战略危机管理

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公司危机管理

经济危机公司危机

积极成熟的标准:防止可以预防的，延迟不可避免的。1危机无处不在，但是我们要客观看待危机中国人对危机的看法是：危机=危险+机会企业面临的危机有两种：经济危机和企业危机2经济危机下的公司管理在艰难时刻，专注您的远景

困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。整理您的公司，而不是经济大局

外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。.向不熟悉的领域发展Branchoutintotheunfamiliar

管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。

目标不是恢复，而是重新定义。

忘记历史优势，着手创造新的核心优势。克服不确定性

经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。3公司危机类型主导产品的重大缺陷(e.g.三菱汽车的刹车系统等，大量产品召回)重要工厂和设备故障(e.g.北京的变电站高压电缆被撞断事件)重大的工业事故(e.g.联合碳化氢在印度的毒气外泻事件)敌意收购(e.g.固特异轮胎遭欧洲资本收购)证券欺诈(e.g.内部交易、操纵市场等)非法的财务交易(e.g.第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款)现场破坏、罢工(e.g.pollutingmeatproductsatHormel)4公司危机类型（二）非现场破坏(e.g.强生的药品投毒事件/娃哈哈钙奶被投毒事件)活动分子攻击(e.g.绿色和平组织以及动物保护组织等的活动)恐怖主义(e.g.911事件)管理者拐骗(e.g.最近的安然以及世界通讯等一系列假帐事件)自然灾害(e.g.水灾、龙卷风、地震)伪造(e.g.计算机软件和时装行业)5公司危机的特点突然爆发采取行动的时间压力决策信息不完善苛刻的审查质疑公司管理层经常陷入混乱。股价突然下跌

6引发危机的不同因素CELL3内部破坏沟通故障雇员非法行为职业健康事故CELL1重大工业事故产品缺陷计算机系统崩溃内部信息CELL2大规模环境破坏敌意收购社会危机大规模系统故障CELL4外部破坏恐怖主义、绑架伪造人力/组织/社会内部技术/经济外部7科技核心组织组织人力人力规则基础设施准备内部故障外部故障+危机8危机管理积极成熟的标准墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生预防可以避免的推迟不可避免的9危机管理和危害控制

恢复

准备和预防

信号探测

组织学习

危机管理模式10危机管理的任任务危机管理结构构化危机救援和紧紧急事态管理理股东沟通专业发言人尽量提供书面面文字信息不以信息不完完全作为挡箭箭牌搪塞新闻闻媒体冲突解决经营恢复和学学习11公司策略公司的技术组组合矩阵公司危机审计计危机管理团队队12事业部层面的的策略加强戒备，减减少弱点全行业安全规规范社区关系13技术组合矩阵阵A有选择性加固固设施B游说当局发展展基础设施.C定期安全检查查.A配合发展和社社区及当局的的紧急计划.建设必要的设设施B重新布局在合合适的位置.定期安全检查查(SME).C多元化布局A确定设施的弱弱点，强化加加固加强工厂的安安全措施B定期基础设施施审计/检查查.C定期安全检查查.安全管理的适适应变化.多元化布局A加大厂区的安安全.B安全管理的适适应变化.C定期安全检查查基础设施质量量技术的潜在危危机程度LowHighL低H高A=高度战略工具具B=中度战略工具具C=非战略工具14技术潜在危机机的评估标准准危害的意向性性(高,中,低)危害的空间范范围(平方公里或者者以设施为中中心的半径范范围)可释放能量的的中心(灾难,高,…低)危害的持久期期(天、周、年…)危及的人口(数量，中心)爆发到危害的的迟延时间(分钟,小时,天)死亡人数(平均和最大)非人类死亡数数量(平均均和和最最大大)环境境破破坏坏($清除除成成本本)对后后代代的的危危害害和和风风险险(%影响响下下代代)15危机机管管理理四四阶阶段段模模型型潜伏伏期期：：危危机机意意识识、、居居安安思思危危；；发作作期期：：危危机机处处理理、、临临危危不不惧惧；；善后后期期：：危危机机控控制制、、转转危危为为安安；；重建建期期：：危危机机化化解解、、重重整整旗旗鼓鼓。。16第一一阶阶段段：：潜潜伏伏期期增强强领领导导者者的的危危机机意意识识重视视危危机机管管理理，，把把它它放放在在企企业业管管理理的的决决策策层层次次上上来来考考虑虑要要有有远远见见、、未未雨雨绸绸缪缪，，事事先先制制定定危危机机应应急急方方案案抓住住危危机机征征兆兆，，及及时时处处理理17第二二阶阶段段：：发发作作期期临危危不不惧惧，，控控制制局局面面。。尽尽量量控控制制危危机机的的发发展展速速度度、、强强度度、、爆爆发发的的时时间间与与地地点点，，减减少少损损失失白宫宫新新闻闻发发布布会会的的启启迪迪18第三三阶阶段段：：善善后后期期回顾顾总总结结、、自自我我检检讨讨调查查、、分分析析、、审审计计，，收收拾拾残残局局19第四四阶阶段段：：重重建建期期重整整旗旗鼓鼓、、塑塑造造形形象象做好好准准备备、、应应付付危危机机强生生案案例例20新加加坡坡企企业业同同行行做做的的如如何何？？ACNIELSON200SME21过去去五五年年受受过过危危机机打打击击否否？？有否否35.3%64.7%22与西西方方比比较较遭遭受受危危机机的的可可能能性性百分分比比比较较不不可可能能8.8一样样41.2更加加可可能能50.023贵公公司司有有否否危危机机处处理理机机构构?有:43%无无:57%24危机机经经历历与与危危机机处处理理机机构构有否否过去去5年年内内遭遭受受过过危危机机44.9%55.1%过去去5年年内内未未遭遭受受过过危危机机42.0%57.3%25公司司有有否否建建立立危危机机处处理理计计划划?有:42%无无:57%26本地地中中小小企企业业与与跨跨国国企企业业比比较较有危危机机有有危危机机提提供供危危机机计划划中中心心处处理理训训练练本地地企企业业44.4%44.4%59.3%跨国国企企业业42.0%40.4%46.2%27企业业性性质质与与危危机机计计划划有否否本地地中中小小企企业业39.260.8本地地跨跨国国企企业业61.133.3外国国跨跨国国企企业业41.356.3案例：新航SQ006航班失事事处理28企业规模与危机管理企业规模备有危机计划设有危机管理机构员工有危机管理训练YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企业规模与危危机管理29中国案例研究究古人云：人无无远虑，必有有近忧。30劳资冲突发生生400多名工人集体体上访，工人人堵住了部委委大门，正常常的办公秩序序被破坏，造造成了不良的的社会影响。。上访工人集体体和部委接待待小组面谈，，由于工人在在推选代表问问题上有顾虑虑，一直僵持持不下，会谈谈一直持续到到第二天早上上。部领导要要求工人回到到工厂正常上上班，政府一一定会妥善处处理他们反映映的问题。由由部领导委派派工作组到工工厂现场办公公，解决工人人反映的问题题。在多方努力之之下，工人答答应回到工厂厂正常上班31组织机构关系系图某部下属公司电子工厂合作房地产公司55%股份100%100%32背景及原因分分析“占地农转工工”是指由于于城市规模迅迅速扩展农民民集体由农村村户口转为城城镇户口，国国家提供补偿偿和负责安排排工作。按照照政府有关规规定，农转工工无重大过失失，接受单位位五年内不得得单方面解除除劳动合同。。他们一般文文化程度不高高，以30-45岁的妇女居多多，既有农民民淳朴善良的的一面，也有有小市民狡黠黠泼辣的一面面。33工厂原有的规规模较小，主主要靠接受委委托加工维持持生计，技术术、管理水平平较低。工厂一次性接接收500多名占地农转转工，工厂一一直处于亏损损状态。为了扭转局面面，厂领导利利用工厂原有有的土地和外外商合作开发发房地产，该该项目投资达达1亿美元，全部部由外方投入入资金，预计计在三年后将将取得良好的的经济利益。。另一方面希希望通过大幅幅度提高工人人定额增加收收入，通过减减少职工福利利等措施减少少开支，但还还是无法扭亏亏为盈，相反反造成工人意意见极大，劳劳资双方对立立严重，埋下下了日后冲突突的隐患。34冲突的发展：：逐步升级在集体上访之之前，少数工工人已经多次次向公司领导导反映企业存存在的困难和和问题，要求求公司协调工工人和工厂领领导之间的矛矛盾。由于每次都是是几个人，一一直被当成孤孤立事件，没没有引起公司司领导的足够够重视，只是是敷衍一下，，没有认真调调查研究，了了解全面情况况，自然也就就没有采取相相应的措施。。工人认为上级级公司没有诚诚意解决问题题，决定直接接向公司的主主管上级———部委反映问问题。工人一一方面到合作作开发的房地地产现场阻止止施工；另一一方面，工人人集体到市政政府上访，要要求保护他们们的切身利益益。因工厂不不属于市政府府管辖，工人人就集体到部部委上访，向向部领导反映映问题。中外外合作的房地地产项目如果果工程下马或或延误，将造造成巨大的经经济损失和不不良的国际影影响。同时集集体上访直接接影响了部委委的正常办公公秩序，造成成了不良的社社会影响，引引起了各级政政府的高度重重视。35最终的结果：：大事化小双方抱着合作作务实的态度度，在各自的的立场都有较较大的妥协，，加上各级政政府的大力支支持，问题得得到了圆满解解决。工人的的要求得到了了满足，工厂厂的合作房地地产开发项目目按计划开工工，公司和工工厂的长期利利益得到了保保证。一场冲冲突到此圆满满化解。36善后后工工作作：：组组织织学学习习在解解决决工工人人的的问问题题以以后后，，公公司司领领导导及及时时改改组组工工厂厂领领导导班班子子，，从从公公司司抽抽调调得得力力的的干干部部接接管管了了工工厂厂，，积积极极推推进进工工厂厂的的改改组组计计划划，，顺顺利利地地完完成成了了过过渡渡。。争取外外方的的支持持，双双方合合资成成立新新的公公司，，将工工厂剩剩余的的员工工全部部转入入合资资企业业，既既解决决了员员工的的就业业问题题，也也为企企业的的发展展奠定定了一一个坚坚实的的基础础。公司领领导痛痛定思思痛，，深刻刻反省省，主主动从从冲突突中吸吸取教教训，，对下下属的的企业业进行行全面面的检检查，，防微微杜渐渐，防防止类类似的的事件件再度度发生生。37心得全面部部署，，倾力力全为为：财财政、、新闻闻、官官方大事化化小：：将问问题的的性质质和范范围有有效控控制分化阵阵营：：激进进、中中立、、消极极团体体抓住主主要矛矛盾：：分清清主次次，逐逐个解解决善用第第三方方：利利用部部委、、仲裁裁、公公证部部门趁机变变革：：变被被动为为主动动38全面部部署，，倾力力全为为危机发发生后后，企企业必必须调调动企企业的的全部部资源源应付付危机机，一一方面面控制制范围围，一一方面面减少少企业业的损损失。。成立危危机处处理机机构：：分头头负责责处理理有关关新闻闻机构构的关关系，，指定定了唯唯一的的新闻闻信息息渠道道，确确保一一致性性。申申请官官方的的协助助，内内部沟沟通，，信息息通报报，必必要的的财力力和支支持。。39处理的的技巧巧1：：大事事化小小在危机的的早期，，对危机机的定性性和范围围控制非非常重要要。很多事情情可大可可小，一一旦扩散散，控制制和收拾拾的难度度非常大大。比如如说中国国常说的的公了/私了，，就是一一个可以以考虑的的选择模模式。40处理技巧巧2：分分化对方也不不一定是是铁板一一