战略管理MBA公司层战略

第五讲

公司层战略山东大学管理学院课程内容第一讲战略管理导论第二讲企业使命、愿景与战略目标第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析第四讲内部环境：资源、能力与核心竞争力分析第五讲公司层战略第六讲业务层战略第七讲战略实施与控制公司层战略公司战略分为三个层次：公司层、业务层、职能层公司层战略的含义是，一个企业在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。公司层战略的内容

公司层战略的实质就是使企业作为一个整体的实力超过它的各业务单位实力简单相加的总和总体战略方向的选择，其核心问题是战略态势的选择；经营范围的设定，其核心问题是专业化经营还是多元化经营；经营范围的调整，其核心问题是经营领域的协调配置；新事业开拓，其核心问题是新事业的开发方向和成功概率分析；战略途径的选择，其核心问题是通过建立战略联盟、收购兼并还是内部成长等方式来实现企业的成长公司层战略的内容市场渗透产品开发市场开发水平一体化前向一体化后向一体化相关多元化非相关多元化内部发展收购合并战略联盟稳定型战略增长型战略紧缩型战略转向战略放弃战略清算战略公司层战略成长方向成长途径密集型成长一体化成长多元化成长主要内容：5.1稳定型战略5.2密集型成长战略5.3一体化成长战略5.4多元化成长战略5.5并购战略5.6战略联盟5.1稳定型战略稳定型战略，是指企业在内外部环境条件的约束下，在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略稳定型战略意味着，企业在战略规划期内准备提供与过去相同或相似的产品和服务，甚至在资源投入和经营目标上与过去保持基本一致稳定型战略并非是不发展或不增长，而是希望带来稳定的、非快速的持续发展

公用事业、运输行业和银行等行业的企业常用5.2企业的密集型成长战略安索夫矩阵—企业成长向量矩阵密集型成长战略：企业在原有的生产范围内利用现有产品市场的优势求得成长，也叫集约型成长战略，或集中生产单一产品或服务的战略现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元经营只有在一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，一体化战略才有吸引力一体化不等同于联合化，但一体化要通过联合的方式来实现后向一体化：前向一体化：水平一体化5.3企业的一体化成长战略直接带来经济效益联合作业内部控制与协调减少市场信息的处理成本避免市场交易带来的费用合理避税一体化可提高企业研究与开发的能力确保供应和需求提高进入障碍纵向一体化成长战略的优势经营风风险提高企企业退退出障障碍上下游游由于于关系系固定定，可可能弱弱化某某些单单位或或部门门的激激励，，可能能出现现“烂烂苹果果”效效应如何实实现一一体化化收购合并企业一一体化化成长长战略略的风风险5.4企业多多元化化战略略企业多多元化化的历历史1950--1970年代是是美国国公司司多元元化的的时期期从1970年代末末开始始，回回归核核心业业务多元化化战略略的概概念多元化化战略略：企业生生产或或提供供两种种以上上的产产品或或服务务的经经营行行为产品或或服务务之间间可以以存在在某种种联系系，也也可以以没有有联系系实质是是不同同类型型产品品和市市场的的优化化组合合战略略多元化化的层层次和和类型型低层次次多元元化中高层层次多多元化化极高层层次多多元化化单一事事业型型主导事事业型型超过95%的收入入来自自于某某一项项业务务70-95%的收入入来自自于某某一项项业务务AAB相关约约束型型不到70%的收入入来自自于主主导业业务，，所有有业务务共享享产品品、技技术和和分销销渠道道ABC相关联联系型型不到70%的收入入来自自于主主导业业务，，事业业部之之间联联系是是有限限的ABC不相关型型不到70%的收入来来自于主主导业务务，事业业部之间间通常没没有联系系ABC两种可选选择的多多元化战战略相关多元元化战略略共享活动转移核心竞争力不相关多多元化战战略有效的内部资本配置重组多元化的的原因增强战略略竞争优优势的动动机范围经济济（相关关型多元元化）共享活动动核心竞争争力的传传递市场影响响力（相相关型多多元化））通过多点点竞争阻阻止对手手进入纵向一体体化财务经济济（不相相关型多多元化））资金在内内部合理理调拨业务重组组多元化的的原因管理者的的动机分散管理理层就业业风险增加管理理报酬多元化的的刺激因因素反垄断规规定和税税法经营状况况不佳未来现金金流的不不确定性性公司风险险的降低低有形资产产、无形形资产多元化是是馅饼还还是陷阱阱？五粮液的的多元化化探索澳柯玛的的多元化化迷茫相关多元元化经营层面面的相关关性：共共享活动动公司层面面的相关关性：核核心竞争争力的传传递市场影响响力相关多元元化实际运作作中的相相关多元元化：开发紧密密相关的的技术将诀窍和和专有技技能从一一个业务务转移到到另一个个业务将品牌名名称和信信誉转移移到新的的产品或或服务进入可以以共享销销售系统统和广告告影响的的业务进入入能能够够对对现现有有业业务务及及企企业业地地位位有有重重大大帮帮助助的的新新业业务务相关关多多元元化化相关关多多元元化化带带来来的的战战略略协协同同产产生生竞竞争争优优势势相关关多多元元化化的的效效益益主主要要来来自自核核心心竞竞争争力力的的转转移移和和资资源源共共享享。。成本本节节约约的的机机会会来来自自于于价价值值链链上上的的战战略略匹匹配配相关关业业务务的的价价值值链链SupplyChainActivitiesSalesandMarketingCustomerServiceTechnologyOperationsDistributionSupportActivities代表表性性的的价价值值链链活活动动SupplyChainActivitiesSalesandMarketingCustomerServiceTechnologyOperationsDistributionSupportActivitiesCompetitivelyvaluableopportunitiesfortechnologyorskillstransfer,costreduction,commonbrandnameusage,andcross-businesscollaborationexistatoneormorepointsalongthevaluechainsofAandBBusinessABusinessB多元元化化与与战战略略协协同同范围围经经济济主要要来来自自资资源源共共享享、、能能力力共共享享；；所所谓谓共共享享，，就就是是不不同同的的经经营营单单位位共共同同使使用用一一种种资资源源或或能能力力。。假设设一一个个公公司司同同时时生生产产电电冰冰箱箱、、洗洗衣衣机机、、空空调调和和计计算算机机，，每每类类产产品品由由一一个个经经营营单单位位（（事事业业部部））负负责责，，哪些些资资源源或或能能力力可可能能共共享享呢呢？？资源源与与能能力力的的共共享享电冰冰箱箱空调调洗衣衣机机计算算机机我们们所所说说的的共共享享，，总总是是要要通通过过不不同同经经营营单单位位共共同同做做某某些些事事来来实实现现。。原料料物物流流部件件加加工工售后后服服务务品牌牌建建设设不相相关关多多元元化化不相相关关型型多多元元化化战战略略可可以以通通过过财务务经经济济性性创造造价价值值。。财务务经经济济性性是是指指借借助助于于公公司司内内部部或或外外部部的的投投资资，，通通过过财财务务资资源源的的优优化化配配置置实实现现的的成成本本节节约约。。财务务经经济济性性的的类类型型有有二二：：有效效的的内内部部资资本本市市场场配配置置重组组不相相关关多多元元化化对于于相相关关多多元元化化的的战战略略驱驱动动方方式式而而言言，，非相相关关多多元元化化则则是是一一种种财财务务驱驱动动方方式式，寻寻求求战战略略匹匹配配关关系系是是第第二二位位的的。。分散散风风险险的的能能力力可可能能会会更更强强公司司的的财财务务资资源源可可以以投投向向有有最最佳佳利利润润前前景景的的行行业业可通通过过购购并并资资产产被被低低估估或或有有前前景景而而缺缺乏乏投投资资的的公公司司的的方方式式增增加加价价值值。。主要要欠欠缺缺：：难以以管管理理多多种种不不同同业业务务无无法法获获得得战战略略协协同同带带来来的的优优势势当公公司司需需要要远远离离一一个个处处于于衰衰退退、、受受到到严严重重威威胁胁或或没没有有吸吸引引力力的的行行业业，，并并且且没没有有可可以以转转移移到到邻邻近近行行业业的的明明显显机机会会和和能能力力时时，，这这一一战战略略值值得得考考虑虑多元元化化和和经经营营状状况况的的曲曲线线关关系系多元元化化水水平平主导业务型不相关型相关约束型经营营业业绩绩许多多学学者者的的实实证证研研究究表表明明，，相相关关多多元元化化企企业业平平均均收收益益水水平平高高于于其其它它类类型型企企业业的的平平均均水水平平。。这这就就是是所所谓谓的的倒倒U型曲曲线线。。小结结：：公公司司经经营营状状况况与与多多元元化化的的关关系系管理理者者动动机机资源源刺激激多元元化化战战略略公司司经经营营业业绩绩内部部监监控控战略略执执行行资本本市市场场的的影影响响及经经理理人人才才市市场场多元元化化公公司司的的战战略略评评估估一家家公公司司一一旦旦实实行行了了多多元元化化经经营营，，公公司司高高层层就就需需要要考考虑虑一一下下三三个个问问题题：：(1)公司司现现有有业业务务群群有有多多大大的的吸吸引引力力？？(2)如果果坚坚持持现现有有业业务务种种类类，，未未来来业业绩绩如如何何？？(3)如果果前前两两个个问问题题的的答答案案不不能能令令人人满满意意，，那那么么：：其一一，，是是否否应应将将运运营营不不佳佳或或没没有有吸吸引引力力的的业业务务剥剥离离？？其二二，，为为加加强强保保留留业业务务的的增增长长，，应应采采用用什什么么行行动动？？其三三，，是是否否需需要要进进入入另另外外的的行行业业以以提提高高预预期期收收益益？？制定定并并执执行行增增强强公公司司整整体体竞竞争争力力的的行行动动计计划划，，是是公公司司层层管管理理人人员员的的中中心心战战略略任任务务。。评价工具--波士顿矩阵阵波士顿矩阵阵，又称为增增长—份额矩阵，，主要是用用来分析进进行多种经营的的企业在规划其多多种业务组组合时，分析各种业业务的地位位及相互关关系的一种分析析工具主要目的在于要把企企业中高盈盈利、低发发展潜力业业务的资金金投向具有有长远发展展和盈利能能力、更有有吸引力的的业务中去去矩阵的横轴代表企业实实力，纵轴代表市场引引力业务组合理理论——波士顿矩阵阵

相对市场份额

明星问号金牛瘦狗ⅱⅰⅲⅳ市场增长率高低低代表企业前进方向波士顿矩阵阵对公司内内资金流向向的解释业务类别

市场战略方针盈利能力投资需要净现金明星

扩大或保持高高接近于0金牛

保持高

低大正数问号扩大利用或退出

低低

很高回收大负数小正数瘦狗

利用或退出

低

回收

小正数使用波士顿顿矩阵的注注意事项优化业务组组合关键在于使企业的战战略经营领领域之间达达到一种令令人满意的平衡衡企业必须有有现金牛类类产品，同同时还要有有明星类产产品和问题题类产品，，同时要尽尽可能的淘淘汰或革新新自己的瘦瘦狗类产品品，形成一一个令人满满意的半月牙结构构波士顿矩阵阵具有其局限性：代表企业实实力的指标标（相对市市场占有率率）过于单单一代表市市场引力的的指标（市市场增长率率）同样过过于单一行业引力－－企业实力力矩阵（ＧＧＥ矩阵））行业引力：：市场规模、、市场增长长率、利润润率、竞争争强度、周周期性、技技术要求、、社会及环环境因素企业实力：：市场占有率率、生产与与营销能力力、研究与与开发能力力、产品质质量、价格格竞争力、、管理能力力、地理位位置优势多元化公司司的业务组组合研究——GE矩阵示例投入投入两可投入两可不投两可不投不投高中中低低行业吸引力力强中弱公司竞争地位…...评估内容（（示例）利润率的波波动销售额的波波动价格的控制制力市场占有率率产品寿命周周期产品开发周周期研究开发周周期竞争者进取取态度消费者态度度…...评估内容（（示例）相关经济领领域增长率率消费人口的的增长率地区市场的的增长率市场占有率率产品淘汰的的速度产品创新的的速度技术革新的的速度需求饱和的的程度产品的社会会接受率国家对收入入的调节国家对增长长速度的调节…...GE矩阵示示例因素权数等级计分因素权数等级计分市场规模0.1540.60周期性0.0520.10增长0.1230.36财政0.1050.50价格0.0530.15能源0.0840.32市场多样性0.0520.10社会ok4竞争0.0530.15环境ok4利润率0.2030.60法律ok4技术0.0540.20人力0.0540.20通货膨胀0.0520.10总计1.003.38行业吸引力力加权平均均GE矩阵示示例因素权数等级计分研究与开发0.1010.10生产0.0530.15推销0.3030.90财务0.1040.40分配0.0520.10管理能力0.1550.75利润率0.2541.00总计1.003.40企业竞争能能力加权平平均行业引力－－企业实力力矩阵（ＧＥ矩阵）强中弱公司竞争地位领先地位发展领先地位不断进化资金源泉不再投资分期撤退加速发展或或放弃密切关注分期撤退高中中低低行业吸引力力麦肯锡三层层面模型麦肯锡公司司在研究企企业增长的的过程中，，提出了企企业业务组组合的三个个层面理论论第一层面：：主要是指指处于企业业心脏位置置的核心业务业务占全部部的20%，能为企业业带来80%利润和流动动现金；有有增长潜能能，但不是是未来发展展的重点第二层面：：主要是指指正在崛起起的新兴业务具有高成长长性，需要要持续追加加投资；是是现有业务务的拓展方方向或者企企业新兴业业务的发展展方向第三层面：：主要是指指未来业务或种子业务务实现企业未未来更长远远发展的业业务选择5.5并购战略“没有一个大大公司不是是通过某种种程度某种种方式的兼兼并收购而而成长起来来的。”——乔治·斯蒂格勒82年诺贝尔经经济学奖获获得者合并(Merger)两家公司在在相对平等等的基础上上将相互的的业务进行行整合，其其资源和实实力在合并并后能够比比各自独立立发展产生生更强的竞竞争优势。。吸收合并：：A+B=A（B）新设合并：：A+B=C兼并与收购购的概念兼并与收购购的概念收购(Acquisition)一家公司通通过购买另另一家公司司部分或全全部的股权权，将被收收购公司的的业务纳入入其战略业业务组合，，从而达到到更加有效效的利用其其核心竞争争力的目的的。收购：经营控制权权经营资产兼并与收购购的概念接管(Takeover)属于收购的的一种，但但被收购的的目标公司司往往并非非出于自愿愿与收购者者达成协议议。以上各种情情况统称为为：并购(M&A)企业并购的的分类横向并购：：生产同类产产品，或生生产工艺相相近的企业业之间的并并购纵向并购：：生产过程或或经营环节节相互衔接接、密切联联系的企业业之间，或具具有纵向协协作关系的的企业之间间的并购。。混合并购：：业务类型不不相关的企企业间的并并购按行业关联程度横向并购（（Horizontalmerger）纵向并购（（Verticalmerger）混合并购（（Conglomeratemerger）：企业并购的的分类善意并购：：并购企业与与被并购企企业通过协协商，取得得理解和配配合后进行行的并购。。敌意并购：：并购企业事事先未与目目标企业协协商，或没没有得到目目标企业的的同意，而而通过收购购目标企业业分散在外外的股票，，使目标企企业被迫接接受收购条条件而达到到并购目的的。按并购方对对目标企业的的态度善意并购(Friendlymerger)，又称白衣衣骑士(Whiteknight)敌意并购(Hostilemerger)，又称黑衣衣骑士(Blackknight)企业并购的的分类现金并购：：以现金作为为支付方式式进行的并并购股票并购：：以股票作为为支付方式式进行的并并购混合并购：：将现金、股股票或其他他支付工具具混合在一一起作为支支付手段进进行的并购购。按支付方式式现金并购：：混合并购：：股票并购：：并购的原因因增强市场力力量克服市场进进入障碍降低开发新新产品的成成本和风险险加快进入新新市场的速速度多元化的需需要重构竞争力力范围整合的困难难对收购对象象评估不够够充分巨额的或超超水平的债债务难以形成协协调过分多元化经理们过度关关注并购公司过于庞大大阻碍并购成功功的因素并购战略实施施中的关键环环节1.谨慎选择目标标公司并实施施善意的并购购（1）产业分析：：产业总体状况况产业结构状况况（2）法律分析：：审查公司组织织、章程（董董事会会议记记录）审查财产清册册、公司对财财产的所有权权、投保状况况审查对外方面面和约：使用用外界商标、、专利权、授授权他人使用用的约定、租租赁、代理、、技术授权审查公司债务务：偿还期限限、利率、债债权人的约束束审查诉讼事件件：是否有对对公司经营有有重大影响的的诉讼案件并购战战略实实施中中的关关键环环节谨慎选选择目目标公公司（3）经营营分析析运营状状况：：分析析利润润、销销售额额、市市场占占有率率及其其变化化趋势势，找找出问问题和和差距距、今今后运运营状状况预预测管理状状况：：分析析目标标公司司的管管理风风格、、管理理制度度、管管理能能力与与母公公司管管理的的相融融性重要资资源：：目标标公司司的人人才、、技术术、设设备、、无形形资产产（4）财务务分析析确定目目标公公司提提供的的财务务报表表的真真实性性（会会计事事务所所）内容：：资产产、负负债、、税款款。资资产产评估估的合合理性性（含含无形形资产产）注意资资源的的互补补性及及双方方的合合作意意愿并购战战略实实施中中的关关键环环节2、目标标公司司的资资产评评估：：市场比比较法法、净净现值值法3、资金金筹措措与适适度的的债务务水平平（1）筹资资渠道道的选选择A、内部部筹资资：由由企业业内部部开辟辟资金金来源源（保保密性性好，，无借借贷成成本和和风险险）B、外部部筹资资：从从外部部开辟辟资金金来源源（保密密差、、高风风险、、高借借贷成成本））（2）筹资资方式式的选选择A、借款款B、发行行债券券C、普通通股融融资D、优先先股融融资E、可转转换证证券融融资并购战战略实实施中中的关关键环环节4、购并并后的的整合合管理理（1）战略略整合合：规划目目标企企业在在战略略中的的地位位、作作用，，与收收购企企业战战略上上相互互配合合、相相互融融合，，发挥挥协同同效应应（2）业务务整合合：重新设设置经经营业业务、、资产产重组组、发发挥规规模效效应和和协作作优势势。整整合合物流流、信信息流流（3）制度度整合合：管理制制度上上的取取长补补短。。（4）组织织人事事整合合：在组织织、人人事方方面进进行调调配（5）文化化整合合：企业精精神、、企业业伦理理上的的融合合购并后后必须须对目目标企企业进进行迅迅速而而有效效的整整合！！5.6战略联联盟战略联联盟是是1990年代以以来流流传最最广，，是人人们耳耳熟能能详的的一个个词汇汇。企业之之间对对合作作的追追求在在一定定程度度上改改变了了简单单的市市场竞竞争关关系，，尽管管企业业之间间的竞竞争并并没有有因此此而变变的更更为平平和。。合作实实际上上是一一种竞竞争手手段，是竞竞争发发展到到更高高级阶阶段的的表现现形式式。通通过合合作这这种形形式，，企业业可以以最大大限度度地获获得自自身优优势的的发挥挥，从从而获获取最最大的的收益益。合作既既可以以在国国内形形成，，也可可以在在国际际间形形成。。目前前世界界范围围内有有近2万家企企业形形成了了合作作，其其中一一半是是直接接竞争争对手手之间间形成成的。。学会利利用合合作战战略来来寻求求新的的竞争争优势势来源源，并并注意意其中中隐含含的风风险，，则是是企业高高层管管理人人员应掌握握的知知识。。企业间间的合合作伙伙伴关关系结合在一起共同使用从而追求相互的利益

发展

制造分配产品

服务企业A企业B使他们的

核心竞争力

能力

资源战略略联联盟盟战略联联盟的的概念念战略联联盟(Strategicalliance)就是企企业之之间形形成的的一种