战略制定中的竞争情报工作

战略制定中的竞争情报工作

决策者需求分析——关键情报课题

产品分布商业情报（情报部门搜集和提供）公开信息、出版物信息（信息服务部门采集和提供）

分析性情报（竞争情报分析小组）10％20％70％全公司的需求/用户高层管理者企业运营需求战略决策战略规划系统性逻辑性深度广度远度情报产品3可能出现的不好的现象CI部门成了一个信息服务部门；CI分析人员埋头工作——“许多情况下，CI团队专注于传递他们认为重要的信息，而不集中在他们“用户”真正关心的问题上，这样生产出来的情报一般都被认为是“失败的情报”。

DouglasC.Bernhardt

《克服竞争情报用户和竞争情报生产者之间的障碍》CI人员被信息需求湮没，没有时间进行分析；4CI需要工作重点和起点企业非常关心的一个问题是竞争情报工作的重点应该放在何处——实践证明，成功的情报工作并非面面俱到，而是集中在企业运作的1-2个领域。一般而言，竞争情报的价值体现在6个方面：提供战略决策支持；提供战术决策支持；对可能出现的机遇或威胁提供早期预警；对竞争对手的动向进行监控和评估；技术跟踪与行业趋势判断；竞争环境监测与分析；

以上6个领域是竞争情报应该关注的重点，可如果面面俱到，成功的可能性会很小——如何正确找到工作重点？5答案

竞争情报工作需要确定工作重点、需要确立情报收集与分析开始之前的正确起点，就要首先正确识别与理解决策者的情报需求！企业的决策者需要CI提供决策支持（6个方面）；CI部门的资源与精力都是有限的（决策者的时间和精力也是有限的）。CI要在企业中建立自己的地位、取得决策者对自己的信任，就必须把有限的资源和精力运用到正确的方向，必须有自己的工作重点，必须保证自己的努力同决策者对CI的真实期望符合一致；在分析性情报的生产过程中，情报经理的角色，主要就是一名流程的规划者和管理者，而非“分析师”。——JanHerring6识别决策者情报需求的可能途径CI人员凭感觉、想象，捕风捉影；决策者主动找CI人员提要求；CI人员主动找决策者进行交流；偶遇？邮件往来？电话找人？定期交流？7决策者主动提出情报需求的一些前提条件

决策者了解CI部门的职能，重视CI工作并信任CI人员；

（愿意对话、交流，并认真对待）决策者清楚地知道自己的情报需求，并加以正确地表达；（情报用户比较成熟，已经对需求有所思考并能明确提出，从而交流能获得成果）决策者能够认识到自己在CI生产过程中的重要作用；（愿意分配时间给CI，就情报需求进行互动交流）决策者和CI之间有交流的渠道；（渠道稳定、畅通才能保证CI工作的长期顺利发展）只有形成了正式的、有程序有步骤的需求识别工作方法，才能够保证需求识别与分析工作的成功，不是偶然的，而是可以持久的！8

关键情报课题

（KeyIntelligenceTopics，KITs）背景介绍——中国观点情报研究程序课题选择信息搜集信息整序科学抽象成果表达成果评价研究课题的选择，是情报研究中的战略步骤；选题是研究工作的起点，往往关系到研究工作的成败。因为选题正确与否，不仅决定了研究的目的和重点，而且也决定了研究成果的价值和大小，甚至从某种程度上也决定了工作将采用的主要方法。选题的关键是做好情报需求分析。

——包昌火《情报研究方法论》

10规划与定向信息收集与服务情报搜集与报告成果发布分析与生产背景介介绍———美国观观点情报循循环明确情情报需需求；启发发分析析思路路；理理清分分析内内容；；寻找找信息息源；；情报生生产流流程从从识别别与优优化各各种各各样的的用户户情报报需求求开始始。在在情报报的世世界中中，这这是头头号任任务，，同时时，它它可以以成为为情报报经理理唯一一的职职责。。一旦旦情报报需求求能够够正确确定义义，传传统情情报循循环的的第一一步是是进行行正确确的情情报行行动规规划以以获取取信息息和生生产必必需的的情报报。一名有经验的的情报经理将将花费40%以上的项目目时间定义情情报问题、对对情报活动的的各个方面进进行规划。——JanHerring11背景介绍绍——KITs方法的的主要创创立者KITs方法的的主要创创立者是是世界著著名的竞竞争情报报专家JanHerring。主要职责：与政府官员及政策制定者一起工作，确保他们了解情报机构的能力并知道如何最有效地利用情报机构——高级客户经理工作内容：与重要客户进行沟通并了解其真实需求。结论：一般而言，当情报需求识别过程与识别工作进行得比较圆满后，通常就能产生“客户”需要的、有明确方向指引的情报搜集和分析操作。对国家情报课题（NationalIntelligenceTopics,NITs）这一情报需求识别方法进行改造，应用于企业竞争情报领域，发展创立了关键情报课题KITs方法。运用KITs方法识别并优先考虑Motorola高层管理者的关键情报需求。进行了大量的企业调研，在咨询工作中将KITs方法进一步发展、完善，总结出分析企业情报需求的一套方法和框架。协助多家企业设立竞争情报部门、设计竞争情报项目。美国中央情报局国家情报官；20世纪70年代早期－80年代Motorola公司情报部门主管20世纪80年代中期自己的咨询公司20世纪80年代后期至今12KITs方法介介绍JanHerring:-KITs是一种程序化的或者正式的“管理（情情报）需需求识别别过程”;-其核心是与公司司的关键键决策者者进行互互动对话话;-互动对对话的结结果将提提供进行行有效的的情报运运作所需需的焦点问题题，从而允允许CI项目的的设计者者和CI经理们们决定如如何为满满足公司司真实的的情报需需求配置置资源、、分配任任务。13KITs方法步步骤确定与接接近情报报用户；；访谈与明明确决策策需求；；提炼与生生成关键键情报课课题；推进关键键情报课课题可操操作化；；评价与修修正关键键情报课课题；14第一步：：确定与与接近情情报用户户确定你的的KITs用户户：企业的最最高决策策者、高高层管理理人员；；企业战略略规划与与战略执执行的专专项负责责人；企业核心心业务部部门的负负责人；；企业重要要职能部部门的负负责人；；部分经常常参与企企业战略略决策的的中层管管理者；；必需竞争争情报支支持的专专业人员员；一些判断断原则：：谁是决定定企业走走向何方方的人？？——决定企业业大方向向的关键键决策者者企业的赢赢利主要要来自何何处？——企业挣钱钱的关键键领域的的关键人人物企业竞争争压力最最大的是是哪个环环节？——需要要对竞争争保持高高度敏感感和快速反应应的关键键人物15对多数CI人员员来说，，接近并并直接访访问企业业的关键键决策者者并非易易事。CI在企企业层级级结构中中的位置置、看问问题的角角度和出出发点，，都与决决策者之之间存在在距离，，这使得得CI人人员难以以深入有有效地理理解企业业内部情情报用户户的期望望；同时时，缺乏乏用户对对情报的的有用性性与可用用性做出出反馈，，也妨碍碍了CI人员对对情报的的生产与与处理流流程进行行正确调调整。这这些，造造成了企企业中的的CI工工作与企企业决策策需求之之间出现现错位与与误差，，无法实实现精确确匹配。。这不仅仅影响到到CI部部门的发发展，更更让CI丧失了了其对企企业而言言应有的的价值。。所以，对对决策与与决策者者进行认认识，缩缩短CI与决策策、决策策者之间间的差距距，成为为了CI工作的的一大要要务。16职责差异异事实上，，当对管管理者与与CI分析师进进行对照照分析时时，工作作职责不不同造成成的行为为矛盾使使二者之之间的差差别非常常明显。。一方面，，企业的的决策者者们在某某种意义义上是““被编程程的”，，他们做做出决策策，挑战战风险。。决策者者的工作作就是去去追赶企企业的远远景，““不断把把组织的的注意力力集中到到下一个个挑战上上，然后后是之后后的下一一个”，，并让事事情得以以实现。。这样，，在有的的时候就就意味着着“忽视视一切消消息”。。他们追追求的，，是外部部环境的的一致、、简单与与稳定。。可与此截截然不同同的，CI分析析师的存存在就是是用精确确的、相相关的、、时效性性的与没没有偏见见的情报报产品来来支持决决策，而而也许这这就意味味着他们们将发现现并指出出管理者者们努力力工作去去建设、、发展的的企业内内部或者者战略行行动计划划中的瑕瑕疵与盲盲点。17CI经理理必须考考虑的问问题CI用户户都是什什么样的的？能力？偏好？现有的假假设？兴趣？目标？例如，公公司老总总同技术术总监之之间的差差别？18接近你的的KITs用户户KITs宣传，，争取理理解与支支持；（知识宣宣传组组织培训训使用用预算与与外力获获得注注意）引导用户户进入KITs访谈，识别需需求并培培养用户户；(主动出出击形形成规律律及时时反馈保保证质质量获获取信任任）让KITs进入入用户的的日常工工作流程程；召开定期期的KITs例例会；培养KITs文文化；19第二步：：访谈与与明确决决策需求求访谈与情报用用户进行行直接的的、面对对面的、、开放的的、深入入的和可可信赖的的交谈，，是CI获知决决策者情情报需求求的主要要和关键键手段。。准备访谈提纲纲；使用调查表；20三个经典典的问题题经典问题题一：遇遇到沉默默的经理理经典问题题二：遇遇到不能能清楚表表述需求求的经理理解释；案例说明明；请求第三三方帮助助；“告诉我关关于一个个特定竞竞争者或或竞争态态势的所所有情况况。”“我也说说不清，，但我看看到时我我就会确确切知道道我需要要这种情情报。””先集中精精力帮助助决策者者界定他他们的情情报需求求；如果直接接界定不不成功，，试着尽尽快给决决策者提提供CI部门目目前所能能做出的的、可能能相关的的情报课课题的研研究成果果，用这这些结果果来帮助助决策者者确定其其真实的的情报需需求；21经典问题题三：遇遇到不知知道需求求的经理理“你告诉诉我，我我需要什什么样的的情报。。”拿出准备备好的、、CI认认为这些些决策者者应该了了解的关关键情报报课题内内容，例例如：竞争者———列出出几个正正在崛起起的竞争争者竞争态势势——CI人员员已经开开始关注注、正在在发展的的竞争态态势；竞争战略略——行行业内其其它公司司已经开开始使用用而本公公司尚未未使用的的新的竞竞争策略略；22访谈注意意在提供建建议的过过程中，，CI人员可以以提出任任何自己己了解的的、与竞竞争相关关的KIT内容，但但应避开开自己公公司的问问题或课课题。因因为CI人员被认认为是竞竞争情报报专家，，是监视视企业外外部环境境的哨兵兵，这就就是为什什么决策策者看中中CI的分析结结果和建建议的原原因。访谈不仅仅是了解解需求的的过程，，也是与与用户建建立感情情、建立立信任的的过程。。访谈的的结果将将提供最最后形成成情报研研究课题题必需的的原材料料，而决决策者看看待问题题的视角角将提示示CI人人员宝贵贵的分析析思路，，看到不不为人知知的问题题和价值值。决策者是是非常宝宝贵的内内部情报报源。23第三步：：挖掘与与生成KIT战略决策策/行动动KIT早期预预警KIT市场关关键参参与者者KIT战略KIT战术KIT决策功能不同决策地位不同CI以以访谈谈结果果为原原材料料，整整理、、提炼炼形成成情报报研究究课题题。在在此过过程中中，首首先可可以按按照三三种决决策功功能对对决策策者的的需求求信息息进行行归类类处理理。24决策功功能不不同的的KIT(1)战略决决策/行动动KIT>35%“识别和和满足足管理理层制制定决决策和和行动动计划划的具具体情情报需需求是是衡量量情报报价值值最明明显和和最切切实的的标准准。为为重要要的商商业决决策和和行动动提供供有用用和有有影响响的情情报是是这一一类型型情报报的任任务。。”———Jan.P.Herring早期预预警KIT>20%－特别强强调那那些管管理层层不愿愿为之之感到到吃惊惊的行行动与与课题题；－将决决策者者尚未未分析析清楚楚的担担忧转转化为为潜在在的商商业行行动，，并启启动偶偶然的的行动动计划划；－一旦旦成功功可以以为组组织带带来巨巨大价价值，，提高高CI威信信；－对很很多企企业而而言往往往是是新的的，有有教育育意义义；25决策功功能不不同的的KIT(2)市场关关键参参与者者KIT<30%－为所所有决决策者者提供供一个个共同同的理理解平平台；；－内容容的可可执行行性小小；－希望望限定定在几几个最最重要要的目目标对对象身身上；；总结：：三个分分类不不是互互相排排斥的的；战略决决策/行动动KIT价价值最最大；；早期期预警警KIT效效果最最显著著；CI经经理在在管理理企业业所有有可能能KIT项项目时时，同同时就就是在在管理理用户户的情情报期期望；；26决策地地位不不同的的KIT(1)战略KIT与战术术KIT“通过过设计计一个个竞争争情报报流程程以协协调战战略和和战术术情报报，公公司不不仅能能够满满足经经理和和雇员员具体体的决决策需需求，，而且且该公公司在在战略略和战战术行行动中中也能能够保保持内内部的的一致致性。。”————CynthiaE.Miree,JohnE.Prescott战略KIT与战术术KIT的协调调－CI分析师师个人人工作作范围围内的的局部部协调调；－CI部门共共同来来完成成的全全局协协调：：（（团队队、竞竞争情情报人人力资资源配配置、、互动动、规规划流流程、、网络络五大大机制制）；；27决策地地位不不同的的KIT(2)提供战战略KIT情报产产品的的同时时提供供相关关战术术KIT内容，，充实实了战战略研研究的的内容容，帮帮助战战略决决策者者切中中实际际、紧紧贴市市场变变化制制定战战略规规划。。战略KIT情报将将帮助助战术术决策策者理理解上上层的的战略略规划划意图图。大大环境境、大大趋势势的背背景信信息使使得战战术决决策者者在制制定战战术时时，尽尽可能能从备备选方方案中中选择择有助助于实实现长长期发发展的的短期期战术术。第三种种益处处，企企业实实现了了整体体战略略与局局部战战术的的内部部一致致性，，减小小了内内部转转换成成本，，提高高了企企业整整体的的协调调一致致，增增强了了企业业的综综合战战斗力力。28挖掘与与生成成KITKIQs:（KeyIntelligenceQuestions)关键情情报问问题或或关关键键情报报提问问指用户户需求求中真真正重重要的的那些些情报提提问与情报需需求；一种对对KIT进行细细化分分析的的情报工工具；“KIQs常常被应应用于于对KIT进行行分析析，以以及根根据一一个KIT项目目的关关键要要素对对KIT进进行理理解与与挖掘掘，同同时决决定相相应的的情报报操作作类型型。———JohnNolan29两种情情况情况一一：从用用户提提供的的大量量零散散需求求信息息中提提炼出出关键键情报报问题题,之之后进进行聚聚类合合并，，生成成研究究课题题。用户情报提问&情报需求一个KIT相关KIQsKIT规范化化处理理聚类30用户情报提问&情报需求一个KIT相关KIQsKIT情况二二情况二二：对用用户直直接提提出的的课题题，使使用关关键情情报问问题进进行分分析和和解构构，细细化为为便于于操作作的具具体问问题，，进而而展开开后续续情报报操作作。31第四步步：推推进KIT可操操作化化分类；；排序（（重要性性，时时效性性）；合并（（增加、、删减减）；讨论（（CI人人员相相互之之间讨讨论；；CI就确确定的的KIT同同用户户讨论论；KITs例例会上上用户户之间间、CI同同用户户之间间讨论论）一次KIT数量多多；内容可可能重重复；；重要性性不一一致；二次KIT数量少少；内容准准确；；排序处处理32第五步步：评评价与与修正正KIT两个方方面CI所所确定定的情情报研研究课课题是是否真真实、、准确确地反反映了了决策策者的的情报报需求求；（还包包括访访谈的的方式式问问题时时间间等））课题最最后产产生的的情报报产品品是否否可信信、可可行，，表达达形式式是否否容易易理解解，使使用效效果如如何；33识别决决策者者需求求的KITs流流程确定与接近情报用户访谈与明确决策需求评价与修正KIT推进KIT可操作化挖掘与生成KITKITs工工作流流程图图34更进进一一步步！！定期询问

KIT内容进入KITs用户工作计划召开KITs例会KITs交流文化的形成CI基础薄弱的企业CI基础良好的企业KITs宣传教育KITs用用户户接接近近步步骤骤示示意意图图这不不是是一一个个KITs环环节节就就能能够够完完成成的的工工作作！！35召开开KITs例例会会当独独立立KITs访访谈谈已已经经比比较较成成熟熟，，供供需需双双方方能能够够正正确确交交流流与与理理解解，，决决策策者者认认可可KITs访访谈谈后后，，CI人人员员可可以以尝尝试试召召开开定定期期的的KITs会会议议。。会议议参参与与者者和和内内容容业务务比比较较相相关关的的KITs用用户户，，交交流流情情报报需需求求。。会议议成成果果决策策者者们们除除了了继继续续与与CI人人员员进进行行广广泛泛、、深深入入和和开开放放的的交交流流外外，，相相互互之之间间也也有有了了兼兼具具““正正式式””与与““非非正正式式””色色彩彩沟沟通通的的可可能能。。由由于于决决策策者者们们所所在在的的层层次次相相近近，，都都有有丰丰富富的的经经验验与与阅阅历历，，对对行行业业和和企企业业都都有有各各自自深深刻刻的的理理解解，，考考虑虑问问题题就就有有了了另另一一种种共共同同的的新新高高度度。。此此时时，，决决策策者者之之间间彼彼此此的的信信息息沟沟通通、、思思想想碰碰撞撞，，将将可可能能产产生生比比单单纯纯的的CI用用户户与与CI人人员员之之间间的的交交流流更更大大的的成成效效。。于是是，，KITs开开始始创创造造出出一一种种进进行行沟沟通通与与交交流流的的良良好好氛氛围围，，一一张张以以CI部部门门为为枢枢纽纽、、辐辐射射企企业业全全体体关关键键决决策策者者的的正正式式情报报网网络络开始始形形成成。。36培养养KITs文文化化培养养KITs文文化化将将在在CI与与用用户户之之间间形形成成真真正正韧韧性性和和强强度度都都满满足足需需求求的的关关系系纽纽带带。。如如果果定定期期KITs例例会会的的良良好好效效果果能能够够得得到到保保持持与与增增强强，，CI部部门门在在企企业业中中的的地地位位与与影影响响力力无无疑疑会会得得到到极极大大的的提提升升。。只只要要CI保保密密条条件件允允许许，，应应该该有有越越来来越越多多的的决决策策者者愿愿意意参参与与到到这这样样的的KITs例例会会中中来来，，倾倾听听同同事事们们独独特特的的见见解解、、CI人人员员精精辟辟的的分分析析，，同同时时也也发发表表自自己己的的看看法法，，修修正正自自己己的的偏偏差差，，获获取取大大量量的的情情报报与与知知识识。。于于是是，，一一种种全全公公司司范范围围内内的的KITs交交流流文文化化开开始始形形成成，，重重视视竞竞争争情情报报的的CI文文化化得得到到大大力力发发展展，，正正式式情情报报网网络络的的运运行行获获得得了了源源源源不不绝绝的的需需求求驱驱动动力力。。37KITs实实现现策策略略CI运运作作机机制制；；用户户培培养养；；竞争争情情报报领领导导；；38CI运运作作机机制制主动动模模式