战略人力资源管理之EMBA授课讲义之机密版

战略性人力资源的

系统整合与管理

(EMBA)中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋国际认证权威认证

全国迷你型MBA职业经理双证班本课程特点与要求特点：全球视野，问题导向基于战略，系统思考EMBA教育的相关观点课程要求：全心投入，互动参与相互学习，勤于思考系统掌握，重点深入主要参考书目课程要求全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入课程目标通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。课程内容第一单元：问题的提出——中国企业的战略转型对人 力资源管理提出的新要求第二单元：企业的人力资源战略意识与人力资源战略 管理能力第三单元：战略性人力资源管理系统设计第四单元:人力资源角色与责任承担第五单元：中国企业人力资源管理典型问题第六单元：人力资源管理理论与实践探索讲师介绍彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《东风日产共同行动纲领》《中国移动文化》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均就出自该团队之手。

第一一单单元元：：问问题题的的提提出出————中中国国企企业业的的战战略略转转型型和和系系统统变变革革对对人人力力资资源源管管理理提提出出的的新新要要求求一、、中中国国企企业业正正进进入入新新的的战战略略转转型型与与系系统统变变革革期期战略略转转型型的的八八个个要要点点：：1、、从从机机会会导导向向转转到到战战略略导导向向（（战略略性性人人力力资资源源与与核核心心人人才才队队伍伍建建设设）2、、从从单单一一追追求求成成长长规规模模转转向向规规模模与与效效益益并并重重（（量利利平平衡衡，，从从结结构构优优化化要要效效益益，，人人才才结结构构优优化化与与人人均均效效率率）3、从从粗放放式资资源投投入、、人海海战术术到集集约化化、精精细化化、精精益化化管理理（跑马圈圈地与与精耕耕细作作，猎猎手与与农夫夫、从从业余余选手手到职职业选选手）4、企企业家家个人人的成成功转转向团团队的的成功功（企业家家的转转型与与领导导力建建设，，企业业家与与职业业经理理人，，人治治与理理性、、基于于治理理结构构的人人力资资源管管理）5、从从依赖赖潜规规则走走向阳阳光规规则（凭能能力凭凭业绩绩吃饭饭的阳阳光规规则））6、从从点的的创新新走向向系统统创新新（系统变变革与与创新新能力力的提提升，，企业业整体体竞争争能力力的提提升）7、从依赖单单一资源到学学会整合资源源（经营人才与经经营客户，基基于价值链的的产业整合与与人才整合）8、从本土化化走向国际化化（国际化的内在在管理平台的的构建与国际际化的人力资资源，跨文化化管理：超越越文化、融合合文化、创新新文化）二、企业的战战略转型与系系统变革对人人力资源管理理提出的新要要求将人力资源的的战略意识有有效的转化为为人力资源的的战略管理能能力，以支撑撑企业核心竞竞争力的形成成及企业战略略目标的实现现。——企业人力力资源战略管管理能力的提提升首先取决决于企业家与与企业经营团团队的人力资资源战略思维维的确定与领领导力的培育育。优化与创新人人力资源管理理机制与制度度，提高企业业人力资源管管理的系统整整合与创新能能力，确立企企业管理的整整体竞争优势势。——企业人力力资源整体竞竞争优势的确确立取决于企企业各级管理理者人力资源源管理责任的的承担及对人人的管理能力力的提升。取取决于企业的的业务系统与与人力资源专专业职能系统统的衔接与协协同。通过企业人力力资源管理的的专业化与员员工队伍的职职业化，提高高人力资源管管理的技术含含量与人力资资源管理产品品服务的差异异化；通过人人力资源管理理的精细化与与精益化，提提高人均效率率与企业人力力资源管理开开发的有效性性。——人力资源源管理的有效效性取决于人人力资源专业业职能队伍的的职业化与管管理者的职业业化。本单元案例与与研讨：案例：神州数数码的战略转转型与“D计计划”（态度度的转变、能能力的提升、、人力资源机机制与制度的的变革）神州数码D计划的核心意识能力机制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化变革能力建设制度创新研讨：为什么么企业的战略略转型与系统统变革本质上上是人的思维维方式与行为为方式的变革革，企业与企企业人才的竞竞争是人力资资源的机制与与制度的竞争争，是人力资资源管理系统统能力的竞争争。第二单元：企业的人力资资源战略意识识与人力资源源战略管理能能力1、企业家的的自我超越与与领导力提升升目标追求封顶顶与企业家精精神决策随意浪漫漫与领导方式式转型（从机机会导向到战战略导向）以价值观为基基础的领导力力的提升企业家的人力力资源战略意意识、思维与与责任承担，，人力资源管管理第一责任任人是企业家家。案例:帮助企业家完完成系统思考考实现自我超超越(华为基基本法)高层领导力素素质模型领导力开发与与接班人计划划经理人员的职职业化计划一、企业家与与高层经营管管理团队是企企业第一战略略性人力资源源。2、董事会成成员素质与团团队能力建设设董事会的职责责与决策程序序董事会成员的的构成、角色色与素质模型型董事会成员的的绩效评估与与激励案例:董事会的组织织设计、人员员构成与角色色定位董事会的职责责与素质要求求董事会成员的的考核与激励励3、创业型企企业家与职业业经理人信任与承诺关关系的建立期望与职业经经理人自我认认知力权利结构的开开放与理性权权威的确立职业经理人的的绩效承诺与与激励经理人员的职职业化4、经营者的的选拨、评价价、激励与约约束经营者的选拨拨机制（任胜胜能力模型与与竞争淘汰））高层经营团队队的能力开发发与能力建设设经营团队的绩绩效承诺与评评估经营者的约束束机制建立（（高管团队行行为规范）经营者的激励励（年薪、经经营者持股、、股票期权、、利润分享计计划）经营者的薪酬酬水平与结构构（货币收入入与非货币收收入、长期收收入与短期收收入）案例:经营团队绩效效管理系统设设计（绩效指指标、述职与与述能、绩效效管理能力提提升）经营团队薪酬酬与激励设计计（年薪、股股票期权、MBO、个性性化的全面薪薪酬设计、非非货币性激励励）案例：华为干部选拨拨的三维立体体关系：由过过去的业绩与与品德二维转转化为三维，，即素质、业业绩与品德，，明确了递推推顺序；业绩绩是基本的门门槛，是纳入入干部考查视视线的先决必必要条件，品品德是排斥性性条件，不好好一定不行，，在此情况下下，素质是提提拨的依据，，良好的素质质是高绩效可可持续保证的的基础。华为干部大会会要点：一要要全面准确认认识和评价业业绩，从关注注短期业绩转转向决定市场场长期发展的的关键业绩，，同时对管理理者业绩要看看与前任比，，与自己上年年度比有多少少进步，与业业界最佳竞争争对手比差距距在哪里；二二是要对品德德的把握，强强调主管对下下属品德的关关注，主管要要对下属的工工作和生活有有深入的了解解和掌握，要要能给出具体体的评价，如如对公司忠诚诚，不仅体现现在大的方面面，而且体现现在当有人损损害公司利益益时，能否站站出来反对等等等。三是干干部要有培养养下属的责任任和意识，对对于中高级干干部来说，培培养下属就是是使命感具体体体现之一。。要给下属做做表率，在实实践中通过导导师制传帮带带。四是要养养成自我批判判的习惯，要要自我纠错，，还要有反思思习惯，对工工作要时时反反思。五是ＥＥＭＴ成员（（经营管理团团队）宣言主主要是品德方方面内容，做做为中高级干干部首先要忠忠于公司，忠忠诚于公司的的理念和事业业，将自己的的事业融入到到公司的事业业之中，不仅仅自己不参与与公司以外的的各种经济活活动，而且要要时刻告诫和和教育下属，，见到有人损损坏公司利益益行为（包括括信息安全、、说怪话、用用公司资源从从事私事等行行为，要勇于于站出来；其其次，要有强强烈的使命感感，这是内在在的自我驱动动力。公司强强调干部要自自我驱动，不不停地跑，特特别是高级干干部物质待遇遇是有保证了了，仅靠职位位驱动是会越越走越窄的。。使命感虽然然是精神层面面的东西，但但是可以通过过具体行为体体现的。第三三要对关键事事件有足够的的敏感性，要要从公司整体体战略考虑，，服从大局。。实际工作中中，部分主管管有为难情绪绪，对一些关关键事件（如如专项项目等等），功利成成分看得重，，认为短期增增不了多少销销售额，不予予重视。第四四作为干部要要四海为家，，服从组织安安排，要形成成共识。二、企业的可可持续发展、、核心能力与与人力资源可持续性发展展的基本含义义：

活下下去——基业业常青

活得得好——做大大做强企业可持续发发展与人力资资源企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统

企业的核心价价值观要通过过员工的能力力与行为来落落地客户的忠诚来来源于员工的的忠诚与贡献献（1）理念依依据——使命命愿景与核心心价值观一个企业能做做多大取决于于这个企业（（尤其是企业业家）的境界界与追求，一一个没有理念念追求的、没没有文化的企企业是不可能能持续发展的的。使命：企业存存在的理由和和价值，即回回答企业是什什么。愿景：企业渴渴求的未来状状态，即回答答企业将成为为什么样的企企业。核心价值观：：企业确定下下来的处理与与股东、客户户、社会、员员工关系的基基本准则与是是非标准。1、企业的可可持续发展的的理念与现实实依据企业文化首先先是通过人来来对企业的经经营与管理产产生作用的，，其作用途径径主要有两种种：企业文化通过过影响企业的的决策行为进进而影响企业业的发展方向向与战略决策策（基于价值观的的高层领导团团队与领导力力建设是人力力资源战略管管理能力提升升的关键）企业文化通过过影响企业员员工的行为习习惯进而影响响企业的执行行能力（认同企业文化化的员工的核核心专长与技技能的培养，，是人力资源源开发与管理理的核心）案例：从《华为基本本法》到《蓝蓝巢哲学》——中国企业业探索可持续续发展的理念念依据的进程程《华为基本法法》《华侨城宪章章》《迈普之道》》《新奥企业纲纲领》《白沙文化发发展纲要》《中国电信文文化》《三星文化》》《中国移动文文化》《蓝巢哲学》》《东风日产共共同行动纲领领》（2）可持续续发展的现实实依据市场客户忠诚忠诚的客户＋＋高度激发的的员工＝满意意的出资者经营客户与经经营人才经营人才经营客户企业的可持续续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与与服务员工生产率与与素质员工满意员工需求得到到满足与个人人价值实现企业人力资源源产品服务的的提供企业人力资源开发发与管理系统统企业经营价值值链企业经营价值值链——人力资源如何何来为企业创创造价值如何经营人才才？员工是客户，，要为客户持持续提供人力力资源产品与与服务实现对人才的的分层分类管管理，通过创创新的人力资资源产品与服服务，满足不不同层次不同同员工的需求求，提高人力力资源管理产产品与服务的的组合和创新新能力，通过过人力资源机机制与制度的的持续创新，，为不同层次次、不同种类类的员工提供供个性化的人人力资源系统统解决方案，，实现人力资资源产品与服服务的精细化化组合管理。。为员工提供多多元的价值分分配形式（包包括：机会、、职权、工资资、奖金、福福利、期权、、利润分享、、学习、信息息分享、认可可、荣誉等））。人力资源管理理要从“行政政－权力”驱驱动转向“客客户－价值””驱动企业管理以人人为本，尊重重人性，承认认人的价值客户价值驱动动对人力资源源管理活动的的需求，人力力资源管理活活动的起点和和终点源于客客户和市场,人力资源管管理要为员工工创造价值，，为企业创造造绩效。关注需求（贴贴近客户，有有效沟通）创新机制（差差异化的产品品服务）人力资源产品品的研发设计计机构人才的价值增增值与人力资资本，企业人人才成长与发发展环境的优优化人力资源源管理者要成成为“工程师师＋销售员””，人力资源源部门是企业业人才品牌价值值与最佳雇主主品牌创建：：最佳雇主品牌牌的评价标准准：员工工资资和奖励、员员工培训、升升职和个人发发展、企业文文化和工作环环境、创新与与未来、社会会福利。思考提高速度（组组织简化，流流程整合）创造价值（角角色转型，人人力资源绩效效）········2、企业的核核心能力与人人力资源什么是核心能能力“核心能力””（corecompetence）一一词始见于1990年C.K.普拉拉哈拉德和G.哈默在《《哈佛商业评评论》上发表表“公司的的核心能力””（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。这是管理学界界里程碑式的的经典之作，，从此企业核核心能力的理理论在欧美管管理学和企业业界迅速成为为战略管理的的主流，流行行至今十余载载，依然强势势不衰。根据C.K.普拉哈拉德德和G.哈默默德的核心能能力定义，企企业核心能力力是“组织中中的积累性学识：特别是如何何协调不同的的生产技能和和有机结合多多种技术流的的学识。如果果说核心能力力是关乎多种种技术流之协协调整合的，，那么它也是是关乎工作组组织方式和价价值传递的””。什么是核心能能力普拉哈拉德和和哈默尔在1994年对对“核心能力力”的定义进进行了修正，，提出核心能能力是能够提提供给消费者者特殊价值的的一系列技能能和技术的组组合。例如Sony公司的核心心能力是微型型设计，因此此Sony率率先为消费者者创造出便携携式的电子产产品。联邦快递公司司的核心能力力是物流管理理，其为消费费者带来的好好处是准时送送货。在普拉哈拉德德和哈默德的的经典定义里里，强调了几几点：核心能力是学学识；核心能力是““积累性的””；核心能力是协协调不同的生生产技能和有有机结合多种种技术流的；；核心能力是要要求组织整体体协同的。这这种能够有机机结合多种技技术流和协调调不同生产技技能、从而衍衍生出众多最最终产品来的的能力，即是是公司的核心心能力。什么是核心能能力什么是核心能能力此后有众多学学者提出了他他们对“核心心能力”的看看法：核心能力是提提供企业在特特定经营中的的竞争能力和和支柱优势基基础的一组相相异的技能、、互补性资产产和规则———蒂斯、皮皮萨诺和舒恩恩(Teece、PisanoandShuen，1990)核心能力是组组织资本和社社会资本的有有机结合，组组织资本反映映了协调和组组织生产的技技术方面，而而社会资本显显示了社会环环境的对企业业核心能力的的重要性———埃里克森和和米克尔森(1998)什么是核心能能力核心能力是某某一组织内部部一系列的互互补的知识和和技能的组合合，它具有使使企业的一项项或多项业务务达到世界一一流水平的能能力。同时，，核心能力由由洞察预见能能力和一线执执行能力构成成。洞察预见见能力主要来来源于科学技技术知识、独独有的数据、、产品的创造造性、卓越的的分析和推理理能力等。一一线执行能力力产生于这样样一种情形，，即最终产品品或服务的质质量会因一线线工作人员的的工作质量而而发生改变。。——麦肯锡有的学者把核核心能力的特特征归纳为：：学不到，即核核心能力具有有不可模仿的的特性；买不来，即核核心能力具有有不可交易的的特性；偷不走，即核核心能力具有有不可转移的的特性；拆不开，即核核心能力具有有不可分割的的特性；离不了，即核核心能力具有有不可或缺的的特性。还有学者认为为核心能力具具有“五个一一点”：应该具有但是是目前还欠缺缺的一点；比别人多的那那一点；比别人抢先的的那一点；比人家独特的的那一点；比人家好的那那一点。什么是核心能能力企业核心能力力的四大特征征第一，价值性性（Valuable））：价值＝收益益/成本，即即企业获取并并持续拥有这这项因素的收收益与成本之之比必须大于于1，否则企企业得不偿失失。收益成本本之比越高，，它对企业核核心能力的贡贡献也就越高高。因此“价价值”标准位位列四个标准准之首。第二，独特性性（Unique）：一个企业拥拥有的核心能能力应该是企企业独一无二二的,即其他他企业所不具具备的(至少少暂时不具备备),是企业业成功的关键键因素。核心心能力的独特特性决定了企企业之间的异异质性和效率率差异性，是是解释一个企企业竞争优势势的重要原因因。核心能力的特特征第三，难模仿仿性(Inimitable)：核心能力在企企业长期的生生产经营活动动过程中积累累形成,深深深打上了企业业特殊组成、、特殊经历的的烙印,其它它企业难以模模仿，至少在在短期内难以以模仿。第四，组组织化（（Organized）：核心能力力不是组组织拥有有的某一一单一要要素、资资源或者者技术，，而是多多种能力力相互整整合而形形成的组组织化的的系统能能力。核心能力力的特征征对企业核核心能力力的界定定组织自主主拥有的的、能够够为客户户提供独独特价值值的，竞竞争对手手在短时时间内无无法模仿仿的、各各种知识识、技能能、技术术、管理理等要素素的集合合。——彭剑剑锋关键点：自主拥有有创造独特特价值难以模仿仿组织化的的要素集集合企业的核核心能力力2、实现现企业核核心能力力与人力力资源的的系统整整合PlanningExecution使命追求求核心价值值观组织的基基本原则则与价值值取向是是什么？？组织业务流程程“我们必必须在哪些方方面做的更优优秀?”核心人才才核心专长长与技能能顾客在哪哪些方面面与员工工有接触触？“员工的的行为方方式是否否正确？？”人力资源源的关键键要素核心人才才的素质质模型人力资源源实践“我们必必须拥有有什么样样的人力力资源管管理实践践？”“我们如如何吸引引、开发发、激励励与保有有信奉组组织价值值观的员员工？””战略核心能力力“我们如如何展开开竞争？？”“我我们能为为顾客提提供哪些些竞争对对手所不不能提供供的产品品与服务务？”执行规划案例（1）企企业的核核心能力力来源于于企业的的核心人人才与员员工的核核心专长长与技能能战略价值值稀缺性低高高核心人才才根据核心心专长招招募关注对公公司战略略贡献的的评价提供定制制化的培培训，重重点培养养，关注注长期投投入采取倾斜斜性的以以团队为为基础的的、分享享薪酬政政策，为为能力付付薪a通用人才根据经验外部招募根据职责进行考核提供满足工作要求的短期培训采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪b辅助人才采取外包方式或者根据特别任务招募根据目标完成情况考核，关注差错率提供限于流程、规章的操作性培训为工作结果（计件/计时）付薪c稀缺人才以任务和项目为核心，短期雇佣。采用市场谈判工资制人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。d核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力；通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。abcd（２）企企业的核核心能力力来源于于人才结结构的优优化与与整合互补型人人才团队队的建设设，组织织内各种种技能的的整合与与管理，，形成团团队与组组织核心心能力。。学习型组组织的创创建与知知识共享享系统的的建设，，驱动组组织知识识的积累累、融合合、转换换与创新新。认同组织织文化，，目标一一致，各各具核心心专长与与技能的的组织化化人才队队伍是企企业核心心竞争力力的来源源。三、关注注人的未未来潜力力，挑选选符合战战略性需要的高高绩效的的人才。。选人比培培养人更更重要员工胜任任能力模模型的建建立案例:三星的人人才第一一主义麦当劳不不用天才才的用人人机制四、制定定具有执执行力的的人力资资源战略略规划体体系标杆参考考：印度度CEO成功的的方程式式是什么么？内在优势势超越自我我管理的成成熟度商业卓越越性适应性思思考企业家驱驱动力卓越的执执行力管理环境境对外交流流组织意识识股东影响响力激励团队队团队领导导力驱动变革革授权研讨：中中国企业业家的胜胜任能力力特征研讨形式式：分组组研讨第三单元元：战略性人人力资源源管理系系统设计计1、企业的的战略思思维与解解读。人力资源源模式与与机制要要与战略略需求为为依据，，要通过过人力资资源的能能力建设设与机制制创新驱驱动企业业战略目目标实现现。2、人力资资源系统统设计的的价值取取向。人力资源源的系统统设计要要以企业业的核心心价值观观为基础础。人力力资源管管理的管管理哲学学的基本本假设：：人性的的假设、、人与自自然关系系的假设设、组织织与人的的关系的的假设、、人际关关系的假假设、货货币资本本与人力力资本关关系的假假设。一、战略略性人力力资源系系统设计计的依据据3、企业业的治理理结构与与组织的的运营模模式与人人力资源源的系统统设计。。企业的治治理结构构与人力力资源管管理（人人力资源源管控模模式选择择，人力力资源决决策机制制与权利利分配，，货币资资本与人人力资本本）企业的组组织运营营模式与与人力资资源管理理（分权权组织模模式与集集权组织织模式下下的人力力资源模模式选择择，跨团团队、跨跨职能的的人力资资源组织织模式，，网络性性组织与与人力资资源模式式，矩阵阵组织与与人力资资源模式式）知识劳动动密集型型企业与与体力劳劳动密集集型企业业的人力力资源模模式4、企业业的生存存环境与与人力资资源模式式的选择择。企业的产产业性质质与人力力资源系系统企业的所所有制性性质与人人力资源源系统市场人才才竞争与与企业人人才竞争争的策略略与方式式行业最佳佳标杆实实践与企企业人力力资源模模式案例乔家大院院二、人力力资源管管理系统统构建的的两个基基点：————职位与与人国际认证证权权威认证证全国迷你你型MBA职业业经理双双证班人力资源源管理的的基本矛矛盾———组织与与人人与组织织的矛盾盾是人力力资源管管理的基基本矛盾盾，如何何正确处处理组织织与人之之间的矛矛盾关系系并平衡衡相互之之间的利利益与价价值，是是人力资资源管理理研究中中一个古古老而崭崭新的课课题。人与组织织之间的的矛盾主主要体现现在三个个层面上上：第一，人人与组织织整体的的矛盾。人与组组织整体体的矛盾盾主要是是指人和和组织在在战略和和文化上上相适应应的问题题，人的的素质与与能力要要跟企业业的战略略、文化化与核心心能力相相匹配，，要保持持组织和和人的同同步成长长和发展展，使得得人内在在的需求求能够在在组织中中得到满满足，个个人价值值得到实实现；同同时，人人也要符符合组织织战略与与文化的的需求，，个人目目标与组组织目标标一致。。人与组组织的整整体协同同又包括括三个层层面的内内容。第第一，整整个企业业的核心心人才队队伍建设设要与企企业的核核心能力力相匹配配，以支支撑企业业核心能能力的形形成；第第二，企企业的人人才结构构要符合合企业业业务结构构与发展展模式的的需求，，要依据据企业业业务结构构的调整整与优化化进行人人才结构构调整与与优化。。第三，，每个个个体的能能力要符符合企业业战略和和文化的的需求，，个体要要认同组组织的文文化，形形成自己己的核心心专长与与技能。。第二，人人与职位位的矛盾盾。人与职职位的矛矛盾主要要是指人人与职位位的适应应性的问问题，人人要符合合岗位的的需求，，人的能能力和岗岗位的要要求要相相互匹配配，也就就是人与与岗位的的动态配配置问题题。人与与岗位的的动态配配置主要要体现在在二个方方面：第第一，个个体素质质要符合合关键岗岗位和特特定岗位位的需求求；第二二，人的的素质和和能力要要符合他他所从事事的某一一个专业业领域的的能力需需求。第三，组组织中人人与人之之间的矛矛盾。组织中人人与人之之间的矛矛盾主要要是指组组织中人人与人的的能力匹匹配和团团队人才才组合问问题，即即组织中中人与人人之间的的有效配配置问题题。在知知识型组组织中，，人在组组织中往往往不是是固定在在某一个个点上（（职位）），而是是在一个个区域里里面运动动，跨团团队、跨跨职能的的团队运运作是一一种主要要的组织织工作模模式，人人力资源源管理的的矛盾就就更多的的表现为为人与人人之间的的关系，，人与人人之间的的个性互互补与能能力匹配配，人在在团队中中的角色色定位与与位置。。要实现现人与人人之间的的有效配配置，就就要研究究人才的的互补性性聚集效效应。（1））组织织和工工作的的变化化在新经经济时时代，，组织织所面面临的的环境境越来来越不不确定定，客客户的的需求求呈现现多样样化、、个性性化的的特点点，组组织的的模式式以及及员工工的工工作模模式要要适应应客户户需求求的变变化而而不断断变革革。组组织变变革与与创新新成为为一种种常态态，这这使得得职位位关系系日趋趋复杂杂，职职责越越来越越模糊糊，职职位分分析缺缺乏对对战略略、组组织、、流程程的整整体适适应能能力。。这就就导致致了职职位的的不确确定性性，组组织中中的工工作或或职位位不再再像过过去那那样是是稳态态的，，而是是动态态的。。组织织和组组织中中的工工作出出现的的新特特点具具体表表现在在以下下这些些方面面：人力资资源管管理基基本矛矛盾的的新变变化第一，，组织织设计计的基基点发发生了了变化化，过过去组组织设设计是是基于于目标标和功功能的的，现现在则则是基基于战战略业业务发发展的的需求求和客客户发发展导导向。。客户需需求是是不断断变化化的，，而且且也是是多样样化的的、个个性化化的。。组织织要基基于客客户价价值和和客户户需求求，就就需要要不断断的进进行相相应的的调整整和变变化。。一方方面，，组织织要适适应快快速的的变化化，对对客户户需求求作出出快速速的响响应，，就需需要不不断的的缩短短流程程。但但另一一方面面，由由于组组织制制衡的的要求求，有有些流流程不不是要要缩短短，而而是要要延长长的。。在过过去以以生产产为核核心的的专业业化分分工体体系下下，组组织的的制衡衡机制制和协协调机机制是是通过过两个个要素素来实实现的的，一一是通通过部部门分分工进进行制制衡和和监督督，一一是通通过权权力来来协调调。现现在提提出建建立客客户价价值导导向的的组织织，很很重要要的一一条就就是基基于流流程来来进行行制衡衡，就就是所所谓建建立责责任与与流程程体系系，通通过流流程结结点相相互之之间进进行制制衡，，通过过流程程来建建立基基于客客户价价值的的责任任体系系。因因此，，在组组织扁扁平化化的条条件下下，流流程成成为主主要的的制衡衡机制制，流流程并并不是是越短短越好好的，，有些些流程程是需需要延延长的的。第二，在传统统的组织中，，职位是稳定定的，工作是是确定的，职职责是清楚的的；现在工作作越来越不确确定，职责也也变得不清楚楚。因为组织织不断在变，，流程不断在在变，原有的的职位可能会会消失，职位位是完全动态态的。第三，过去的的工作是重复复性的、可复复制的；现在在的工作是创创新性的、难难以复制的，，有很多例外外的工作内容容。第四，过去的的组织部门之之间以及各岗岗位之间的边边界是清晰的的，分工是明明确的；而现现在的组织当当中，岗位之之间的边界并并不清楚，职职责划分并不不明确，尤其其是在网络型型组织和矩阵阵型组织中，，一切以市场场和客户为核核心，岗位之之间的边界是是模糊的，甚甚至是重叠在在一起的。第五，过去的的工作是按照照直线职能制制进行专业化化分工的个人人工作模式，，追求个人的的专业化；现现在更多的是是围绕一项目目标或任务进进行人才的组组合，采用项项目性和跨团团队、跨职能能的团队工作作模式，追求求人才组合的的协同性。第六，对员工工来讲，过去去强调的更多多是单一技术术要求；现在在则是多种技技能的综合要要求。第七，过去在在组织中处理理组织与人之之间的矛盾，，协同各个部部门之间的关关系，最基本本的准则是权权力法则，是是来自于更高高层级的协调调。现在处理理组织和人的的矛盾则是基基于顾客和市市场的需求，，更多的强调调责任和能力力，各部门之之间也是基于于市场与客户户需求同级自自动协调。（2）人的变变化在组织和工作作发生巨大变变化的同时，，组织中的人人也发生了很很大的变化。。知识型员工工已经成为员员工队伍的主主体，员工的的能力成为企企业竞争力的的源泉,员工工构成的多文文化背景。组组织中人的变变化主要表现现在以下几个个方面：第一，知识型型员工更具有有工作自主性性，有自我尊尊重的需求，，个性自我张张扬。人对工工作自主性的的要求、自我我实现的需求求，以及对个个性的诉求，，比以往任何何一个社会都都得到更多的的重视。第二，人的素素质结构要素素变得越来越越复杂，既有有冰山之上的的显性素质要要素，又有冰冰山之下的隐隐性素质要素素。决定成功功绩效的能力力要素既包括括一个人所具具有的专业知知识和行为方方式等表层的的因素，也包包括个性、品品质、价值观观和内驱力等等深层次的素素质要素。组组织对人的个个性、价值观观等深层次的的素质要素需需求越来越强强烈。人的素素质的内涵变变得更加丰富富而复杂多样样。第三，人的需需求变得更加加丰富和复杂杂，知识型员员工的需求是是复合性的。。知识分子既既有低层次的的物质需求，，也有高层次次的知识和精精神需求，各各层次需求交交织在一起。。在这种条件件下，人的需需求是十分复复杂的，并不不像马斯洛需需要层次理论论描述的那样样层级分明，，满足了低层层次的需求，，再转而追求求高层次的需需求。知识型型员工的需求求层次结构要要素是重叠的的、混合的，，不同层次的的需求相互交交织在一起。。第四四，，知知识识型型员员工工的的参参与与感感越越来来越越强强烈烈，，对对于于沟沟通通、、理理解解和和信信任任有有着着越越来来越越多多的的需需求求，，工工作作自自主主性性和和个个人人潜潜能能的的发发挥挥越越来来越越成成为为人人的的一一种种追追求求，，员员工工对对于于机机会会和和发发展展空空间间的的需需求求比比以以往往任任何何时时候候都都更更为为强强烈烈。。第五五，，人人与与人人之之间间的的关关系系处处理理起起来来更更加加复复杂杂。。第六六，，在在全全球球化化过过程程中中，，员员工工队队伍伍的的多多元元化化背背景景，，及及价价值值观观的的冲冲突突与与文文化化融融合合。。总之之，，在在新新经经济济时时代代，，组组织织和和工工作作都都发发生生了了巨巨大大的的变变化化，，人人本本身身也也发发生生了了巨巨大大的的变变化化，，组组织织、、职职位位和和人人都都变变得得更更加加复复杂杂。。组组织织和和人人的的变变化化促促进进了了人人力力资资源源管管理理的的基基本本矛矛盾盾————人人与与组组织织的的矛矛盾盾、、人人与与职职位位的的矛矛盾盾、、人人与与人人之之间间的的矛矛盾盾进进一一步步深深化化，，比比以以往往任任何何一一个个时时期期都都更更加加的的深深刻刻，，影影响响更更为为广广泛泛。。人人力力资资源源管管理理的的基基本本矛矛盾盾进进入入了了一一个个新新的的发发展展阶阶段段，，关关系系更更加加复复杂杂，，矛矛盾盾更更加加激激烈烈，，影影响响更更加加深深刻刻。。1、、基基于于职职位位的的人人力力资资源源管管理理系系统统核心心要要点点：：基于于职职位位来来确确定定人人在在组组织织中中的的地地位位和和价价值值人岗岗有有效效配配置置，，基基于于职职务务价价值值的的薪薪酬酬体体系系因岗岗设设人人，，以以职职位位为为核核心心确确定定人人与与组组织织、、人人与与职职位位之之间间的的关关系系以职职位位所所赋赋予予的的行行政政权权利利来来处处理理上上、、下下级级关关系系及及组组织织成成员员之之间间的的协协同同，，基基于于职职位位基基础础上上的的合合理理、、合合法法权权威威。。权权力力是是协协调调组组织织与与成成员员以以及及组组织织成成员员之之间间相相互互关关系系的的基基本本准准则则。。职位位分分析析信信息息与与职职位位价价值值成成为为人人力力资资源源各各项项职职能能活活动动的的基基础础与与依依据据关键键点点：：职务分分析与与评估估，基基于职职务价价值的的薪酬酬人岗有有效配配置因岗设设人，，严格格的定定编、、定员员、定定岗2、基基于能能力的的人力力资源源管理理系统统核心要要点：：人力资资源的的管理理哲学学关注注人、、尊重重人、、承认认人的的价值值人力资资源管管理研研究视视野拓拓宽：：人力力资源源管理理与企企业战战略、、核心心能力力对接接，人人力资资源是是企业业核心心能力力的源源泉（（人与与战略略配置置、人人与岗岗位配配置、、人与与人的的配置置）承认知知本的的价值值与人人力资资本的的剩余余价值值索取取权，，基于于治理理结构构的人人力资资源管管理（（货币币资本本与人人力资资本的的关系系）用责任任关系系代替替权力力关系系，构构建责责任与与能力力导向向的人人力资资源系系统能力所所赋予予的专专家权权威与与知识识权威威，权权力是是建立立在能能力与与知识识基础础上，，而不不是职职位基基础上上基于能能力的的薪酬酬体系系，关关注人人与人人的配配置（（互补补型人人才团团队））因人设设岗，，为未未来战战略需需求储储备人人才关键点点：货币资资本与与人力力资本本的矛矛盾处处理，，承认认人力力资本本的剩剩余价价值索索取权权员工素素质模模型（（胜任任能力力模型型）员工发发展通通道与与职业业化的的任职职资格格系统统人力资资源管管理系系统构构建的的两个个基点点———职职位与与人机制、、制度度、流流程、、技术术牵引机机制、、激励励机制制、约约束机机制、、竞争争淘汰汰机制制基于战战略的的人力力资源源规划划系统统、基基于素素质模模型的的潜能能评价价系统统、基基于任任职资资格的的职业业化行行为评评价系系统、、基于于KPI指指标的的考核核系统统、基基于业业绩与与能力力的薪薪酬分分配系系统、、基于于职业业生涯涯的培培训开开发系系统价值评评价与与价值值分配配（考考核与与薪酬酬）文化管管理三、基基于战战略的的企业业人力力资源源运行行系统统四大机机制六大系系统四大支支柱一个核核心最高境境界要点1：人力资资源开开发与与管理理系统统四大大支柱柱机制：：引入机机制，，使人人力资资源始始终处处于激激活状状态，，核心心是竞竞争淘淘汰机机制、、激励励机制制、评评价约约束机机制制度：：科学化化、系系统化化的制制度设设计，，建立立理性性权威威流程：：以客户户价值值为导导向建建立人人力资资源的的业务务流程程体系系，打打通人人力资资源业业务流流程与与企业业其他他核心心流程程的关关系技术：提高人力力资源管管理的技技术含量量。研究究、引进进、创新新人力资资源的管管理技术术，运用用人力资资源技术术，提高高人力资资源开发发与管理理的效率率要点2：：人力资源源管理的的四大机机制激励机制制推动力约束监督督机制控制力压力竞争淘汰汰机制拉力牵引机制制人力资源源管理的的四大机机制一、牵引引机制:是指通过过明确组组织对员员工的期期望和要要求，使使员工能能够正确确地选择择自身的的行为，，最终组组织能够够将员工工的努力力和贡献献纳入到到帮助企企业完成成其目标标，提升升其核心心能力的的轨道中中来。牵牵引机制制的关键键在于向向员工清清晰的表表达组织织和工作作对员工工的行为为和绩效效期望。。因此，，牵引机机制主要要依靠以以下人力力资源管管理模块块来实现现：企业的价价值观与与目标牵牵引、职位管理理与任职职资格体体系、业绩管理理体系、职业生涯涯与能力力开发体系。人力资源源管理的的四大机机制二、激励励机制：：根据现代代组织行行为学理理论，激激励的本本质是员员工去做做某件事事的意愿愿，这种种意愿是是以满足足员工的的个人需需要为条条件。因因此激励励的核心心在于对对员工的的内在需需求把握握与满足足。而需需求意味味着使特特定的结结构具有有吸引力力的一种种生理或或者心理理上的缺缺乏。激励机制制主要依依靠以下下人力资资源管理理模块来来实现：：分层分类类的多元元化激励励体系（（职权、机机会、工工资、奖奖金、股股权、荣荣誉、信信息分享享、学习习深造）；多元元化薪酬酬体系与与全面薪薪酬设计计（基于职位位的薪酬酬体系、、基于能能力的薪薪酬体系系、基于于市场的的薪酬体体系、基基于业绩绩的分享享薪酬体体系）。人力资源源管理的的四大机机制三、约束束监督机机制所谓约束束机制，，其本质质是对员员工的行行为进行行限定，，使其符符合企业业的发展展要求的的一种行行为控制制，它使使得员工工的行为为始终在在预定的的轨道上上运行。。约束机机制的核核心是企企业以目标责任任体系和以任职职资格体体系为核核心的职职业化行行为评价价体系。（1）信信息反馈馈与监控控（2）目目标责任任体系（3）经经营计划划与预算算（4）行行为的标标准化、、职业化化（5）基基本行为为规范与与天条人力资源源管理的的四大机机制四、竞争争与淘汰汰机制企业不仅仅要有正正向的牵牵引机制制和激励励机制，，不断推推动员工工提升自自己的能能力和业业绩，而而且还必必须有反反向的竞竞争淘汰汰机制，，将不适适合组织织成长和和发展需需要的员员工释放放于组织织之外，，同时将将外部市市场的压压力传递递到组织织之中，，从而实实现对企企业人力力资源的的激活，，防止人人力资本本的沉淀淀或者缩缩水。企企业的竞竞争与淘淘汰机制制在制度度上主要要体现为为竞聘上上岗与末末位淘汰汰制度。。（1）竞聘上上岗与末末位淘汰汰(四能能机制，，能上能下下、能左左能右、、能进能能出、能能升能降降）（3）人人才退出出制度(内部创创业制度度、轮岗岗制度、、自由转转会制度度、待岗岗制度、、内部人人才市场场、提前前退休计计划、自自愿离职职计划、、学习深深造)国有企业业退出机机制6、人员退出补充机制在职员工2、人员退出的氛围营造3、科学的选拔与评价人才上岗或二次上岗阶通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5、人员退出拉动机制4、人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出1、人员退出动因和依据研究1、人员员退出动动因与依依据研究究：基于于战略、、业务发发展与组组织结构构需求确确定组织织的人才才需求（（定岗定定编）及任职资资格条件件，为人人才的配配置和人人才的退退出提供供科学依依据。2、人员员退出的的氛围营营造：通通过企业业文化的的有力宣宣导，培培育健康康的企业业文化，，调整员员工心态态，营造造退出的良好舆舆论环境境并对非非正式组组织进行行有效掌掌控。3、科学学的选拔拔与评价价人才：：人员退退出机制制的一个个重点就就是如何何甄别员员工合不不合适某某一个岗岗位，这这个技术的准确性非非常重要，它它是保证结果果公平的重要要因素。只有有将合适的员员工放到合适适的岗位上，，企业的效率才能提高，，同时退出的的员工也才能能认同。这就就需要企业借借助科学的人人员测评工具具对现有员工工进行测评，确定符合合企业发展战战略需求的员员工。同时要要有针对性地地开发企业的的岗位任职资资格标准，选选拔企业所需要的人才。。4、人员退出出通道：企业业人员退出一一定要才采取取多龙治水，，多修渠，再再放水、逐步步退出的方式式。对现有人员的状况（（组织层级、、年龄、学历历、工作业绩绩等等）进行行分析，进行行相应的分类类，针对每一一类人员的共同特点，可可能的预期反反应，制定相应应政策。。同时预预测每一一项政策策适应的的人群，，可能产产生的反反应，并并建立应急预预案。企企业应采采取相应应的措施施使企业业员工阶阶梯式地地调整预预期。给给员工提提供多次次机会，，多次选选择，逐步将退退出人员员的预期期降低，，逐步将将退出人人员的关关注重点点集中到到自身是是不是适适合新的的岗位要要求上来来，转移原有的的裁员矛矛盾。其其途径包包括：内内部创业业制度、、自愿离离职计划划、提前前退休计计划等5、人员员退出拉拉动机制制：企业业可以建建立有吸吸引力的的拉动机机制，极极大地降降低退出出人员的的抵触情情绪，解解决在岗和退出出差距过过大，心心理不平平衡等矛矛盾。包包括：①①建立符符合企业业实际情情况的，，具有一一定弹性性的利益益拉动机制；②②建立有有效、简简洁的成成就补偿偿机制，，即予以以退出人人员一定定的荣誉誉或职级级追认等等；③人人性化的的人员退出运作作方式，，降低退退出人员员的抵触触情绪；；④通过过灵活的的内部分分流，避避免退出出人员的的心理障障碍，从从而有效拉动其其退出行行为。6、人员员退出补补充机制制：为保保证人员员退出的的公平公公正，防防止由于于人才的的退出而而对企业业带来的的资源流流失，应建立相相应的人人员退出出补充机机制。包包括：监监督机制制，防止止“暗箱箱”操操作；竞竞业禁止止机制；；离职面面谈机制制；保密协议议机制；；核心人人才培育育补充机机制。案例：华为严格格选拔和和培养干干部，建建立干部部队伍的的新陈代代谢机制制（1））不仅要让让员工明明白客户户导向的的原理，，而且要要从制度度上、工工作方法法上、流流程和规规划上、、日常的的考核上上，所有有的管理理都贯穿穿一个魂魂，客户户需求导导向。逼逼使员工工成为一一日生活活制度。。否定以实实现员工工个人价价值的自自由文化化，员工工在华为为改变命命运的途途径只有有两条，，一是努努力奋斗斗，二是是产生优优良的贡贡献。贡献有潜潜在的，，显现的的；有短短期的，，长期的的；有默默默无闻闻的，甚甚至被误误解的………华为给员员工的报报酬是以以他的贡贡献大小小和任职职能力为为依据，，不会为为员工的的学历、、工龄和和职称，，以及内内部“公公关”做做得好支支付任何何报酬。。认知不不能作为为任职的的要素，，必须看看态度，，看贡献献，看潜潜力。公司干部部培养、、选拔、、任用原原则：一一是认同同华为的的核心价价值观；；二是具具有自我我批判精精神。以绩效和和素质为为纬度的的干部四四象限标标准，和和“三优优先三鼓鼓励”的的干部政政策。在国际化化发展进进程中，，我们提提倡在在在“上甘甘岭”培培养各级级干部。。把具有高高尚道德德情操，，脱离了了低级趣趣味的员员工；对对公司忠忠诚，有有强烈的的责任心心、使命命感、敬敬业精神神、视客客户为衣衣食父母母的员工工；聚焦焦工作，，具有良良好任职职能力和和高绩效效表现的的员工；；敢于到到艰苦地地区去，，敢于吃吃苦耐劳劳，敢于于承担责责任的员员工，选选拔到公公司干部部队伍中中来，从从制度上上关注女女干部的的培养与与成长。。把具有领领袖风范范、高素素质与团团队感召召力的干干部，目目标方向向清晰、、管理节节奏良好好，经实实践证明明带出了了一支能能打硬仗仗的队伍伍的干部部，培养养为我们们的各级级接班人人。严格选拔拔和培养养干部，，建立干干部队伍伍的新陈陈代谢机机制（2）坚持干部部末位淘淘汰制度度，建立立良性的的新陈代代谢机制制，坚持持引进一一批批优优秀员工工，形成成源源不不断的干干部后备备资源；；开放中中高层岗岗位，引引入富有有国际化化运作经经验的高高级人才才，加快快干部队队伍国际际化进程程。加强干部部和员工工的思想想品德教教育，诚诚信教育育，坚持持不懈。。坚决反反对干部部腐败，，反对赌赌博。凡凡参与赌赌博的干干部，一一律开除除。在选选拔干部部上对没没有工作作干劲，，以及品品德错误误实行一一票否决决。建立员工工个人信信息系统统，记录录员工诚诚信方面面的信息息，包括括奖、惩惩、晋升升、任职职能力、、绩效等等信息。。华为这几几十年来来，铸造造的就是是这两个个字：诚诚信。对对客户的的诚信，，对社会会、政府府的诚信信，对员员工的诚诚信。只只要我们们坚持下下去，这这种诚信信创建的的价值是是取之不不尽，用用之不竭竭的。严格选拔拔和培养养干部，，建立干干部队伍伍的新陈陈代谢机机制（3）要点3：：人力资源源开发与与管理系系统的核核心——价值值评价、、价值分分配（考考核与薪薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结