战略管理MBA内部环境

第四讲

内部环境:资源、能力与核心竞争力分析山东大学管理学院课程内容第一讲战略管理导论第二讲企业使命、愿景与战略目标第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析第四讲内部环境：资源、能力与核心竞争力分析第五讲公司层战略第六讲业务层战略第七讲战略实施与控制资源、能力与核心竞争力分析

公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。以资源为基础的竞争优势理论提出:

取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力内部资源、能力分析的思路资源*有形*无形

能力一组资源的整合产生竞争优势核心竞争力的资源与能力发现核心竞争力有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的****

竞争优势战略竞争力持久性竞争优势的标准价值链分析

外包主要内容：4.1

公司的资源分析4.4价值链分析4.2公司能力分析4.3核心竞争力分析4.5业务外包4.6SWOT分析4.1公司的资源分析企业资源的内涵与分类企业资源的竞争价值分析4.1公司的资源分析资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。4.1公司的资源分析企业资源的内涵与分类有形资源(Tangibleresources):财务资源：现金、融资能力实物资源：厂房、生产设备、原材料、采购渠道组织资源：企业的组织结构及管理控制系统技术资源：专利、商标、版权和商业机密无形资源(Intangibleresources):人力资源：员工的知识、技能、管理能力创新资源：科技、创新能力声誉资源：品牌、声誉、和供应商及客户的关系企业资源分类与特征资源主要特征主要的评估内容有形资源财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级实物资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力无形资源人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平声誉资源企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式企业资源分析的内容及关键点分析现有资源，确定拥有的和可能获得的资源分析资源的利用情况，利用投入产出比率、财务指标等进行分析分析资源的应变能力，关注对环境变化特别敏感的资源进行资源平衡分析，做好业务平衡、现金平衡、战略资源平衡等分析识别出关键资源：具有战略价值、能形成竞争优势根据关键资源的种类制定管理职责：不同层级的资源管理任务及不同层级管理者的职责企业资源的竞竞争价值分析析企业资源这项资源是否否容易被复制制？这项资源是否否有真价值？？这项资源能持持续多久？这项资源的替替代性如何？？结论：一个企业要创创造竞争优势势，必须积累自己己独到的资源源。4.2公司能力分析析能力:将众多资源结结合运用来完完成一项任务务或活动的才才能。能力是随着时时间的推移，，利用有形资资源与无形资资源之间复杂杂的交互作用用而产生的结结果，是建立立在发展、传传播信息和知知识，以及企企业内部员工工之间交流与与共享知识与与信息的基础础之上的。公司能力分析析内容资源本身并不不能产生竞争争能力和竞争争优势，竞争争能力和优势势源于对多种种资源的独特特整合能力分析的内内容：分析同行业及及竞争对手；；分析本企业业过去及未来来预测的情况况财务能力分析析营销能力分析析生产管理能力力分析组织效能分析析企业文化分析析财务分析--企业收益性指指标收益性比率基本含义计算公式1.资产报酬率

2.所有者权益报酬率3.每股利润4.股利发放率5.市盈率6.销售利税率7.销售毛利率8.销售净利率9.成本费用利润率

反映业总资产的利用效果反映所有者权益的回报

反映股东权益的报酬

反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价

（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/普通股发行在外平均股数每股股利/每股利润每股市价/每股利润利税总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额

观察在企业一一定时期内的的收益及获利利能力14财务分析--企业安全性指指标安全性比率基本含义计算公式1.流动比率

2.速动比率

3.资产负债率

4.所有者（股东）权益比率5.利息保障倍数反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业经营所得偿付借款利息的能力流动资产/流动负债

速动资产/流动负债

负债总额/资产总额

所有者权益/资产总额

税息前利润/利息费用观察企业在一一定时期内的的偿债能力，，反映企业运运营的安全程程度15财务分析--企业流动性指指标流动性比率基本含义计算公式1.存货周转率2.应收账款周转率

3.流动资产周转率

4.固定资产周转率

5.资产周转率反映存货的变化速度反映年度内应收账款转为现金的平均次数反映流动资产的使用效率

反映固定资产的使用效率

反映全部资产的使用效率销售成本/平均存货销售收入/平均应收账款销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均资产总额观察企业在一一定时期内的的资金周转状状况，分析企企业的资金活活动效率16财务分析--企业成长性指指标流动性比率基本含义计算公式1.销售收入增长率2.税前利润增长率3.固定资产增长率4.人员增长率5.产品成本降低率反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本观察企业在一一定时期内经经营能力的发发展变化趋势势17财务分析--企业生产性指指标生产性比率基本含义计算公式1.人均销售收入2.人均净利润3.人均资产总额4.全员劳动生产率5.人均工资反映企业人均销售能力反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映生产技术和劳动效率反映经营成果分配状况销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数企业总产值/平均职工人数工资总额/平均职工人数判断企业在一一定时期内生生产经营能力力、生产经营营水平和生产产成果的分配配等内容18财务分析的雷雷达图方法说明：画出三个同心心圆，并等分分为五个扇形形区最小圆代表同同行业平均水水平的1/2或最低水平；；中间圆代表表同行业平均均水平；最大大圆代表最高高水平或平均均水平的1.5倍每个扇形区表表示一个财务务分析内容，，每个区内分分别以放射线线形式画出相相应的财务指指标线，标明明指标名称或或编号将企业同期的的指标值用点点标在图上，，以线段依次次连接相邻点点，形成折线线闭环营销能力分析析—产品竞争能力力产品竞争能力力分析为改进产品组组合和开发新新产品指明方方向，包括对对各产品的市市场地位、收收益性、成长长性、竞争性性和结构性等等方面的分析析产品市场地位位：知名度、、美誉度、产产品形象、市市场占有率和和市场覆盖率率产品收益性：：ABC分析、边际利利润分析和量量本利分析产品成长性：：销售增长率率、市场扩大大率产品竞争性：：质量、外观观、包装、价价格、服务等等产品结构性：：产品线及产产品组合营销能力分析析—销售活动能力力销售活动能力力：分析重点发展展产品和销路路不畅产品，，判断企业销销售活动能力力、存在问题题及问题成因因销售组织：销销售组织机构构、人员素质质、销售管理理销售绩效：计计划完成率、、地区发展状状况、销售活活动效率销售渠道：渠渠道结构、中中间商评价、、渠道管理促销活动：方方法、内容、、效果、费用用营销能力分析析—新产品开发与与市场决策新产品开发能能力：分析新产品开开发计划、新新产品开发组组织、新产品品开发过程和和新产品的开开发效果将分析结果与与主要竞争对对手比较市场决策能力力：对照企业当前前实施的经营营方针和经营营战略，发现现企业在市场场决策中存在在的不当之处处，评估和判判断企业领导导者的市场决决策能力生产管理能力力分析生产管理的首首要任务就是是开放和管理理一个幼小的的生产体系生产过程分析析：技术和设设施选择、工工艺流程、设设施布局、生生产线平衡、、生产控制和和运输分析生产能力分析析：产量预测测、设施和设设备计划、生生产计划、生生产能力计划划及排队分析析库存分析：订订货的品种、、时间、数量量级物料搬运运劳动力分析：：岗位设计、、绩效测定、、丰富工作内内容、工作标标准和激励方方法质量分析：质质量控制、质质量检验、质质量保证和成成本控制组织效能与企企业文化分析析组织效能分析析明晰评价组织织效能的一般般标准，多角角度分析组织织效能如：从组织任任务、岗位责责任制、管理理体制、组织织结构、管理理层次和幅度度、人员配置置等方面进行行分析企业文化分析析企业文化对企企业的长期经经营业绩具有有重大影响如：企业文化化现状、企业业文化特色、、企业文化与与战略目标、、战略及内外外环境的一致致性分析等公司能力分析析的动向在21世纪的竞争格格局中，那些些成功企业的的能力反映在在他们的知识积累上。在信息时代，，实物是辅助的的，知识才是是中心。企业不是从从实物里获取取价值，而是是从人们所拥拥有的知识、、技术诀窍、、知识产权和和竞争能力中中获取。因此，全球商商业领袖都逐逐渐认为企业业的人力资本本所拥有的知知识是最重要要的能力，并并最终会成为为所有竞争优优势的来源4.3核心竞争力分分析为什么有些企企业的竞争优优势相当持久久，而另一些些企业只能得得到短期的优优势？普拉哈拉德和和哈默将这个个问题归结为为企业是否具具有一种特殊殊的能力，他他们称之为核核心能力。核心能力已经经成为当今最最为流行的概概念。核心能力理论论是美国战略略管理学家普普拉哈拉德、、哈默于1990年在《哈佛商业评论论》上发表的《公司核心能力力》一文中最早提提出的，其后后，核心能力力理论在理论论界和工商界界得到广泛应应用核心能力的概概念“核心能力是组组织中的积累累性学识，特特别是关于如如何协调不同同的生产技能能和有机结合合多种技术的的学识。”——普拉哈拉德、、哈默corecompetencesarethecollectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies.核心能力的识识别一种能力要想想成为核心能能力，必须是是“从客户的角度度出发，是有有价值并不可可替代的；从从竞争者的角角度出发，是是独特并不可可模仿的。1、有价值的能能力——核心能力具有有市场价值、、能为消费者者带来价值创创造或价值附附加。核心能力的识识别2、稀有能力——指那些极少数数现有或潜在在竞争对手能能拥有的能力力。有价值而普遍遍存在的资源源和能力可能能会造成对等等的竞争。只只有当企业创创造并发展了了那些与竞争争对手共有能能力不一样的的能力时，才才会产生竞争争优势。核心能力的识识别3、难于模仿的的能力——是其他企业不不能轻易建立立的能力。核心能力是不不同技能的有有机融合。是是公司的战略略性资源。一一项能力的模模仿成本和难难度越大，它它的潜在竞争争价值就越大大。难以模仿仿的条件：基基于特定历史史条件；界限限模糊；复杂杂性。什么样的标准准使得核心竞竞争力难于模模仿?特定的历史条条件特定的企业成成长道路使企企业形成一种种不同于其他他环境的独特特的竞争力发发展方式，企企业能够基于于特定的历史史条件发展自自身能力模糊性因素它出现在竞争争对手不能了了解一个企业业如何运用其其竞争力作为为竞争优势的的基础的情况况下。社会复杂性它意味着许多多企业的能力力是复杂社会会现象的产物物。例如经理理们之间以及及经理与雇员员之间的人际际关系、信任任、友谊以及及企业在供应应商和客户之之间的声誉。。核心心能能力力的的识识别别4、不不可可替替代代的的能能力力———指那那些些不不具具有有战战略略对对等等资资源源的的能能力力。。一种种能能力力越越难难被被替替代代，，它它能能产产生生的的战战略略价价值值就就越越高高。。竞竞争争对对手手就就越越难难模模仿仿它它的的战战略略以以产产生生价价值值。。持久久性性竞竞争争优优势势四四种种标标准准结结合合的的结结果果资源和能力是否有价值资源和能力是否稀有资源和能力是否难于模仿资源和能力是否不可替代竞争后果业绩评价否

否否否竞争无优势低于平均的回报

是

否否

是/否竞争对等平均回报

是否

是/否

是暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报

高于平均回报是是是是持久性的竞争优势核心心能能力力分分析析矩矩阵阵Ⅲ填补补空空白白若改改进进队队现现有有核核心心能能力力的的作作用用，，有有哪哪些些可可以以增增进进我我们们现现有有市市场场地地位位的的机机会会Ⅳ空白白领领域域通过过创创造造性性地地重重新新部部署署于于组组合合现现有有核核心心能能力力，，能能创创造造哪哪些些新新产产品品或或新新服服务务Ⅰ大商商机机参与与未未来来最最诱诱人人的的市市场场，，需需要要培培育育哪哪些些新新的的核核心心能能力力Ⅱ十年年后后领领先先为保保持持并并扩扩大大现现有有市市场场份份额额，，需需要要哪哪些些新新的的核核心心能能力力新的核心心能能力力现有有的的现有有的的市场场新的的作为为战战略略能能力力的的核心心竞竞争争力力

来源

能力一组资源的整合

是否满足四重标准YESNO资源源企业业生生产产过过程程的的投投入入核心心竞竞争争力力一种种战战略略能能力力核心心能能力力与与核核心心产产品品核心心产产品品核心心能能力力最终终产产品品最终终产产品品最终终产产品品最终终产产品品核心心产产品品核心心能能力力核心心能能力力核心心能能力力的的表表现现生产产高高质质量量产产品品的的技技能能创造造和和操操作作一一个个能能够够快快速速而而准准确确地地处处理理客客户户定定单单的的系系统统的的诀诀窍窍新产产品品的的快快速速开开发发提供供很很好好的的售售后后服服务务的的能能力力选择择良良好好的的零零售售地地点点的的技技能能开发发受受人人欢欢迎迎的的产产品品的的革革新新能能力力在重重要要技技术术上上的的特特有有知知识识采购购和和产产品品展展销销的的技技能能研究究客客户户需需求求和和品品位位以以及及准准确确寻寻找找市市场场变变化化趋趋势势的的良良好好方方法法体体系系同客户就产产品的新用用途和使用用方式进行行合作的技技能综合使用多多种技术创创造一个全全新的产品品的能力在实践中，，各个公司司所表现出出来的核心心能力多种种多样：核心能力的的培育手段段1、知识和人人才正成为为关键的资资产和核心心能力的源源泉2、通过组织织设计获得得竞争优势势建立共同愿愿景；扁平平化组织；；学习型组组织；知识识管理；创创新力塑造造；跨职能能多部门的的团队；决决策与管理理的改进；；企业文化化；奖励制制度3、与拥有互互补优势的的公司组成成战略联盟盟资源共享，，优势互补补4、兼并收购购拥有公司司所需专长长的企业缩短核心能能力的培育育时间4.4价值链分析析价值链分析析是企业资资源能力分分析的工具具之一价值链分析析让企业了了解它的哪哪部分运作作能产生价价值而哪部部分不能产产生价值竞争优势与与价值链迈克尔·波特说，“把企业作为为一个整体体来看待，，是无法理理解企业的的竞争优势势的”。竞争优势来来源于企业业在设计、、生产、营营销、交货货等过程和和辅助过程程中所进行行的许多相相互分离而而又相互衔衔接的活动动。战略的基本本单位是““活动”价值链的概概念和构成成价值链：按按照创造价价值的关系系所形成的的企业活动动整体。企业的价值值创造过程程可以分解解为一系列列互不相同同又互相联联系的经济济活动，或或称之为价价值增值活活动，其总总和就构成成了价值链链。价值活动：：创造价值的的基本工作作。价值活动可可以分为两两类：基本本活动和辅辅助活动价值链的构构成公司基础结结构边际利润边际利润辅助活动主要活动识别可以增增加价值的的资源和能能力人力资源管管理技术开发采购服务销售及市场物流的输入物流的输出运营价值链的构构成上面每一项项活动又可可以进一步步分解，如如：生产制造热处理机加工组装调试质量检验在一定时期期内，每个个产业的价价值链上都都存在一些些关键环节，在这些环环节上握有有优势的企企业往往能能够在竞争争中占据主主动。例：碳酸饮饮料植物提取制浆灌装配送零售价值链的关关键环节价值链分析析价值链分析析包括以下下内容：识别和界定定活动分析活动的的意义和效效率寻求提高活活动效率或或重组的途途径价值链分析析1、识别活动动如果把生产产经营过程程中的每一一件可以独独立完成的的工作都作作为“活动动”，分析析将过于繁繁杂并失去去战略意义义区分开对价价值（满足足顾客需求求）有独特特贡献的活活动区分开占成成本比重大大的活动区分开成本本正在迅速速上升的活活动区分开“经经济性”不不同的活动动案例：制衣业企业业的基本活活动原料：选面料质检选配料确定供应商商运输成品：选择批发和和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会会新产品广告告季节性促销销服务：瑕疵产品退退货处理接待顾客投投诉回复顾客意意见价值链分析析2、分析活动动的意义和和效率对于每一项项活动，都都需要认清清：这项活动在在创造价值值过程中起起着什么作作用？它重重要吗？我们现在完完成这项活活动的方式式是否恰当当？有无更更合理的方方式？更先先进的技术术？这项活动花花费了多少少费用？价值链分析析3、价值链的改改进改进价值链链的两种途途径提高活动的的效率重组价值链链价值链是整整个价值系统的一部分某一行业中中企业的价价值链各异异，反映每每个企业独独特的特性性:历史战略成功的运营营供应商价值值链企业价值链链渠道价值链链购买者价值值链差别化的最终基础础是在购买者的价价值链中扮演一定定角色的能能力这就产生了了价值!!上游价值完成不断提提供企业活活动所需物品和和服务的活活动每个企业最最终都必须须找到能够够成为一些些购买者价值值链的一部部分的方法法内部因素评评价矩阵—IFE矩阵内部因素评评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix）的实施步骤骤列出内部分分析所确定定的关键因因素，10—20个为宜为每个因素素确定一个个权重，表表明该要素素对企业战战略的相对对重要程度度，从0.0—1.0，总和为1.0对各因素给给出评价，，如从1—5分，分别表表示劣势和和优势的程程度将每一个要要素的评分分与相应权权重相乘，，得加权分分数将各要素加加权分数加加总，得综综合评价分分数某房地产公公司的IFE矩阵-示例内部关键因素权重评分权数优势市场洞察力0.194.50.855企业品牌0.073.50.245品质控制0.074.50.315员工队伍0.113.80.418营销能力0.0630.18企业管理0.093.80.342劣势资金与资本压力0.1920.38企业文化0.0820.16土地储备0.0720.14公关、网络资源0.071.50.105总评分1.03.144.5业务外包的的含义业务外包（（Outsourcing）企业把价值值链上的不不具备核心心竞争优势势的环节交交给其他更更好的专业业公司去做做的经营活活动。企业在价值值链上作的的不够好的的部分外包后不影影响为顾客客创造价值值外包后不会会削弱核心心竞争力外包的战略略原理提高业务集集中度通过把自身身缺少能力力的业务外外包给更加加专业