成本费用的控制及其管理得益乳业

成本费用的控制及其管理章从大课程目录●财务意识提升

●成本基础知识导入

●降低成本实战与费用控制技巧●从源头进行成本控制—产品纯成本分析与控制●构建企业成本文化

1、财务意识提升财务意识提升资金成本意识机会成本意识时间成本意识风险意识收益意识2、成本基础知识导入

成本基础知识导入成本费用是构成企业竞争力的基础

成本费用的概念及其分类

管理能力直接影响成本

销量（产量）与成本的关系盈亏平衡点产品综合成本分析

成本费用变动成本固定成本直接材料直接人工直接制造费用石灰石，混合材，辅料固定制造费用工人工资、福利煤，电，维修等折旧、工厂运营基本费用等管理费用营业费用财务费用变动费用固定费用运费，包装费等混合成本混合费用工资、福利，办公折旧等+盈亏平衡点400万元变动成本费用销售收入1000万元业务量固定成本费用盈亏平衡点利润4万吨收入成本生产费用应计入产品成本的费用不计入产品成本的费用（期间费用）计入当月产品成本计入以后各月产品成本（待摊、预提）A产品B产品C产品月末在产品成本本月完工产品成本本月完工产品成本月末在产品成本成本、费用界限的正确划分销售方面因素销售成本方面因素销售利润变动因素单位成本变动因素销售费用变动因素销售数量变动因素销售单价变动因素销售税金变动因素销售结构变动因素因素的再分解（营销能力、成本控制等因素）逐级分解杜邦邦分分析析体体系系制造造成成本本权益益净净利利率率资产产净净利利率率权益乘数销售净利率率净利润销售收入销售收入成本费用其他利润所的税管理费用营业费用财务费用流动资产长期资产货币资产其他资产存货应收帐款×＋＋－－资产周转率率×销售收入÷÷＋＋＋资产总额固定资产无形资产或有资产＋其他资产=资产总额额÷所有者权益益=1÷(1-资产负负债率)公司经营分分析发现问题3、降低成本实实战与费用用控制技巧巧削减成本的的模式现状成本目标成本实现成本downdown成本削减将此差额为为0时即达达成目标改善是否有更好好的方法能否再减少少零件能否再研究究改良生产产的工具成本控制的的重点<暂时性的的成本控制制>要求成本（（实际成本本）针对此点的的降低成本本活动排除浪费的的活动一旦排除了了浪费则活活动结束完成成本控制的的重点<永续性的的成本控制制>计划＝标准准成本实际成本整体降低成成本活动修正（回馈馈）PLANDOSEEACTION实行成本削削减与标准准成本改善前标准准成本的设定定改善后目标标成本的设定定再改善后目目标成本的再设设定继续循环第一次成本削减第二次成本削减成本企划成本企划生产技术（（改善作作业方法））设计技术（（变更设设计方案））产品企划（（功能的的开发）重新检讨各各部门的业业务（消减减间接部门预预算）生产技术（（-------------）设计技术（（-------------）产品企划（（-------------）重新检讨各各部门的业业务（--------------）目标成本的的实现现状成本标准成本目标成本理想成本由现状成本本来思考标准成成本由理想成本本来思考目标成成本解决问题点点排除浪费根据实际情情况来决定定标准成本和和目标成本本之间的差距距持续改善成本管理方方法<不好的方方法>由过去的实实绩来设定定一个金额偏偏低、似乎乎很容易达成成的目标由过去的实实绩而制定定过于苛刻的的金额成本降低半途而废不花费成本变成降低成本无法达成预期利益成本管理方方法<好的方法法>前期的实绩绩成本成本降低目目标＝标准准成本若预算管理理的构架能能发挥作用的话，，则较容易易设定降低的成本本目标。容易达成预期利益因为产品项项目的增加加而引起成本本的提高增加产品项项目增加生产工工程增加设计、、开发增加材料不良成本、、库存成本、工具具模具成本、加工工、装配劳务费、、能源成本、设备备成本消耗品成本本、空间成本…开发成本、、变更设计成本、、生产准备成本、、复印成本、电脑脑处理成本…材料成本、、管理成本、外包包加工费、搬运成成本…成本如同蔓蔓藤式地衍生达成标准成成本努力削减的的目标实际成本标准成本标准成本目标成本努力努力继续技术部门制造部门分析出妨碍碍努力目标的的原因！劳动时间与与直接劳务务费休息时间等待时间间接作业时间上班时间工作时间直接作业时时间实际劳动时时间从事间接作作业的间接工资是是间接劳务费只有直接作作业时间××工资率是是直接劳务务费将成本由““花费”改改为“投资资”以往封闭式式思考成本为花费费负面思考1.成本降降低就是让让成本无限限接近于02.只要降降低成本则则营业额也也会随之下降降思考成本无法降低的理由以部门为中心的想法将成本由““花费”改改为“投资资”新的开放式式的想法成本为投资资正面思考1.要降低低成本就要要投资最恰当的成本本2.要降低低成本就应应该有效地地投资成本全公司的想法思考其利益性让活动效率率化的重点点可见成本不可见的成成本容易管理的的成本不易管理的的成本粗略的成本本整体的管理理以年为单位位的管理详细的成本本依部门别、、产品别管理以日周周月为周期期肯定现状的的管理排除不合理理、浪费、、遗漏管理理只要保持着着问题意识识则成本降降低的“未做工作作”将可以以看得出来来库存成本占占库存金额额的四分之之一产品入库额额库存成本库存金额库存品的陈陈旧化6.0%利息5.0%处理费3.2%税金0.6%运费0.5%保险费0.4%保管费0.3%一般库存成成本的内容容计25%若不将产品品的回转做做得好的话，，库存成本本将更高！检查产品设设计的浪费费是否没有掌掌握住顾客客的需求，，做出过剩剩的、不充充足的设计计产品构造是是否伴随产产品设计变变得复杂、、品质是否否过剩是否用了过过时的设计计专有的标标准指导手手册是否用了不不易加工的的材料是否设计成成不易加工工的形状常发生浪费费掌握住浪费费的实际情情况以降低低成本降低工程设设计成本制造工程中中的流程不不完善物品堆积的的不完善作业条件分分阶段的不不完善煅冶工具之之选定及配配置的不良良搬运工程的的不良人员配置不不佳因工程设计计的不完善善而产生的的成本活用IE来改善因管理不完完善而产生生不必要的的成本管理的不完完善生产、日程程的不完善善原材料短缺缺、工程不不良、空机机等待不良率频发发、计划与与人员的不不平均设备的不完完善因设备准备备不足、故故障而导致空机等等待、不良良率频发库存管理的的不完善效率管理的的不完善因材料进货货的延迟、、引起空机机等待的频发，过过多的材料料库存，使使得保管成本利息息的产生设备的效率率不良、生生产量无法增加也无无法承接特特定产品的专门工程程精神上的维维护管理不不当因不景气使使得士气低低落员工散散漫，能力力不足将生产力与与工作量*生产量加加以比较当生产能力力＞工作量量*生产量量人的对策设备的对策策生产的对策策裁员暂时性休假假减少加班调整日数卖掉设备减少软体扩大订单内制化外制化将生产力与与工作量*生产量加加以比较当生产能力力＜工作量量*生产量量人的对策设备的对策策生产的对策策采用重要人人员增加工时人人员假日工作增加加班弹性休假扩充设备增加软体延期订单停止订单外制化成本费用管管理实务通过HR改改革降低成成本谨防固定资资产投资过过度费用管理与与控制技巧巧4、从源头进行行成本控制制—产品纯成成本分析与与控制客观的多因因多果成本本产生过程程资源源生产直接材材料费生产直接人人工费生产间接费费用管理费用销售费用财务费用作业业增值作业非增值作业业成本对象产品成本质量成本效率成本人力资源成成本销售地区/客户成本本风险成本资金占用成成本安全成本环保成本企业价值链链成本的构构成状况原材料成本采购过程成本管理不善成本产品纯生产成本管理不善成本客户成本管理不善成本全面采购成成本产品制造成成本营销成本供应应链链制造链链销售链链企业业价价值值链链基于成本效效益原则的的体系化管管理结构图图ERMISOCRMSCMEPJITSMHR质量质量客户关系供应链环境保护生产运营安全人力资源风险KPI：成成本关键绩绩效指标产品纯生产产成本№1产品纯纯生产成本本的核算模模型№2产品纯纯生产成本本分析№3产品纯纯生产成本本的控制方方法№4产品研研发阶段的的成本控制制№5新产品品开发价值值工程VE№6日本丰丰田汽车CCC21成本控制制方法№7产品物物料清单（（BOM表表）管理№1产品纯纯生产成本本的核算模模型直接材料BOM直接人工费费用间接费用产品纯生产成本辅助作业成成本№2产品纯纯生产成本本分析成本差异＝标准成本本－实际成成本＝标准数量量×标准价价格－实际际数量×实实际价格＝实际数数量×（（标准价价格－实实际价格格）＋＋（标准准数量－－实际数数量）××标准准价格＝价格差差异＋数数量差异异№2产品品纯生产产成本分分析A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件×(10元/件－12元/件)＝-44元数量差异10元/件×(20件－22件)＝-20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时×(5元/小时－6元/小时)＝-120元数量差异5元/小时×(100小时－120小时)＝-100元№3产品品纯生产产成本的的控制方方法在指标方方面：制定直接接材料的的标准成成本和标标准数量量；制定直接接人工的的标准成成本和标标准人工工小时；；制定间接接（制造造）费用用的标准准成本；；在措施方方面：严格的供供应商管管理：原原材料成成本控制制；标准化作作业：人人工成本本和间接接费用的的控制；；精益生产产体系：：全面生生产管理理控制，，包括产产品、质质量、效效率、采采购、物物流等；；VE价值值工程：：新产品品开发的的成本控控制；日本丰田田汽车CCC21成本本控制；；№3产品品纯生产产成本的的控制方方法№4产品品研发阶阶段的成成本控制制产品基本本性能和和主要技技术参数数高于实实际需要要，造成成质量过过剩问题题；产品结构构过于复复杂或结结构工艺艺性差，，造成加加工费用用增加问问题；采用过大大的安全全系数，，增大了了零部件件重量和和体积，，增加了了材料成成本；没有做好好产品系系列化、、通用化化和标准准化工作作，特制制件过多多，增加加了试制制和生产产准备的的费用，，影响了了生产效效率。№5新产产品开发发价值工工程VE价值工程程：在产品寿寿命周期期中，以以较低的的成本，，使产品品具有必必要的功功能，提提高产品品价值的的一种管管理技术术。产品是否否设计了了不必要要的功能能？可以将两两个或多多个零件件合并成成一个零零件吗？？如何降低低产品的的重量？？是否可以以去除任任何非标标准化的的零件？？是否可以以使用更更便宜的的替代件件？№5新产产品开发发价值工工程VE提高产品品价值的的途径寿命命周周期期研究开发发设计制造造投入使用用生产成本本C1使用成本本C2产品寿命命周期成成本＝C1＋C21.FC2.FC3.FC4.FC5.FC№6日本本丰田汽汽车CCC21成本控控制方法法2000年丰田田汽车实实施了名名为CCC21（21世纪成成本竞争争架构））的成本本削减计计划，目目的是将将180种主要要零部件件的采购购价格下下降30%，从从而使丰丰田保持持竞争力力。CCC21小组组把一家家日本供供应商生生产的喇喇叭拆开开，找到到了减少少6个零零件的方方法（喇喇叭的零零件总共共不超过过28个个），丰丰田的喇喇叭成本本因此大大幅度降降低40%；公司曾经经使用35种不不同的汽汽车把手手，现在在其全部部90种种车型只只使用3种不同同的把手手；№6日本本丰田汽汽车CCC21成本控控制方法法公司设法法减少所所使用的的钢制零零部件数数量，更更多地使使用诸如如铝、高高级塑料料和树脂脂等钢替替代品。。这符合合公司有有关降低低汽车重重量以提提高燃料料效率及及防锈和和增强耐耐用性的的长期目目标；要求供应应商在价价格上向向中国厂厂商看齐齐。为降降低零部部件采购购成本，，丰田先先是确定定了大约约180种主要要零部件件，然后后对全球球主要供供应商进进行比较较，了解解哪些供供应商的的价格最最具竞争争力。№7产品品物料清清单（BOM表表）管理理BOM表表的定义义：BOM表为为定义产产品结构构的技术术文件，，反映了了产品的的各种组组成物料料及其在在一定的的生产和和技术条条件下，，使用现现有的设设备和材材料生产产单位产产品所发发生的合合理消耗耗定额。。X产品ABCA1A2C1C2C3№7产品品物料清清单（BOM表表）管理理合理消耗耗定额：：指必须须的消耗耗、最小小的浪费费，科学学工艺