战略及战略教材

第六章战略及战略分析第一节战略的含义及其构成要素（一）战略的含义

战略一词原本是个军事用语，源于希腊语，是指“指导战争全局的的谋划”。后来战略由军事领域引入到政治、科技、经济管理、企业经营管理等多学科领域。

战略是指一个组织在激烈的竞争环境中，为谋求生存和发展，实现组织的使命和目标，而制定的带有长远性和全局性的关于组织的发展方向、前进道路和行动方案的谋划。（二）战略的特征1.全局性战略是一个组织的总体发展规划，是由组织层的最高管理者站在全局的高度指定的战略方案。2.长远性战略是一个组织对未来较长时期（5年以上）的生存和发展道路所做的筹划。3.稳定性战略通常具有相当的稳定性，一旦制定不易轻易变动，但根据情况作出及时的调整和修正。4.抗争性

战略体现了一个组织与对手之间激烈竞争的特性。战略不同于仅仅是为了改变组织的现状、增强组织的效益和提高管理水平的一般性的行动方案，而是在抵抗外界各种压力和挑战的情况下，在复杂多变的环境中寻求机会，以便战胜竞争对手的行动方案。5.风险性由于问题涉及面广，影响时期较长，而且具有强烈的对抗性，因此它具有较大的风险性。6.纲领性它对组织的长远目标、发展方向、前进道路、行动方案、重大措施和基本步骤等方面做出了原则性和概括性的规定。起到行动纲领的作用。二、战略的构成要素一项有效的组织战略应该由5个基本要素组合而成的协调一致的系统。（一）战略远景（战略愿景）

是组织希望在多年以后所要达到的一种状态。它在组织战略的制定和执行中处于核心地位。在20世纪20年代，福特公司曾提出要使每一户家庭拥有一部汽车；到了90年代，比尔·盖茨又提出要使每张桌子上都有一部电脑，并且都使用上微软公司的软件。

(二)目标与目的

是组织的短期目标和目的。战略远景描述的是组织希望在多年以后要达到的一种状态，那么一项有效的战略也必须设定一套短期目标和目的，作为组织实现战略远景道路上的里程碑。

其中，目标是指具体的中期或短期定量目标，诸如“保持20％的销售收入长率”或“到2005年实现销售收入达到100亿”，等等；而目的则是指在相应期内的定性期望，例如“成为跨国经营的公司”或“形成较强的研究开发能力”，等等。这些目标和目的应时刻与公司远景保持一致，但在可实现性方面比组织战略远景要强得多。(三)资源

是实现组织目标所需的条件。每个组织都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力，组织的这些资源决定的不是组织想做什么，而是组织能做什么，所以资源是组织战略的关键要素。同时，资源也是把组织与另一组织区别开来的主要标志。因此，资源是战略的本质，是持续竞争优势的源泉。组织资源大体上可以分为3类：1．有形资产

是指那些可以看得见和摸得着的资产。它包括现金、房地产、机器设备和原材料库存等。虽然有形资产也是组织战略所必需的，但是由它们具有的易获得及标准化的属性，使得它们很少能成为组织长期竞争优势的来源。2．无形资产是以知识或技能形态表现的战略资源。它包括品牌、技术专长、人力资本、组织文化、组织管理能力等。无形资产是组织在长期发展过程中积累起来的，具有创新性、难以模仿性、扩张性等特征，能够对组织发展长期发挥作用，因此是组织持续竞争优势的基石。

3．组织能力

是资产、技术、人员与组织投入产出过程的结合，是组织核心能力的主要体现。精心培养的组织能力可以成为组织竞争优势的一个重要来源，它们可以使一个组织在与竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的生产效率或更高的质量将这些要素转化为客户需要的产品或服务。(四)业业务是组织参参与竞争争的产业业领域。。产业选择择对于组组织战略略获得长长期成功功至关重重要。组织在决决定是否否要进入入某个产产业时，，首先要要考虑该该产业的的吸引力力。因为，如如果一个个产业盈盈利能力力较其他他产业为为高的话话，从事事该产业业的组织织通常也也能获得得不错的的投资收收益率。。决定公司司是否要要进入某某个产业业的另一一个重要要法则是是，公司司是否拥拥有能够够在该产产业中产产生竞争争优势的的资源，，尤其是是那些专专有性资资源，如如产业特特有的技技术专长长、管理理经验、、专门人人才、顾顾客忠诚诚等。如果公司司的资源源不能够够在该业业务上创创造价值值，公司司就不应应该涉足足这个业业务领域域，这也也正是一一家服装装公司为为什么不不宜在计计算机产产业展开开竞争的的根本原原因。(五)组组织是组织结结构与管管理体制制等要素素，它们们共同构构成组织织的行政政关系，，维持业业务单元元之间的的一致性性。1．组织织结构它描述的的是在组组织内部部分配权权力的框框架。组织结构构的形式式多种多多样，各各种组织织结构都都存在自自身的优优点和弱弱点。因因此，管管理层面面临的一一个重要要任务就就是要设设计出适适合组织织战略需需要的组组织结构构形式。。2．管理理体制就是指控控制组织织内部各各业务单单位的行行为的各各种正式式政策与与程序。它涉及从从战略制制订到业业绩考核核的一系系列事项项。在对各业业务单位位授出权权力后，，还必须须对其运运用情况况实施监监督、控控制，管管理体制制的作用用就在于于此。管理体制制的作用用就在于于保证组组织资源源在各业业务单元元之间的的合理配配置，并并使各单单元与组组织整体体战略保保持一致致，即组组织整体体业绩超超过个独独立单元元业绩之之和，这这就是协协同效应应。三、组织织战略的的层次一般来说说，一个组织织的战略略可划分分为3个个层次，，即组织织总体战战略、事事业部战战略与职职能层战战略。组织的战战略管理理，不仅仅要涉及及组织的的整体目目标及实实现目标标的方法法与途径径，而且且还要涉涉及组织织内每一一层次、、每一职职能部门门的目标标与实现现方式。。因此，，组织的的战略管管理要力力争做到到这3个个层次战战略的有有机结合合与统一一。从实践的的角度看看，组织织不仅要要阐明其其总体的的发展目目标，更更重要的的是要为为这一总总体目标标的实现现提供可可行的思思路、方方法与途途径，从从而在现现状与目目标之间间架起桥桥梁。下述介绍绍的企业业战略层层次也是是适应于于各类组组织的。。1．组织织总体战战略总体战略略，在企企业中又又称公司战略略，它是组组织或企企业的战战略总纲纲，是组组织的领领导指导导与控制制组织一一切行为为的行动动纲领。。在大大中中型型企企业业里里，，特特别别是是多多种种经经营营的的企企业业里里，，公公司司战战略略是是企企业业最最高高层层次次的的战战略略，，它它主主要要是是解解决决企企业业应应该该选选择择哪哪些些业业务务，，进进入入哪哪些些领领域域。。它需需要要根根据据组组织织的的任任务务与与使使命命，，选选择择企企业业可可以以进进入入的的经经营营领领域域，，并并合合理理配配置置企企业业所所拥拥有有的的资资源源，，使使各各项项经经营营业业务务相相互互支支持持、、相相互互协协调调。。可以以说说，，从从公公司司的的经经营营发发展展方方向向到到公公司司各各经经营营单单位位之之间间的的协协调调，，从从有有形形资资源源的的充充分分利利用用到到整整个个公公司司价价值值观观念念、、文文化化环环境境的的培培育育都都是是组组织织总总体体战战略略的的重重要要内内容容。。2．．事事业业部部战战略略它处处于于战战略略管管理理的的第第二二层层次次，，在在企企业业中中又又称称子公公司司战战略略。它它是是在在企企业业总总体体战战略略的的指指导导下下，，经经营营与与管管理理某某一一个个单单位位的的战战略略计计划划，，是是企企业业总总体体战战略略下下面面的的子子战战略略，，它它为为企企业业的的总总体体战战略略服服务务。。从实实践践的的角角度度看看，，为为了了加加强强战战略略实实施施与与控控制制，，一一些些大大型型企企业业集集团团常常常常从从组组织织上上把把具具有有共共同同战战略略因因素素的的若若干干事事业业部部组组合合成成一一个个相相对对独独立立的的经经营营单单位位，，所所以以事事业业部部战战略略又又叫叫经经营营单单位位战战略略。。事事业业部部战战略略的的形形成成与与参参与与者者主主要要是是各各事事业业部部或或子子公公司司的的经经理理。。3．．职职能能层层战战略略在企企业业中中，，它它是是各各主主要要职职能能部部门门的的短短期期计计划划与与目目标标，，主主要要涉涉及及企企业业的的生生产产、、营营销销、、财财务务、、产产品品开开发发与与人人力力资资源源管管理理等等不不同同职职能能的的定定位位与与协协作作，，以以更更好好地地为为各各级级战战略略目目标标服服务务，，从从而而保保证证企企业业总总体体目目标标的的实实现现。。职能能层层战战略略的的主主要要作作用用是是，，使使职职能能管管理理人人员员可可以以更更加加清清楚楚地地认认识识到到本本职职能能部部门门在在总总体体战战略略中中的的责责任任和和要要求求，，有有效效地地运运用用各各方方面面的的经经营营职职能能，，保保证证实实现现组组织织总总体体战战略略目目标标。。制制订订职职能能层层战战略略是是企企业业各各职职能能部部门门管管理理者者的的主主要要职职责责。。以上上3个个层层次次的的战战略略都都是是组组织织管管理理的的重重要要组组成成部部分分，，三三者者共共同同构构成成组组织织的的战战略略层层次次之之间间相相互互联联系系、、相相互互配配合合，，每每一一个个战战略略层层次次都都构构成成了了其其他他战战略略层层次次赖赖以以发发挥挥作作用用的的环环境境，，任任何何一一个个战战略略层层次次的的失失误误都都会会导导致致总总体体战战略略无无法法达达成成预预期期目目标标。。第二二节节战战略略管管理理过过程程战略略管管理理是是指指一一个个组组织织在在制制订订和和实实施施关关于于其其未未来来发发展展方方向向、、目目标标和和行行动动方方案案所所进进行行的的决决策策、、组组织织、、协协调调、、评评价价和和控控制制等等一一系系列列活活动动。。中国国古古代代哲哲学学家家孔孔子子说说过过““人人无无远远虑虑，，必必有有近近忧忧。。””对对于于一一个个组组织织来来说说，，同同样样如如此此。。如果对未来来的发展缺缺乏一个长长远的谋划划，那么可可以想象组组织的一切切活动都将将会漫无目目的和毫无无章法。战略管理主主要可以分分为两个阶阶段：战略略规划和战战略实施阶阶段。战略规划是指制订战战略决策方方案的过程程，它分为为规定组织织的使命、、分析组织织的内外部部环境、建建立组织的的战略目标标体系、制制订战略方方案等步骤骤。战略实施阶段是指落落实、执行行和逐步实实现战略规规划的活动动，它包括括确定组织织结构、落落实和协调调战略执行行活动、检检测、评价价和控制战战略方案的的实现过程程等步骤。。一、战略规规划阶段1．规定组组织的使命命组织的使命命包括组织织的哲学和和组织的宗宗旨。它是确定组组织目标和和战略的依依据，是组组织不断发发展的行动动指南。组织的哲学学包括组织的的价值观、、信念和行行为准则等等内容，它它是组织文文化的核心心部分。一个组织要要在事业上上获得成功功，就必须须要建立一一套正确的的组织哲学学作为所有有成员坚持持遵守的信信念和行动动准则。组织的宗旨旨是在组织织哲学的指指导下规定定了组织的的发展方向向、目的以以及组织的的性质、类类型和业务务范围等基基本要求，，是进一步制制订组织目目标和战略略的前提和和依据。例如，艾维维斯汽车租租赁公司的的宗旨被表表述为：““我们希望望成为汽车车租赁业中中发展最快快、利润最最多的公司司。”这一一宗旨明确确表达了该该公司的业业务范围、、企业类型型、发展方方向和目的的。2.战略分分析任何一个组组织都处在在一定的环环境中，而而且必须在在一定的环环境中生存存与发展。。因此，组组织战略管管理必须以以认识环境境为基础。。组织战略分分析，又称称战略环境境分析，主要指对组组织存在的的环境进行行系统扫描描。组织环境可可以分为外外部环境和和内部环境境两个方面面。战略管理通通过对组织织内外环境境进行系统统分析，可可以了解组组织的现状状、优势及及不足，并并依此对组组织进行定定位。3．建立战战略目标体体系组织的战略略目标是在在对组织的的外部环境境和内部环环境进行充充分分析和和调查的基基础上建立立起来的。。一个组织的的战略目标标规定了该该组织为完完成其使命命，在一个个比较长远远的期限内内所应达到到的预期成成果，它也也是衡量不不同战略方方案优劣的的重要依据据和标准，，是制订战战略决策的的出发点和和战略实施施的归宿。。战略目标应应当具有可可量化、易易度量、既既有现实性性又有挑战战性、分层层次、可接接收等特征征。战略目目标不是某某一项或者者某一类指指标能够概概括的，它它应当是一一个多目标标体系。该体系的建建立可以采采取逐级展展开的方式式，其最高高就是组织织使命，通通过逐级展展开和逐步步具体化，，就可以得得到最底层层的比较具具体的和尽尽可能量化化的战略目目标集。4.确定组组织战略战略的确定定是指组织织在进行战战略分析及及建立了组组织的战略略目标体系系后，根据据战略目标标体系设计计出尽可能能多的备选选方案，并并以目标体体系为依据据进行深入入的分析和和评价，确确定最佳战战略方案，，最后将这这一方案细细化和规范范化，最终终形成战略略规划的过过程。在确定组织织战略的过过程中，应应当尽可能能地将各种种较好的方方案都纳入入备选方案案中，这样样才有可能能从中挑选选出好的战战略方案。。一般说来，，在进行组组织战略的的选择时，，需要按照照以下几个个标准进行行：①战略组合合内部是否否具有一致致性?即组组织战略的的各个组成成部分是否否相互衔接接和配套，，并能形成成一个整体体。②战略与环环境是否保保持一致?即战略与与可能变化化的环境之之间的适应应性程度，，以及战略略是否考虑虑到未来环环境的影响响。③战略与组组织所拥有有的资源是是否匹配?组织在进进行战略选选择时，应应当先对资资源进行评评价，以确确定这些资资源能否满满足战略实实施的需要要。④战略可能能遇到的风风险是否适适当?⑤战略是否否具有明确确的时间安安排?组织织应当衡量量战略目标标在不同时时间阶段实实施的可能能性。⑥战略是否否切实可行行?应当依据这这6条标准准，对备选选方案进行行分析与评评估，选择择最优方案案。二、战略实实施阶段1．战略实实施的过程程战略实施阶阶段就是战战略管理的的行动阶段段，是一个个将战略思思想转化为为战略行动动的过程。。战略实施在在一个组织织的战略管管理中是一一个系统工工程，要完完成这项工工程，需要要众多主体体的参与，，需要大量量的组织资资源，需要要合适的组组织结构，，需要相应应的文化环环境，还需需要强有力力的组织领领导，等等等。下面我们仅仅就其中的的几个重点点问题进行行讨论。(1)组织织结构是决定一个个组织的功功能的重要要因素。旧的组织机机构往往不不能适应新新的战略规规划的要求求，因此，，当组织的战战略规划确确定之后，，就应当在在战略层次次上建立与与之相适应应的、合理理的组织机机构，规定各机机构应有的的职能，并并建立这些些机构之间间高效的相相互协作关关系，这就就是战略实实施阶段战战略组织的的任务。(2)组织织文化随着组织外部环环境的变化化和战略目标的的变革，组组织文化必必须作出相相应的变革革。一种适合组组织战略目目标而且先先进的组织织文化，不不仅能够激激发广大员员工的积极极性和创造造性，促使使员工按照照组织战略略目标的方方向努力，，而且能够够适应动态态环境下组组织战略的的调整。相反，一种种不适合组组织战略的的组织文化化，不仅会会成为组织织战略目标标实现的障障碍，甚至至会成为扼扼杀组织的的主要因素素。因此，领导导者应当重重视与保护护现有组织织文化中那那些支持新新战略目标标的方面，，同时，组组织文化中中那些与战战略相矛盾盾的方面也也应该得到到确认与改改变。(3)组织织资源如何围绕战略做做好资源配配置工作，对于战略略实施的成成败是至关关重要的。。资源是构建建组织竞争争与发展的的基础要件件。为了使使资源得到到充分的利利用，需要要不断提高高资源配置置的效率，，这就要求求管理者站站在战略的的高度配置置资源，使使组织资源源能够在实实施组织的的战略目标标过程中得得到优化的的配置。(4)战略略协调是指安排和和落实战略略执行活动动，并对其其中出现的的问题采取取适当的调调整和解决决措施的管管理过程。。它包括制订订执行进度度、制定有有关政策、、合理配置置资源、修修正业务流流程、进行行激励和约约束、解决决矛盾、调调整各种关关系等等。。除了战略实实施过程中中的协调外外，在战术术和作业计计划的实施施过程中也也存在着类类似的协调调问题。2．战略控控制战略控制是一个不断断监控战略略实施进程程，以保证证战略实施施结果与战战略规划的的要求相吻吻合的过程程。战略控制是是战略实施施的保证，，是及时纠纠正偏差和和确保战略略方案顺利利实施的必必要手段，，同时它也也是战略管管理过程中中的最后一一个环节。。具体地说，，战略控制制包括4项项基本内容容：(1)对战战略实施过过程进行实实时检测，收集有关关实施进展展情况的信信息。(2)对战战略执行情情况进行评价，并将这些些信息反馈馈给有关部部门。(3)将反反馈信息与与战略规划划的要求进进行比较，找出存在在的问题和和差距。(4)及时时采取相应应的措施来来纠正偏差，以保证证战略实施施结果与战战略规划的的一致。战略控制之之所以必要要，其基本本原因在于于组织所制制订的战略略在执行以以前仅仅是是一种观念念或设想，，它在执行行后所取得得的实际结结果与原定定目标之间间将会有一一定的差距距。之所以会产产生这种差差距，是因因为在战略略实施过程程中不可避避免地会出出现以下两两种情况：：一是产生与与战略计划划要求不相相符合的行行动，这主主要是由于于个人的认认识、能力力和掌握信信息的局限限性等因素素引起的；；二是出现战战略计划的的局部或整整体与组织织当前的内内外部环境境不相适应应的状况，，其原因可可能是原来来战略计划划制订不当当，或是环环境的变化化、发展与与组织事先先的预测有有差异。因此，组织织要对战略略实施过程程进行控制制，并在适适当的时候候，对战略略计划进行行调整与修修改。通过过战略控制制，整个战战略管理就就成为一个个动态的过过程。第三节战战略分析析的方法战略分析又又称战略环环境分析，，主要指对对组织存在在的环境进进行系统扫扫描的过程程，通过对对组织内外外环境的系系统分析，，可以了解解组织的现现状和优势势、劣势，，并依此对对组织进行行战略定位位的过程。。在本节中，，我们将主主要介绍两两种战略分分析方法：：SWOT分析和核核心能力分分析。一、SWOT分析1．SWOT分析的的含义SWOT分分析是一种种战略分析析方法，SWOT是优势、、劣势、机机会和威胁胁的英文缩缩写，具体体含义是指组织根根据自身状状况与外部部环境的对对比分析，，以甄别组组织可能面面临的机遇遇与挑战，，进而为决决策者提供供可供选择择的战略方方案，以谋求竞竞争的胜利利。2.SWOT分析的的步骤SWOT分分析为组织织战略地位位的评估提提供了一个个简单而有有效的工具具。进行SWOT分析，，一般要经经过以下步步骤：(1)对组组织外部环环境进行分分析，列出出组织外部部环境中存存在的发展展机会和威威胁。(2)对组组织内部资资源、能力力进行分析析，列出组组织目前所所具有的优优势和存在在的不足。。(3)绘制制SWOT分析矩阵阵。这个矩阵是是个二维矩矩阵，以外外部环境中中的发展机机会和威胁胁为一方面面，以组织织拥有的优优势和存在在的不足为为另一方面面而组成的的二维矩阵阵，如表2—1所示示。在这个矩阵阵中，存在在4种组合合，即SO、WO、、ST、WT策略组组合。SWOT分分析为组织织提供了4种可供选选择的战略略：(1)位于于SO象限内的组组织具有强强大的内部部优势和良良好的外部部机会，因因而可以采采用增长战略，开拓新产产品和新市市场以及增增加产品等等。(2)位于于WO象限内的组组织拥有市市场机会，，但组织本本身不具备备优势，因因而可采取取扭转战略，改变组织织内部不利利的条件。。(3)位于于ST象限内的组组织拥有内内部优势而而外部存在在威胁，则则可采用多元化战略略，以分散风风险，寻求求新的发展展机会。(4)位于于WT象限内的组组织内外部部情况都不不好，只能能采取防御战略，以避开外外部威胁和和内部劣势势。二、核心能能力分析所谓核心能能力是一种种将知识、、技能、资资产和运行行机制有机机结合的组组织能力，，它以组织织的技术创创新能力为为核心，通通过其与组组织的反应应能力、生生产能力、、营销能力力和组织文文化资源或或能力的交交互作用，，最终生成成能够使组组织保持长长期竞争优优势的能力力。一种能力是是否构成组组织的核心心能力，应应从其特征征把握：1.充分的的顾客价值值一项资源和和能力要成成为核心能能力的构成成要素，必必须能够为为用户提供供根本性的的好处和效效用。2．难以以模仿性性由于核心心能力可可使组织织获取超超额收益益，竞争争对手总总是极力力去模仿仿它们，，因此，，组织建建立的模模仿障碍碍越大，，模仿的的难度就就越大，，组织的的竞争优优势就越越持久。。一般来说说，基于于专利技技术、营营销网络络、品牌牌等无形形资产所所建立的的优势往往往是难难以模仿仿的，这这是因为为无形资资产是在在长期的的实践过过程中逐逐步积累累起来的的，而且且与组织织结构、、管理和和文化特特征高度度复合。。3．延展展性核心能力力能够为为组织打打开多种种产品的的市场提提供有力力支持，，对组织织所生产产的一系系列产品品或服务务的市场场竞争力力都有促促进作用用。案例：海海尔的战战略推进进2001年，海海尔被美美国《家家电》杂杂志评为为“全球球十大家家电制造造商中增增长最快快的家电电企业””，张瑞瑞敏被英英国《金金融时报报》评选选为30为最受受尊重的的企业家家。到目目前为止止，他是是成为在在世界享享有最高高荣誉的的中国企企业家。。海尔在战战略上奉奉行“没没有思路路就没有有出路””的理念念。在这这一理念念