战略危机变革管理的集成

战略危机变革管理的集成研究第一讲管理模式与方法的演进第一节不确定性时代的管理模式第二节战略危机变革管理集成的含义第三节研究方法的演进一、不确定性时代的特征1、变化迅速（1）信息大爆炸（2）知识的老化和更新的速度加快（3）时间资源短缺质成关系式：E＝QC2式中，E表示成功，Q表示质量，C表示光速。这个公式表示不断力求缩短生产周期是一个新的成功秘诀。即时基管理。第一节不确定性时代的管理模式2、缺少信任2001年，世界范围内严重的无信任感开始扩张。（1）对阿富汗，以巴、美国的怀疑。（2）对股票市场的绝望，如世界电信（worldcom)、安然（Enron）等，对其员工和投资者撒谎的公司的领导人的不信任。（3）对自己领导者的恐惧。这是不信任流行病的开端。3、充满风险PhilippeJorion在《ValueatRisk》（风险价值）中将风险定义为“资产价值所承担的非预见波幅”即我们所定义的结果的潜在变化。（1）突发事件增多。如sars、禽流感、猪链球菌等。（2）冷和平的恐怖主义（3）四大风险管理陷阱低估开发新兴市场的风险低估扩张业务所需要资金的风险低估经营非核心业务的风险低估借贷带来高负债率的风险4、资源短缺（1）自然资源消耗殆尽原材料越来越昂贵（2）社会畸形发展后果严重人口老龄化人类免疫系统的破坏，生理和心理的文明疾病增加（3）国家职能日益多样化（4）生态环境濒于崩溃（5）贫富两极分化和靠借贷过日子（6）毁灭性的排挤竞争：难以置信的过剩生产力，造成每个卖主付出的劳动越来越多，赚到的钱却越来越少。只有效率最高的卖主才能生存下来。（7）工作岗位越来越少，30％—40％的岗位面临失业的危险。就业困难5、错综复杂（1）异质性强：在A场合能干，则在B场合出现意想不到的后果。（2）浑然一体：一切事情都紧密结合在一起。你中有我，我中有你。（3）颠倒效应：目前还符合规定现实的预测，突然变成了不切实际的预测影响未来管理工作的各种挑战通过愿景使员工融为一体根据全面预测规划未来通过交流进行管理和监督承受内部的目标冲突和矛盾解雇员工对冲突和危机的管理女性占据关键岗位保证员工有学习和发展的机会灵活安排工作形式和时间齐心协力创造效率减少等级壁垒创造一个完美的社会工作环境改革组织二、战略、危机与变革的管理模型1、定义：一种管理职能模型，主要强调战略管理、危机管理与变革管理之间的关系。战略管理变革管理危机管理图1战略、危机与变革管理图（1）并不完全互相独立的一个组织的三个核心职能。（2）应付不确定性的管理模式。（3）三个核心职能是非常必要的。2、内容（1）战略管理理StrategicManagement围绕着愿景景的运筹，，是跨职能能的科学和和艺术。（2）危机管理理CrisisManagement战略管理中中不确定性性的防范、、规避和处处置。（3）变革管理理ChangeManagement应对未来环环境变化的的自我重组组和更新。。3、耦合：三三个核心管管理职能的的互相作用用SMCMCsMtm图2战略危机变变革管理的的三相交流流图（1）危机意识识融入战略略管理过程程战略制定战略实施战略评价反馈愿景、使命与任务陈述建立长期目标度量和评价业绩制定、评价和选择战略制定政策、树立制度目标配置资源实施内部分析实施外部分析图3传统战略管管理过程管理层推动动调整成立管理小组修订、更正识别威胁防止危机技巧步骤评估分配资源测试估计可能备用方案计划责任记录危机管理制制定危机管理实实施评估图4危机管理过过程风险评估制定多个备用战略形成文件董事会批准（2）变革公式持续变革规划＝参与×技巧或方法×管理风险×行动△规划愿景用5分钟或更少时间解释△沟通变革思想、解释变革原因、明确发展方向△用故事和案例描述变革，使人们理解变革△准备关联性分析扫除变革障碍△激发并利用首创精神△用合作赢得支持△沟通、沟通、再沟通△用多种形式开展宣传活动△利用双向沟通、寻求反馈△准备一张利益关系图，使大家一目了然△尽早建立同盟△意识到别人的支持，并给予感谢△经常提供新技能培训△确认变革初期生产通常会下降△保证变革受到用户支持△提供变革指导、学习材料和培训△保证员工在适当时机掌握培训△视他人保守为正常现象：风险是影响变革的客观因素，不要排斥阻力△充分预测风险与阻力△了解人们内在变革需求△不要低估现状和人们维持现状的欲望△认识谣言的影响力△正视问题，为自己的错误道歉并修正失误；隐瞒问题无济于事△准备易成功的短期方案△赏识并庆祝胜利△实施正负强化，说到做到△减少空头支票△理解人们对短期成功的“冷嘲热讽”△保持冷静和幽默，推动重大改革就是挑战△立场坚定友好沟通战略制定战略实施战略评价反馈愿景使命愿景使命修正建立长期目标评估与检测总体评价制定多个备用战略制定政策、制度目标危机管理计划分配资源危机认同与模拟危机审查内外环境图5融合后的战战略管理过过程一、定义义和特点1、定义：战战略危机变变革管理的的三位一体体2、特点：（1）经验概括括（2）理论探索索（3）注重执行行第二节战战略危危机变革管管理集成的的含义二、集成化化趋势1、数理化2、案例化3、综合化4、信息化第三节研研究方法的的演进一、实证统统计和案例例研究二、类比方方法三、概念化化方法四、历史演演变法五、假设方方法一、实证统统计和案例例研究1、统计分分析贝恩（1951）鲁梅尔特（（1974）马基茨（1980））波特（1990）2、案例分分析波特的竞争争战略与竞竞争优势研研究（1980）彼德斯和沃沃特曼的研研究二、类比方方法1、定义类比方法是是根据A、B两类对象在在一系列性性质或关系系上的相似似，且已知知A还有其他性性质或关系系，推断B也一样的方方法。2、分类第一把把商战与兵兵战相类比比第二与与机器相类类比第三把把企业类比比为生物种种群三、概念化化方法哈默尔与拉拉哈拉德的的核心竞争争力理论就就是运用这这种方法的的结果。四、历史演演变法1、钱德勒勒传统2、尼尔森森与温特的的演化经济济学（1）企业业惯例恰是是生物基因因（2）变异异导致多样样性和差异异（3）选择择过程五、假设方方法哈默和钱皮皮的研究：：《再造公公司：企业业革命的宣宣言》（1993））提出“整整合产生效效率”，推推翻斯密的的“分工带带来效率””的假设。。思考与讨论论1、你是如何何看待战略略危机变革革的集成？？2、复杂科学学发展与集集成的关系系？第二讲集集成成的重点在在执行力一、什么是是执行力二、执行力力的基本组组织原则三、把握执执行力的三三个核心流流程四、如何提提升执行力力一、什么是是执行力1、执行的含含义执行的定义义：执行就就是方案、、工具、流流程、推进进时间表与与过程控制制的集合。。假设我们们把目标设设定为B，把方案设设定为A，那么执行行就是一个个从A到B的过程。执执行的公式式：执行＝＝方案＋工工具＋流程程＋推进时时间表＋过过程控制理解执行的的三项要点点第一，执行行是一种纪纪律第二，执行行是企业领领导人的首首要工作第三，执行行必须成为为组织文化化的核心部部分总之，执行行是一套纪纪律和系统统2、执行力的的概念商界的观点点柳传志论点点：执行力力即任用会会执行的人人韦尔奇论点点：执行力力就是消灭灭妨碍执行行的官僚文文化戴尔论点：：执行力就就是在每个个阶段和每每个环节都都力求完美美、切实执执行我们的定义义执行行力是按时时安全保质质保量地完完成工作和和任务的能能力，也就就是企业中中间层理解解并组织实实施的能力力。执行力概念念包含了下下面六个含含义：执行力是完完成任务的的学问和艺艺术执行力既要要保质保量量，又要按按时安全执行力就是是坚持不懈懈地追求目目标的能力力执行力关键键体现在中中层执行力是企企业文化的的核心执行力需要要有监督力力来保证二、执行力力的基本组组织原则1、微小边缘缘原理定义：小的的改进只要要时间足够够长，也能能产生巨大大的不同运用：执行行力要从细细节入手执行力要坚坚持不懈执行力要只只争朝夕2、二八定理理（帕累托托法则）定义：百分分之八十的的绩效来自自于百分之之二十的努努力，也就就是说要抓抓关键的少少数，而不不是那些微微不足道的的多数。运用：抓重重点，区分分重点事和和非重点事事紧急的事情情不一定是是重点抓关键的少少数3、保龄球原原理（空隙隙时间法则则）定义：利用用空隙时间间去完成一一些小的事事情浪费时间的累加效果分钟每天分钟每周小时每年8小时工作日每年535303.81070607.6151059011.43014012015.86028034031.6运用第第一，始终终如一的计计划时间第二，增强强注意力第三，用用零碎的时时间完成琐琐事4、奥康剃刀刀定义：删除除一切不必必要的东西西，在问题题管理上一一切从简问题和数据库发现和记录录归类调查和分析析跟踪和监督图问题题控制过程程运用：简而而有效针针对问题题快速解决决简而不易处处理问问题不轻率率KISS原则（Keepitsimple，stupid）韦尔奇说说，管理并并不是火箭箭科学，我我们选择的的是世界上上比较简单单的一种职职业。系统思考处处理理问题要治治本自我超越，，突破极限限的自我实实现和技巧巧的娴熟改善心智模模式，按事事物的本来来面目处理理问题建立共同愿愿景团体学习5、TNT法则定义今天就做，，而不要拖拖到明天。。没有一个个人是基于于他明天将将要做的事事情而建立立起良好的的声望的。。运用日落原则：：今天的事事，一定要要今天解决决不找借口百分之百的的努力三、把握执执行力的三三个核心流流程人员流程战略流程运营流程执行力执行力的三三项核心流流程图流程是贯穿穿执行始终终的线索，，也是连接A、B的纽带。流流程可以分分为人员流程，战战略流程和和运营流程程。战略流程界定定了企业希希望行进的的方向，而人员流程程则界定了了哪些人参参与其中，至于运运营流程则则是为这些些人员指出了路径径，并将长长期的产出出切割成短期的目目标。这三三项流程彼彼此紧密连接，三三项流程的的连接和综综合的程度就表现现为企业执执行力。1、人员流程程（用正确确的人）人员流程的的三项目标标：准确深深入地评估估员工；提提供领导人人才构架；；充实领导导人才储备备库健全人员流流程的途径径把战略、运运营流程有有机结合起起来防止人员流流失，构建建领导人才才储备库定位人力资资源的角色色让不能胜任任的走人2、战略流程程（做正确确的事）战略的制定定者战略必须由由未来负执执行职责的的人来制定定。具体要要求有：了解企业环环境与组织织能力的人人引入各类观观念的人权衡风险的的人能评估各项项建设方案案的人能创新的人人制定好的战战略如何着手做做有困难但但又不得不不做的事拟定计划并并界定战略略背后的关关键课题确认计划所所依据的假假设是否正正确各项替代方方案的优缺缺点如何，，能否执行行短期和中期期做什么才才能确保长长期计划成成功能否根据企企业环境的的快速变化化调整计划划是否有适当当的人员能能够执行战战略如果没有，，应该如何何网罗人才才有效执行战战略的七步步量化愿景用口号传达达战略规划结果去掉无需完完成的战略略开放战略状况与进度度自动化管管理建立执行与与战略之间间的良性循循环3、运营流程程（把事做做正确）制定运营计计划确定运营的的关键指标标成本本、效益、、速度度、质质量、安全全等控制与评估估绩效四、如何提提升执行力力1、中层层主管管的作作用中层主主管既既是执执行者者，又又是领领导者者。其其作用用发挥挥得好好，是是高层层联系系基层层的一一座桥桥梁；；发挥挥得不不好，，是横横在高高层与与基层层之间间的一一堵墙墙。企业决决策层层对各各种方方案的的认可可，需需要得得到中中层的的严格格执行行和组组织实实施。。如果果企业业全体体中层层队伍伍的执执行力力很弱弱，与与决策策方案案无法法相匹匹配，，那麽麽企业业的各各种方方案是是无法法实施施成功功的。。2、执行行力差的具体体表现现和结结果无高度度：企业的的决策策方案案在执执行的的过程程当中中，标标准渐渐渐降降低、、甚至至完全全走样样，越越到後後面离离原定定的标标准越越远。。无速度度：企业的的计划划在执执行过过程当当中，，经常常延误误，有有些工工作甚甚至不不了了了之，，严重重影响响了计计划的的执行行速度度。无力度度：企业制制定的的一些些政策策在执执行过过程中中，力度越越来越越小，，许多多工作作做的的虎头头蛇尾，，没有有成效效。没有执执行力力企业业就会会丧失失领导导力，，陷入入高层怨怨中层层，中中层怪怪员工工，员员工怨怨高层层的怪怪圈。。没有执执行力力企业业就会会丧失失竞争力力，陷陷入执执行与与战略略脱节节，战战略与与绩效效脱节节，绩绩效与与执行行脱节节的怪怪圈。。3、提高高执行行力应应提高高的八八项能能力指挥能能力协调能能力判断能能力授权能能力领悟能能力计划能能力控制能能力创新能能力领悟能能力做任何何一件件事以以前，，要先先弄清清楚上上司希希望我我怎么么做，，然后后以此此为目目标来来把握握做事事的方方向，，不能能一知知半解解就开开始埋埋头苦苦干，，到头头来力力没少少出、、活没没少干干，但但结果果是事事倍功功半，，甚至至前功功尽弃弃。悟透一一件事事，胜胜过草草率做做十件件事，，并且且会事事半功功倍。。计划能能力执行任任何任任务都都要制制定计计划，，把各各项任任务按按照轻轻、重重、缓缓、急急列出出计划划表，，一一一分配配部属属来承承担，，自己己看头头看尾尾即可可。把把眼光光放在在部门门未来来的发发展上上，不不断理理清明明天、、后天天、下下周、、下月月，甚甚至明明年的的计划划上。。在计划划的实实施及及检讨讨时，，要预预先掌掌握关关键性性问题题，不不能因因琐碎碎的工工作，，而影影响了了应该该做的的重要要工作作。做做好20%的重要要工作作，等等於创创造80%的业绩绩。指挥能能力指挥部部属，，首先先要考考量工工作分分配，，要检检测部部属与与工作作的对对应关关系，，也要要考虑虑指挥挥的方方式，，语气气不好好或是是目标标不明明确，，都是是不好好的指指挥。。而好好的指指挥可可以激激发部部属的的意愿愿，而而且能能够提提升其其责任任感与与使命命感。。指挥的的最高高艺术术，是是部属属能够够自我我指挥挥。控制能能力控制就就是追追踪考考核，，确保保目标标达到到、计计划落落实，，控制制若是是操之之过急急或是是控制制力度度不够够，都都会产产生反反作用用：控控制过过严使使部属属口服服心不不服，，控制制不力力则可可能现现场的的工作作纪律律也难难以维维持。。最理想想的控控制，，就是是让部部属通通过目目标管管理方方式实实现自自我控控制。。协调能能力任何工工作，，如能能照上上述所所说的的要求求，制制定完完善的的计划划、再再下达达适当当的命命令、、采取取必要要的控控制，，工作作理应应顺利利完成成，但但事实实上，，主管管的大大部分分时间间都必必须花花在协协调工工作上上。协协调不不仅包包括内内部上上下级级、部部门与与部门门之间间的共共识协协调，，也包包括与与外部部客户户、供供应商商之间间的利利益协协调，，任何何一方方协调调不好好都会会影响响执行行计划划的完完成。。最好的的协调调关系系就是是实现现共蠃蠃。授权能能力任何人人的能能力都都是有有限的的，作作为主主管不不能象象部属属那样样事事事亲历历亲为为，而而要明明确自自己的的职责责就是是培养养部属属共同同成长长，给给自己己机会会，更更要为为部属属的成成长创创造机机会。。孤家家寡人人成就就不了了事业业。部部属是是自己己的一一面镜镜子，，也是是延伸伸自己己智力力和能能力的的载体体，要要赋予予部属属责、、权、、利，，部属属才会会有做做事的的责任任感和和成就就感，，一个个部门门的人人考虑虑问题题，肯肯定胜胜过自自己一一个脑脑袋考考虑问问题，，这样样部属属得到到了激激励，，自己己又可可以放放开手手脚做做重要要的事事。成就部部属，，就是是成就就自己己。判断能能力判断对对于部部门来来说非非常重重要，，企业业经营营错综综复杂杂，常常常需需要主主管去去了解解事情情的来来龙去去脉因因果关关系，，从而而找到到问题题的真真正症症结所所在，，并提提出解解决方方案。。这就就要求求洞察察先机机，未未雨绸绸缪。。这样样才能能化危危机为为转机机，最最後变变成良良机。。判断能能力的的最高高要求求就是是准确确无误误创新能能力创新是是衡量量一个个企业业是否否有核核心竞竞争能能力的的重要要标志志，要要提高高执行行力，，除了了要具具备以以上这这些能能力外外，更更重要要的还还要时时时、、事事事都有有强烈烈的创创新意意识，，这就就需要要不断断地学学习，，而这这种学学习与与大学学那那种单单纯以以掌握握知识识为主主的学学习不不一祥祥，它它要求求大家家把工工作的的过程程本身身当作作一个个系统统的学学习过过程，，不断断地从从工作作中发发现问问题、