战略制定与选择培训教材

第8章战略制定与选择

本章学习要点及目标1.熟悉战略制定的三阶段框架、工作程序。2.掌握如何构建SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和QSPM矩阵。3.理解构建GS矩阵的要点。4.了解战略选择的过程、方法，以及战略进化的历程。关键概念战略选择、SWOT矩阵、SPACE矩阵、

BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵第一节战略制定

一、综合的战略制定框架二、战略制定的工作程序三、战略方案制订程序一、综合的战略制定框架（1）信息输入阶段（2）战略匹配阶段（3）战略评价与选择阶段阶段I：信息输入阶段II：战略匹配阶段III：战略决策外部因素矩阵（EFE）内部因素矩阵（IFE）竞争态势矩阵（CPM）威胁－机会－劣势－优势矩阵（SWOT）战略地位与行动评价矩阵（SPACE）波士顿咨询集团矩阵（BCG）内部－外部矩阵（IE）大战略矩阵（GS）定量战略矩阵（QSPM）二、战略制定的工作程序

（一）全面、翔实的内外部环境分析

1.外部环境分析宏观环境分析（PEST）行业分析2.内部环境分析（二）进行内外部组合分析（三）决定业务的基本战略定位（四）决定业务组合（五）明确企业的任务使命与愿景（六）拟定战略发展方向和可行方案（七）拟定整体战略目标（八）明晰提升核心竞争力的具体方案（九）提出相应的对策措施（十）拟定近期实施计划三、战略方案制订程序一般步骤：第一步：制定公司总体战略，第二步：制定经营单位战略，第三步：制定职能部门战略。第二节战略选择一、战略选择的过程二、战略选择的方法三、战略进化的历程一、战略选择的过程

战略选择过程-----是选择某一特定战略方案的决策过程。分析内外部环境明确发展方向和目标遵循战略选择标准考虑影响因素利用战略分析工具确定战略方案监视方案的实施企业所处环境及自身条件发生了重大变化适宜性可接受性可行性

行为因素制度因素文化因素SWOTSPACEBCGIEGSM二、战略选择的方法

主观的直觉判断

分析工具的理性运用

三、战战略演演化的的一般般过程程（直直觉判判断））绝大多多数企企业的的发展展过程程及战战略选选择，，基本本上遵遵循了了一定定的规规律性性集中型战略集中型战略一体化战略多元化战略市场开发产品开发创新市场渗透创新纵向一体化横向一体化创新同心多元化横向多元化混合多元化创新重新发展型战略退出新建发展成熟、衰退死亡重生第三节节战战略制制定与与选择择的分分析工工具一、SWOT矩阵二、SPACE矩阵三、BCG矩阵四、IE矩阵五、GS矩阵一、SWOT矩阵威胁-机会-劣势-优势（（threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix）矩阵阵，简简称SWOT矩阵。。SWOT分析的的核心心在于于“匹配配”，，即根根据企企业的的机会会、威威胁、、优势势、劣劣势设设计出出SO、WO、ST、WT战略。。SWOT矩阵S优势（列出优势）W劣势（列出劣势）O机会（列出机会）SO战略利用优势把握机会WO战略利用机会克服劣势T威胁（列出威胁）ST战略利用优势回避威胁WT战略将劣势降低到最小并避免威胁SWOT矩阵分分析框框架建立SWOT矩阵图图包括括以下下8个步骤骤：1.列出公公司的的关键键外部部机会会；2.列出公公司的的关键键外部部威胁胁；3.列出公公司的的关键键内部部优势势；4.列出公公司的的关键键内部部劣势势；5.将内部部优势势与外外部机机会相相匹配配，得得出SO战略并并填入入SO的格子子中；；6.将内部部劣势势与外外部机机会相相匹配配，得得出WO战略并并填入入WO的格子子中；；7.将内部部优势势与外外部威威胁相相匹配配，得得出ST战略并并填入入ST的格子子中；；8.将内部部劣势势与外外部威威胁相相匹配配，得得出WT战略并并填入入WT的格子子中。。优势-机会（（SO）战略略:发挥企企业的的优势势去把把握机机会的的的战战略；；劣势-机会（（WO）战略略:通过外外部机机会来来弥补补企业业的不不足或或通过过补短短，或或提高高自己己的竞竞争力力来把把握机机会；；优势-威胁（（ST）战略略:利用企企业的的优势势来应应对外外部的的威胁胁；劣势-威胁（（WT）战略略:通过补补短来来应对对威胁胁或通通过弃弃短来来回避避威胁胁。四种战战略的的涵义义：外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大政府政策不利新的竞争者进入替代品销售额上升用户讨价还价能力增强用户偏好逐渐转变通货膨胀其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品有新的用户群有进入新的市场的可能性有能力进入更好的企业集团在同业中竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要其他内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应性强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不同竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据成本相对于竞争对手较高表6-1常见外外部环环境和和内部部环境境（资料料来源源：王王一、、贾云云广：：战略略管理理工具具箱，，上海海远东东出版版社，，2006。）二、SPACE矩阵战略地地位与与行动动评价价矩阵阵（strategicpositionandactionevaluationmatrix），简称称SPACE矩阵，，是一一种较较为复复杂的的匹配配工具具。图6-2战略地地位与与行动动评价价矩阵阵财务优优势环境稳稳定性性竞争优优势产业优优势SPACE矩阵的的四个个因素素可以以采用用以下下指标标来进进行综综合评评价：：财务优优势（（FS）：通常常财务务优势势可采采用投投资收收益、、杠杆杆比率率、偿偿债能能力、、流动动资金金、现现金流流动、、退出出市场场的便便利性性、业业务风风险等等指标标来衡衡量。。环境稳稳定性性（ES）：可采采用技技术变变化、、通货货膨胀胀率、、需求求变化化、竞竞争产产品的的价格格范围围、市市场进进入壁壁垒、、竞争争压力力、价价格需需求弹弹性等等指标标来评评价。。竞争优优势（（CA）：可采采用市市场份份额、、产品品质量量、产产品生生命周周期、、用户户忠诚诚度、、竞争争能力力利用用率、、专有有技术术知识识、对对供应应商和和经销销商的的控制制等指指标来来评价价。产业优优势（（IS）：可采采用产产业的的增长长潜力力、盈盈利潜潜力、、业绩绩稳定定性、、专有有技术术知识识、资资源利利用、、资本本密集集型、、进入入市场场的便便利性性、生生产效效率和和生产产能力力利用用率等等指标标来进进行评评价。。建立SPACE矩阵通通常包包括以以下几几个步步骤：：1.分别选选定构构成财财务优优势（（FS）、竞竞争优优势（（CA）、环环境稳稳定性性（ES）和产产业优优势（（IS）的影影响因因素，，即构构成变变量。。2.对构成成FS和IS轴的各各个变变量给给予从从+1（最差差）到到+6（最好好）的的评分分；对对构成成ES和CA轴的各各个变变量给给予从从-1（最好好）到到-6（最差差）的的评分分。3.分别将将各个个数轴轴的变变量评评分相相加，，再分分别除除以变变量总总数，，从而而得出出FS、CA、IS和ES各自的的平均均分数数。4.将CA和IS的平均均分数数相加加，并并在X轴上标标示出出来；；将FS和ES的平均均分数数相加加，并并在Y轴上标标示出出来。。5.在SPACE矩阵中中自原原点至至X、Y轴数值值的交交点画画一条条向量量。这这一向向量所所在的的象限限表明明了企企业可可采取取的战战略类类型：：进取取型、、竞争争型、、防御御型或或保守守型。。战略的的选择择：在进取象象限里，企企业可可以利利用自自身内内部优优势和和外部部机会会，来来克服服自身身的劣劣势，，同时时回避避外部部的威威胁。。可以以采取取市场场渗透透、市市场开开发、、产品品开发发、后后向一一体化化、前前向一一体化化、横横向一一体化化、混混合多多元化化、集集中多多元化化、横横向多多元化化或组组合式式战略略。在保守象象限中，企企业围围绕核核心能能力开开展业业务。。更适适宜采采取市市场渗渗透、、市场场开发发、产产品开开发和和集中中多元元化经经营的的战略略。在防御象象限里，更更适合合采取取紧缩缩、剥剥离、、清算算和集集中多多元化化战略略。在竞争象象限中，可可以采采取后后向一一体化化、前前向一一体化化、横横向一一体化化、市市场渗渗透、、市场场开发发、产产品开开发及及合资资战略略。防御象限集中力量克服内部劣势并规避风险。防御型战略：收缩、剥离、清算、集中多元化.竞争象限采取竞争战略。竞争战略：后向、前向及水平一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及建立合资企业.保守象限围绕基本核心能力开展业务。保守型战略：市场渗透、市场开发、产品开发及集中多元化.进取象限企业可以利用自身内部优势和外部机会，来克服自身的劣势，同时回避外部的威胁，可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化战略。FSESCAIS战略的的选择择三、BCG矩阵波士顿顿咨询询集团团公司司（BostonConsultingGroup，BCG）首创创和推推广了了波士士顿咨咨询集集团矩矩阵（（BCGMatrix），也也被称称之为为业务务增长长/市场份份额矩矩阵。。BCG矩阵分分析法法关注注企业业多元元化业业务组组合的的问题题，对对企业业的业业务组组合进进行管管理和和优化化。BCG矩阵波士顿顿咨询询集团团业务务组合合矩阵阵（BostonConsultingGroup）（一））BCG矩阵的的构成成1.两个基基本参参数（1）相对对市场场份额额，作作为x轴（2）市场场增长长率（（产业业增长长率）），作作为y轴相对市市场占占有率率=产业增增长率率=2.两个辅辅助参参数（1）收入入（销销售额额）百百分比比，即即圆圈圈有大大小（2）利润润百分分比，，即圆圆圈中中阴影影部分分在BCG矩阵中中，业业务划划分为为问题题业务务、明明星业业务、、肥牛牛业务务和瘦瘦狗业业务四四种类类型（（见下下图））BCG矩阵图图市场增增长率率高+20%中0%低-20%高1.0中0.5低0.0明星肥牛瘦狗问题相对市市场份份额从现金金净流流出到到现金金净流流入（二））BCG矩阵的的四类类业务务图6-4波士顿顿咨询询集团团（BCG）矩阵阵（资料料来源源：王王德中中：企企业战战略管管理，，西南南财经经大学学，2002）波士顿顿矩阵阵法将将一个个公司司的业业务分分成四四种类类型：：问题题、明明星、、现金金牛和和瘦狗狗。一一个企企业的的所有有经营营单位位都可可列入入任意意象限限中，，并依依据它它所处处的地地位采采取不不同的的战略略。1.问题类类业务务特征：：高增长长率和和低市市场份份额出路有有两条条：若市场场份额额不能能扩大大，则则问题题类业业务→→瘦狗狗类业业务若市场场份额额可以以迅速速扩大大，则则问题题类业业务→→明星星类业业务对策：：对有发发展前前景、、符合合发展展长远远目标标、具具有资资源优优势、、能增增强核核心竞竞争力力的问问题类类业务务，加加大投投入以以扩大大其市市场份份额；；对没有有发展展前景景的问问题类类业务务，则则不再再进行行现金金投入入。2.明星类类业务务特征：：高增长长率和和高市市场份份额对策：：大量投投资，，以保保持和和加强强其在在市场场的主主导地地位（三）BCG矩阵的四四类业务务（续））3.肥牛类业业务特征：低增长率率和高市市场份额额对策：对仍强壮壮的肥牛牛类业务务，应投投入适当当的资金金以继续续保持其其优势地地位对开始变变得虚弱弱的肥牛牛类业务务，则采采取缩减减或剥离离措施，，逐步退退出产业业4.瘦狗类业业务特征：低增长率率和低市市场份额额对策：考虑是否否能通过过采用专专业化战战略降低低成本，，增强盈盈利能力力；若瘦狗类类业务不不能产生生正的现现金流，，就不再再投入资资金，逐逐步退出出；问题类（（questionmarks）——这类业务务是产业业增长率率较高、、市场前前景比较较好，但但是相对对市场占占有率却却比较低低的业务务，表明明实力不不强，不不具优势势。只有那些些符合企企业长远远发展目目标、企企业具备备资源优优势的业业务才可可以采用用扩张性性的战略略（包括括市场渗渗透、市市场开发发和产品品开发）），追加加投资，，使之转转变成明明星业务务；而对对于剩下下的问题题类单位位应采取取收缩和和放弃的的战略。。明星类（（stars）——这类业务务指产业业增长率率高，有有进一步步的发展展机会，，同时相相对市场场占有率率也比较较高，企企业在该该行业中中具有较较强的竞竞争力。。明星业务应应该得到大大量投资以以保持或加加强其主导导地位，公公司可以采采取市场渗渗透、市场场开发、产产品开发等等扩张型战战略，也可可以采取前前向一体化化、后向一一体化或横横向一体化化等战略，，将这一优优势扩展到到整个产业业链，还可可以采取合合资经营的的战略，加加强对这一一业务的控控制。如果企业没没有明星业业务，未来来发展前景景将十分黯黯淡，但是是，群星闪闪烁也可能能会使决策策者做出错错误的决策策。企业应应该将有限限的资源投投入在能够够发展成为为现金牛的的业务上。。现金牛类（（cashcows）——指产业增长长缓慢，占占有较高的的相对市场场占有率的的业务，企企业在该业业务中具有有较强的竞竞争优势，，也是企业业现金的主主要来源。。此时，应尽尽可能的使使现金牛业业务长时期期地保持其其优势地位位，对于强强势现金牛牛业务，应应采取产品品开发、集集中多元化化业务来寻寻找新的增增长点，对对于弱势现现金牛业务务，更加适适合采取收收缩、剥离离战略。瘦狗类（dogs）——这类业务产产业增长缓缓慢，而且且企业又无无竞争优势势。瘦狗业务既既不能成为为企业的资资金来源，，又无发展展前途，是是业务组合合中最无价价值的业务务，应该采采取收缩战战略或剥离离与清算战战略。当业务刚刚刚沦为“瘦瘦狗”时，，首先应该该采取收缩缩战略，通通过大规模模的资产和和成本削减减，可能会会使瘦狗类类成为有盈盈利能力的的现金牛类类。通常包括四四个步骤：：（1）将公司分分成不同的的经营单位位，并用圆圆圈在矩阵阵中表示出出来。（2）确定每一一个经营单单位的产业业增长率和和相对市场场占有率。。（3）圆圈的位位置表示这这个经营单单位的市场场增长率和和相对市场场占有率的的高低；面面积的大小小可以用经经营单位的的收入占公公司总业务务收入的比比例。阴影影部分表示示利润的百百分比。（4）依据每一一个经营单单位在整个个经营组合合中的位置置而选择适适宜的战略略。（三）建立立波士顿矩矩阵步骤分部业务收入（百万元）收入百分比%盈利（百万元）盈利百分比%市场份额百分比%增长百分比%16018.75511.90801828025.001023.81201536018.751023.814010410031.251535.717045206.2524.7655总计32010042100--案例：A集团BCG矩阵分析表6-4A集团相关业业务数据表表图6-5A集团BCG矩阵分析分部1的业务为明明星类业务务，应加大大投入，加加强其主导导地位。四、IE矩阵（又称称麦肯锡矩矩阵）内部—外部（IE）矩阵（internal-externalmatrix）又称GE矩阵法又称称通用电器器公司法、、麦肯锡矩矩阵、九盒盒矩阵法、、行业吸引引力矩阵是是美国通用电电气公司（GE）于70年代开发了了新的投资资组合分析析方法。（一）IE矩阵的构成成1.基本量值X轴——IFE总加权分数数（企业竞竞争实力））Y轴——EFE总加权分数数（行业吸吸引力）2.辅助量值销售额的比比例，即圆圆圈有大小小盈利的比例例，即圆圈圈中阴影部部分（一）IE矩阵的构成成（续）3.评价标准（1）X轴的标准：：1.00～1.99代表内部因因素处于弱弱势地位；；2.00～2.99代表内部因因素处于中中等地位；；3.00～4.00代表内部因因素处于强强势地位。。（2）Y轴的标准：：1.00～1.99行业吸引力力低；2.00～2.99行业吸引力力中等；3.00～4.00行业吸引力力高。IE矩阵图EFE总加权分数高3.0－4.0IEF总加权分数34.03.02.01.04.03.02.01.0中2.0－2.99低1.0－1.99强3.0－4.0中2.0－2.99弱1.0－1.99ⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ124Ⅰ（二）IE矩阵的分析析（1）如果经营营单位落入入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表表明该经营营单位的内内外环境评评价分数较较高，其处处于增长和和建立的区区域，适宜宜采取的战战略有加强强战略（市市场渗透、、市场开发发和产品开开发）和一一体化战略略（后向一一体化、前前向一体化化和横向一一体化）。。（2）如果经营营单位落入入到Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，表表明该经营营单位的内内外环境评评价分数在在中等水平平，其处于于坚持和保保持的区域域，适宜采采取的战略略有市场渗渗透和产品品开发。（3）如果经营营单位落入入到Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，表表明该经营营单位的内内外环境非非常不利，，其处于收收获或剥离离的区域，，在这一区区域的经营营单位最好好采取收获获型战略或或剥离型战战略。分部业务收入（百万元）收入百分比%盈利（百万元）盈利百分比%IFEEFE16038.711248.003.63.125032.26520.002.52.633019.35520.002.23.34106.4528.001.22.1553.2314.001.81.5总-案例：B集团IE矩阵分析表6-5B集团相关业业务数据表表图6-7B集团IE矩阵分析结论：由图图6-7可以看出分分部1和分部3处于增长和和建立区域，分部部2处于坚持和和保持区域域，分部4和分部5处于收获和剥离离区域。五、GSM矩阵大战略矩阵阵（grandstrategymatrix）也是一种种被经常使使用的战略略匹配工具具。它由市场增长率率和企业竞争地地位两个坐标所所组成一种种模型，在在市场增长长率和企业业竞争地位位不同组合合情况下，，指导企业进行战略选择的一种模型型。图6-8：大战略矩矩阵资料来源：：黄丹、余余颖：战略略管理，，清华大大学出版社社，2005。（二）GSM矩阵的分析析象限Ⅰ，处于极佳佳战略地位位对这类公司司，继续集集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的的战略。第第一象限公公司大幅度度偏离已建建立的竞争优势是不明智的的。当第一一象限公司司拥有过剩剩资源时，，后向一体化化、前向一体化化和横向一体化化可能是有效效的战略。。当第一象象限公司过过分偏重于于某单一产品时，集中化化多元经营营战略可能能会降低过过于狭窄的的产品线所带来的风风险。第一一象限公司司有能力利用众多领领域中的外外部机会，，必要时它它们可以冒冒险进取。。象限Ⅱ，在高速增增长的产业业中处于不不利的竞争争地位位于第二象象限的公司司需要认真真地评价其其当前的参参与市场竞争的方法。尽尽管其所在在产业正在增长，，但它们不不能有效地地进行竞争争。这类公公司需要分分析企业当当前的竞争争方法为何何无效，企企业又应如如何变革而而提高其竞争能力。由于第二二象限公司司处于高速速增长产业，加强型战略略通常是它们们的首选战战略。然而而，如果企企业缺乏独独特的生产能力或竞争优势，横向一体化化往往是理想想的战略选选择。为此此，可考虑虑将战略次次要地位的的业务剥离离或结业清算，剥离可为公司提提供收购其他企业或或买回股票所需要的资金。（二）GSM矩阵的分析析（续）象限III位于第三象象限的公司司处于产业业增长缓慢慢和相对竞争能力不足的双重重劣势下。。在确定产产业正处于于永久性衰衰退前沿的的前提下,这类公司必必须着手实实施收割战略。首先应大大幅度地减减少成本或投入，另另外可将资资源从现有有业务领域域逐渐转向向其他业务务领域。最最后便是以以剥离或结结业清算战略迅速撤离该该产业。象限Ⅳ位于第四象象限的公司司其产业增增长缓慢,但却处于相相对有利的的竞争地位位。这类公公司有能力在有发展前前景的领域域中进行多多元经营。。这是因为为第四象限限公司具有有较大的现金流量，并对资金金的需求有限，有足足够的能力力和资源实实施集中多元化化或混合式多元元化战略。同时，这这类公司应应在原产业业中求得与与竞争对手合作与妥协协，横向合并或进行合资资经营都是是较好的选选择。六、QSPM矩阵定量战略计计划矩阵（（QSPM矩阵）是战战略决策阶阶段的重要要分析工具具。该分析析工具能够够客观地确确定哪一种种战略是最最佳的。QSPM矩阵的左栏栏包括了从从EFE矩阵和IFE矩阵得到的的信息，而而QSPM矩阵顶部包包括了从第第二阶段战战略匹配（（从SWOT矩阵阵、、SPACE矩阵阵、、BCG矩阵阵、、IE矩阵阵和和GS矩阵阵）分分析析中中得得出出的的备备选选方方案案，，此此外外还还包包括括了了关关键键因因素素分分析析的的权权重重、、吸吸引引力力评评分分、、吸吸引引力力总总分分等等要要素素。。QSPM的分分析析原原理理：：将将第第二二阶阶段段制制定定的的各各种种战战略略分分别别评评分分，，评评分分是是根根据据各各战战略略是是否否能能使使企企业业更更充充分分利利用用外外部部机机会会和和内内部部优优势势，，尽尽量量避避免免外外部部威威胁胁和和减减少少内内部部弱弱点点来来进进行行，，通通过过专专家家小小组组讨讨论论的的形形式式得得出出。。得得分分的的高高低低反反映映战战略略的的最最优优程程度度。。关键因素权重备选战略1备选战略2备选战略3备选战略4ASTASASTASASTASASTAS机

会1.2.3.4.…威

胁1.2.3.4.…优

势1.2.3.4.…劣

势1.2.3.4.…总计————表6-6定量量战战略略计计划划矩矩阵阵———QSPM矩阵阵建立立QSPM矩阵阵通通常常包包括括以以下下几几个