汲取取先进的成成本管理模模式和方法法的精华，，将成本管管理与企业业战略相结结合，必将将使我国企企业的整体体管理水平平得到较大大提高。Return第四节战战略成本本管理会计计的的发发展趋势一、竞争战战略与战略略成本管理理会计的未未来发展二、知识经经济与战略略成本管理理会计的未未来发展三、全球经经济一体化化对战略成成本管理会会计的挑战案例马马伦伦机械公司司战略成本本管理分析析Return案例马伦机械公公司战略成成本管理分分析一、背景资料二、净现值分析析三、对案例的进进一步分析析四、投资决策分分析程序Return一、背景资资料马伦机械公公司是一家家从事金属属加工工作作的公司。。它为周边边地区的石石油勘探和和开采提供供各种机械械金属配件件，其中石石油勘探用用的钻头是是它的主要要产品之一一。巴克尔尔钻探公司司是它的一一个重要客客户。巴克尔钻探探公司的钻钻机从1972年的的17台增增加到1979年的的30台（（无闲置钻钻机），开开发的钻井井从1972年的679个增增加到1979年的的1474个，1978—1979年年巴克尔钻钻探公司每每年约向马马伦机械公公司购买8400个个钻头。1980年年初，马伦伦机械公司司考虑对现现有的生产产机器设备备进行更新新。该公司司现有4台台专门为巴巴克尔钻探探公司生产产钻头的大大型人工车车床，每个个钻头都要要顺次经过过这4台车车床的加工工才能完成成，每台车车床需要一一个熟练工工人进行操操作。如果果用一台自自动机器来来取代现在在的4台车车床，这台台新机器只只需要一个个熟练的计计算机控制制员进行操操作。现有的4台台大型人工工车床已经经使用了3年，原始始成本总共共590000美元元。如果每每周工作5天，每天天两班倒，，这4台车车床每年可可以生产8400个个钻头，有有效使用年年限为15年，每台台车床残值值为5000美元，，4台车床床已提折旧旧114000美元元。当初在在购置这4台车床时时从银行取取得了10年期10%的贷款款，现仍有有180000美元元未还。在在扣除掉拆拆运成本之之后，这4台车床现现在的最好好售价估计计为240000美美元。车床床清理损失失的46%可以作为为纳税扣除除项目。操作车床的的直接人工工工资率是是每小时10美元，，但是设备备的更新不不会改变直直接人工的的工资率。。新型自动动机器将会会减少占地地面积，从从而每年减减少以占地地面积为分分配依据的的间接费用用15000美元，，但是节约约出来的占占地面积很很难另派他他用。新机机器每年还还将减少20000美元的维维护费支出出，其买价价的10%可以作为为纳税扣除除项目。新机器的购购入需要取取得14%的银行抵抵押贷款，，买价为680000美元。。该公的财财务数据见见表3—5、表3——6所示，，这些数据据在可预期期的将来不不会有重大大变化。表3—51979年年简化损益益表单位：美元元销售收入5364213销售成本3494941销售和管理费用643706税前利润1225566所得税602851净利润622715表3—61979年年12月31日简化化资产负债债表单位：美元元现金532122流动负债930327应付账款662107长期应付债券（10%）500000存货1858120实收资本1000000固定资产4389701保留盈余5011723合计7442050合计7442050问题：马伦伦机械公司司是否需要要用一台自自动机器去去替换4台台人工车床床？让我们们首先从经经济上考虑虑这一问题题。Return二、净现值值分析在传统投资资决策分析析中使用净净现值法需需要首先明明确以下几几个问题：：1．相关的的时间期限限（在本例例中为12年或15年）。2．各时期期的现金增增量。3．以占地地面积为分分配依据的的间接费用用与决策无无关。4．筹资的贷贷款条件与决决策无关（包包括现存的10%贷款和和购买新设备备的14%贷贷款）。5．折旧额为为纳税可扣除除项目。6．清理旧机机器的净利现现金流入用于于购买新机器器。7．旧机器的的清理损失为为纳税可抵扣扣项目。8．选择计算算净现值的折折现率。表3—7购购买新新机器的现金金流量分析单单位：美美元买价68000减：清理旧机器现金流入（240000）账面余额（590000-114000）47600售价240000清理损失236000清理损失46%抵税46%（108600）投资额10%（68000）净买价263400每年节约现金流量工资节约（3人、2班、52周、5天、8小时、10美元/小时）124800占用面积节约（无关成本）0维护费节约20000税前年节约现金流量144800税前年节约现金流量144800折旧额增加量（13000）**应税利润增加量131800减：所得税增量46%（60600）考虑纳税影响后的年节约现金流量84200*四舍五入至至百元。**人工车床床年折旧额=（590000－20000）/15=38000（美美元）新机器年折旧旧额=（680000－68000）/12=51000（美美元）折旧差额=51000－－38000=13000（美元））小结：第0年年（1980年初）现金金流出量为263400美元。第1年～第12年（1980—1991年）年年现金流入量量为84200美元。因因为该项目的的现金流量为为先出后入，，不存在再投投资现象，所所以可以使用用内部报酬率率IRR进行行投资决策。。查表可知IRR=+32％。表3—7显示示，该项目的的内部报酬率率仍高达32％，比公司司贷款利率14％高出18个百分点点。从节约成成本的角度讲讲，购买新机机器不失为一一个很有吸引引力的方案。。从对待风险的的态度看，马马伦机械公司司的管理层很很有可能偏于于保守：现金金持有量是销销售收入的10％（（532122/5364213））；长期负债债仅占所有者者权益的8％％（500000／6011723）；速动比比率达到1.28（532122＋662107）／930327）；大量堆堆积存货，存存货周转天数数为191天（1858120/3494941×360）。如果果马伦机械公公司的整体经经营管理方式式与它的财务务管理风格一一样保守的话话，那么，按按传统管理会会计的思维模模式，面对如如此高的内部部报酬率，马马伦机械公司司将用自动机机器更新人工工车床。在使用财务分分析结果时，，我们还应注注意其他因素素对这一分析析的影响，例例如人工车床床操作员与新新机器操作员员的工资率的的可比性；维维护费随着新新机器的使用用而降低的可可能性；生产产设备的更新新对马伦机械械公司与巴克克尔钻探公司司的关系会产产生何种影响响；新机器对对产品质量的的影响等。总总之，当传统统管理会计面面对这种分析析结果时，往往往认为应该该更新生产设设备。Return三、对案例的的进一步分析析尽管财务分析析的结果很明明显，但仍有有必要对它进进行更细致深深深入地分析析。其中一个个最大的问题题就是清理旧旧机器的现金金流量对财务务结果的影响响，它将新机机器的买价降降低了348600美元元（$240000现金金收入+$108600纳税影响））。设想一下，如如果马伦机械械公司使用的的是已提完折折旧，并且没没有残值的机机器，那么新新机器的净买买价将从现在在的263400美元变变为612000美元（（680000－68000）。同同时，税后年年节约现金流流量将从现在在的84200美元变为为101700美元（增增加的17500＝38000×46%，即旧旧机器折旧额额从38000美元变变为0对所所得税的影响响）。此时，，该项目的内内部报酬率IRR也从+32％变为为+12％。。由此可见，这这一项目62.5%[(32%－12%)/32%]的吸吸引力来自于于旧机器较高高的账面余额额。也就是说说，更新设备备的收益率有有一半以上来来自于旧机器器投入使用3年期间的低低折旧。对每一个影响响因素进行敏敏感性分析并并不是本章讨讨论的范围，，之所以对财财务分析的结结果作出如上上进一步剖析析，主要是为为了说明在定定量分析的过过程中，存在在许多设想与与假定，而这这些设想与假假定的变化将将对分析结果果产生重大影影响，从而降降低对决策的的有效性。在本案案例的的分析析过程程中，，如果果采用用以下下合乎乎情理理的假假设，，将会会导致致完全全不同同的净净现值值和内内部报报酬率率。（（1））保留留人工工车床床作其其他用用途，，为巴巴克尔尔钻探探公司司的钻钻头购购入1台自自动机机器；；（2）购购买4台新新的人人工车车床，，以取取代4台旧旧车床床。除了仔仔细考考虑定定量分分析的的各种种假定定以外外，公公司管管理层层还应应该对对更新新生产产设备备带来来的以以下问问题有有充分分的思思想准准备。。1．丧丧失生生产的的灵活活性。。现在在，尽尽管这这4台台车床床只为为巴克克尔钻钻探公公司生生产钻钻头，，但是是，马马伦机机械公公司有有能力力用1台、、2台台或3台人人工车车床生生产出出加工工程度度不同同的、、灵活活多样样的机机械产产品。。而新新的自自动机机器将将4台台车床床的所所有工工序集集于一一身，，只能能生产产全工工序产产品，，将会会丢失失只需需部分分加工工，低低价值值的产产品市市场。。2．增增加停停工风风险。。现在在，1台车车床出出问题题，可可以改改装其其他3台车车床中中的1台，，用加加班时时间夺夺回丢丢失的的产量量。使使用新新机器器，一一个工工序出出问题题就意意味着着整个个生产产的停停顿。。公司司必须须更加加重视视对新新机器器的维维护工工作，，使之之少出出问题题。而而这种种维护护工作作已从从原来来熟悉悉的机机械专专业转转向了了新的的电子子专业业。3．．减减少少工工人人人人数数。。新新机机器器使使用用后后，，马马伦伦机机械械公公司司需需要要解解雇雇8名名机机械械工工人人，，雇雇用用2名名新新的的计计算算机机操操作作员员。。这这种种人人员员流流动动将将会会给给公公司司其其他他员员工工的的士士气气产产生生何何种种影影响响？？对对产产品品质质量量和和劳劳动动生生产产率率产产生生何何种种影影响响？？4．．恶恶化化对对外外报报出出的的财财务务报报告告。。旧旧机机器器的的税税后后清清理理损损失失236000××（（1－－46%））=127440（（美美元元））在在净净现现值值分分析析过过程程中中，，因因不不涉涉及及现现金金流流动动而而作作为为无无关关成成本本。。但但在在对对外外报报出出的的财财务务报报告告中中，，这这一一税税后后清清理理损损失失必必将将减减少少当当年年利利润润。。由由于于财财务务报报告告的的使使用用者者通通常常将将利利润润额额作作为为公公司司管管理理层层的的业业绩绩评评价价标标准准，，因因此此，，利利润润额额下下降降20%（（127440/622715））将将对对管管理理层层造造成成较较大大压压力力，，对对公公司司的的公公众众形形象象产产生生不不利利影影响响。。5．．为为什什么么是是现现在在而而不不在在3年年前前作作出出购购买买自自动动机机器器的的决决策策？？为为什什么么在在这这么么短短的的时时间间内内改改变变初初衷衷？？3年年前前，，当当公公司司投投资资590000美美元元购购买买人人工工车车床床时时，，自自动动机机器器的的成成本本是是多多少少？？这这3年年中中到到底底发发生生了了什什么么重重大大变变化化？？是是否否可可以以认认为为3年年前前作作出出的的决决策策是是一一个个错错误误的的决决策策？？总之之，，这这些些定定性性问问题题都都属属于于在在决决策策中中应应考考虑虑的的与与战战略略有有关关的的内内容容。。公公司司必必须须权权衡衡建建立立在在案案例例中中经经济济假假设设基基础础上上得得出出的的出出色色的的内内部部报报酬酬事事与与公公司司战战略略地地位位的的变变化化。。这一一决决策策显显然然是是企企业业战战略略层层次次的的决决策策。。同同时时，，从从企企业业的的资资产产负负债债表表不不难难看看出出，，马马伦伦机机械械公公司司的的管管理理存存在在着着存存货货大大量量积积压压（（存存货货周周转转率率为为年年1.9次次，，而而国国际际同同业业水水平平为为年年15次次））；；没没有有充充分分利利用用财财务务杠杠杆杆从从而而取取得得负负债债利利息息税税前前抵抵扣扣的的好好处处等等问问题题。。这这些些都都意意味味着着马马伦伦机机械械公公司司确确实实需需要要进进行行战战略略重重组组（（重重新新确确定定战战略略地地位位））。。战略略重重组组与与公公司司为为节节约约成成本本进进行行的的战战术术调调整整有有本本质质的的区区别别。。在在这这个个案案例例中中，，最最关关键键的的战战略略问问题题是是在在未未来来的的经经营营管管理理中中，，马马伦伦机机械械公公司司：：（（1））紧紧跟跟技技术术发发展展的的脚脚步步，，走走大大众众化化的的自自动动机机器器金金属属加加工工道道路路；；（（2））维维持持一一支支高高技技术术的的人人工工队队伍伍，，走走灵灵活活的的特特殊殊金金属属加加工工道道路路。。在这个案案例中，，自动机机器的加加工过程程降低了了生产的的灵活性性。但是是，随着着技术不不断进步步，安装装和维护护成本不不断降低低，自动动机器必必将比人人工机器器具备更更高的灵灵活性。。马伦机械械公司是是否应该该现在购购买自动动机器，，削减工工人，并并致力于于未来更更复杂的的自动机机器对金金属的加加工？或或者，坚坚持使用用人工车车床、高高级技工工，在劳劳动力密密集型的的特殊金金属加工工中寻找找生存和和发展的的机会？？这对于于当时的的小型订订单式机机械公司司的确是是一个关关键的选选择。马伦机械械公司现现在以人人工车床床、劳动动力密集集型的生生产方式式，创造造了较高高的税、、息前利利润率[（1225566+50000））/5364213=24%]。净净资产收收益率（（622715/6011723=10%）偏低低，这主主要是保保守的财财务结构构造成的的。如果公司司的净资资产减少少2500000美元元，而以以12%的利率率贷款2500000美元，，那么净净资产收收益率将将提高至至13%[（622715－－2500000×12%××54%）/（（6011723－2500000）]。。由此看看来，现现在的战战略———“坚持持使用人人工车床床、高级级技工，，在劳动动力密集集型的特特殊金属属加工中中寻找生生存和发发展的机机会”似似乎是适适合马伦伦机械公公司发展展的。但是，1980年前后后正是经经历了1973—1979年年石油危危机后的的一个石石油钻井井业的繁繁荣时期期，与此此相关的的产业都都处于一一个高速速增长的的时期。。尽管石石油钻探探用的机机器、设设备、零零件的价价格每年年以18％的速速度增长长，但石石油钻探探公司仍仍愿意支支付更高高的价钱钱，因为为石油买买卖的利利润增长长得更快快。这似似乎正是是马伦机机械公司司扩大规规模，提提高技术术，减少少对人工工的依赖赖（人工工成本将将随着石石油业的的繁荣稳稳步升高高）的大大好时机机。这截然相相反的两两种结论论显然都都是以案案例背景景资料的的合理解解释为基基础的。。问题在在于这样样的推理理过程不不能得出出明确的的答案。。因此，，只找出出与决策策相关的的因素是是远远不不够的，，还必须须使定性性分析的的过程趋趋于逻辑辑化、合合理化。。（一）争争优势分分析由于本案案例中给给出的背背景资料料有限，，无法对对五个影影响企业业生存的的因素加加以分析析，但是是可以大大概说明明企业应应选择的的竞争战战略———低成本本战略或或是高差差异战略略。企业业的竞争争优势是是随着企企业实力力的变化化而改变变的，然然而成本本分析始始终是企企业在竞竞争中取取胜的关关键因素素。由于采用用低成本本战略首首先要大大幅度地地降低成成本，这这就要求求企业提提高产量量，形成成规模经经济。而而作为小小型企业业的马伦伦机械公公司在一一段时期期内是不不大可能能达到这这种成本本水平与与同业中中的大企企业竞争争的。因因此，马马伦机械械公司的的明智选选择是高高差异战战略，在在自己选选定的目目标市场场中利用用特殊的的技能、、过硬的的质量和和快速的的资本周周转留给给顾客鲜鲜明的印印象，在在行业竞竞争中占占据一席席之地。。（二）价价值链分分析从价值链链的角度度来讲，，购买新新机器将将会更紧紧密地把把马伦机机械公司司和其主主要顾客客——巴巴克尔钻钻探公司司联系在在一起。。如果马马伦机械械公司不不能找到到其他顾顾客（他他们同样样需要经经过四步步骤加工工的零件件）的话话，那么么它对巴巴克尔钻钻探公司司订单的的依赖性性就会增增加。如如此一来来，在产产品价格格的讨价价还价中中，巴克克尔钻探探公司将将会占据据主动，，使马伦伦机械公公司面临临降低价价格、减减少利润润的风险险。同时，新新机器的的应用和和劳动密密集型的的降低意意味着马马伦机械械公司与与其原材材料供应应商的关关系也更更加密切切，这是是由于新新机器采采用自动动化生产产，必然然对原材材料的质质量要求求有所提提高造成成的。简简而言之之，从价价值链的的角度来来讲，这这项投资资将导致致马伦机机械公司司在与顾顾客和供供应商的的交往中中降低谈谈判筹码码，更加加依赖价价值链的的上端和和下端。。对于一一个随着着环境的的变化及及时调整整自身的的产品组组合以适适应市场场的小企企业来说说，这种种依赖性性的提高高将成为为企业经经营中的的一大弱弱点。（三）成本动动因分析是否有足够够重要的成成本动因支支持马伦机机械公司进进行这种生生产形式的的基本改变变呢？从结构性成成本动因分分析，生产产规模在本本案例中并并不是主要要成本动因因，对小企企业来讲，，它所产生生的效益是是极为有限限的；由于于该行业现现存企业中中有众多小小企业，所所以搞纵向向联合，延延伸价值链链，形成小小而全的企企业也不经经济；但是是，经验却却在传统的的分步机加加工生产形形式下成为为主要的结结构性成本本动因———工人取得得经验的速速度较慢，，而且快速速的人员流流动会造成成大量的成成本支出和和特殊机加加工产品市市场的丢失失。实际上，马马伦机械公公司的这一一投资决策策对成本动动因的影响响在于企业业是“技术术化”，还还是“经验验化”。这这一选择将将决定其他他结构性成成本动因。。而执行性性成本动因因则与这一一战略级的的投资决策策关系不大大。尽管这一案案例的背景景资料有限限，对企业业内部的部部门设置和和生产流程程不了解，，只能对企企业的竞争争优势、价价值链和成成本动因作作极为粗略略的分析，，但是仍然然可以看出出，用新机机器取得的的低成本和和低生产灵灵活性取代代原来的人人工经验是是十分不明明智的。与与净现值分分析得出的的结果相反反，从战略略层面来考考虑这项投投资方案，，结果是否否定的。马伦机械公公司的案例例说明了传传统管理会会计中以净净现值分析析为主的投投资决策分分析具有的的局限性，，只考虑投投资项目的的财务效益益并不能抓抓住整个问问题的全貌貌。只有站站在企业战战略的高度度，把定量量分析与定定性分析相相结合，才才能作出符符合企业长长远目标的的投资决策策。Return四、投资决决策分析程程序从以上的论论述中我们们可以看出出，企业的的投资决策策是一个十十分复杂的的过程。定定性分析和和定量分析析到底应该该以什么样样的形式结结合起来？？竞争优势势分析、价价值链分析析和成本动动因分析的的关系应该该如何处理理？为解决决这些问题题，有必要要建立起一一整套投资资决策分析析程序。1996年年，在英国国的“管理理会计”季季刊上，首首次提出了了战略投资资决策的系系统分析程程序（如图图3—8））。成本动动因分析否分析顾顾客需需求分析竞竞争对对手的的产品品确定产产品性性能和和目标标价格格确定竞竞争对对手的的概况况生产