管理学考研简答题 第八章 人力资源管理

管理学考研简答题第八章人力资源管理第八章人力资源管理1假设一个企业的一把手逢人总说自己的企业没有可用的人才，你认为主要原因是什么？长此以往对该企业将会产生什么后果？答：(1)主要原因包括以下几方面：①人力资源管理存在问题。不同的岗位需要不同类型的人才，而一个有能力的人放到不适合的岗位上那么看不出成效。②一把手判断人才的基准有问题。管理者可能对员工的期望要比员工在工作中的实际表现要高，所以导致其对所有员工的付出感到不满意,进而感觉公司里并没有可用的人才。③没有很好的挖掘员工的潜力。每个人都存在很大的潜力，员工在工作中表现出的能力只是冰山一角，如何挖掘员工的潜力应该是企业重点关注的问题之一。(2)对企业将产生的后果包括：①长此以往，导致人才成为庸才。机械性的工作往往使得员工逐渐失去创新思维，长时间的重复性劳动使得原本有潜质的员工逐渐平庸化,不利于个人的开展,同时给企业带来直接损失。②导致人才外流。企业员工除关心自己的薪资水平之外，还会关注管理者对自己的主观评价。如他感觉管理者给予自己的评价低于自己的期望值，那么会产生心理的落差，甚至会选择离开目前的企业。2人力奥源(3)结果层。属于评估的第四层，主要关注学员的实际绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关性。一个可量化的考察手段就是投资回报率分析，即培训的净收益与培训本钱之比。11简述培训需求分析的主要内容。答：培训需求分析作为培训的首要与必经环节，是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等分析，确定个表达有状况与应有状况的差距，以及组织与个体的未来状况。因此，培训需求分析三大内容：个体分析、组织分析、战略分析。具体内容如下：(1)培训需求分析的个体分析。培训需求分析的个体分析是以工作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个表达有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来解决问题。对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力，拿这些标准同工作人员现有的知识、技能和能力进行比拟，寻找它们的差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训的内容。(2)培训需求分析的组织分析。培训需求的组织分析有广义与狭义之分。从广义上讲，培训需求的组织分析主要是指通过对影响培训规划设计和组织绩效的组织目标、资源、环境等因素的系统分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及组织最需要的培训类型等。从狭义上讲培训需求的组织分析主要是指通过对完成组织任务所需要的知识、技能状况同现有状况的差距的分析，确定组织的培训需要及内容。(3)培训I需求分析的战略分析。传统上,人们习惯于把培训需求分析集中在个体与组织方面，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来,集中于个体与组织的需求分析，对组织的过去和现在的需求比拟敏感。要求在注重过去与现在需求分析的同时，还应该重视组织及其成员未来的需求分析，即战略分析。在战略分析中，有三个领域必须考虑到：组织优先权的改革、人事预测、组织态度，它们是战略分析的主要工具。12简述导入培训的意义。答：导入培训是指应聘者决定被录用之后，组织中的人事部门对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。(1)职前引导的目的在于减少新来人员在新的工作开始之前的担忧和焦虑，使他们能够尽快地熟悉所从事的本职工作以及组织的基本情况,如组织的历史、现状、未来目标、使命、理念、工作程序及相关规定等，并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度等，例如人事政策、福利政策以及工作时数、加班规定、工资状况等。(2)职前引导可以消除新员工那些不切实际的期望，使其充分预计到今后工作中可能遇到的各种困难和问题，了解克服和解决这些困难和问题的渠道。(3)职前引导可以引导新员工了解工作单位的远景目标、工作中的同事以及如何进行合作等。组织有义务把新员工的不适应感降至最低，并应使其尽快地调整自我，尽早地适应工作环境。13简述在职培训的方法。答：对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而到达新的工作目标要求所进行的不脱产培训I。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训I。(1)工作轮换是指让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深刻的体验和更加开阔的视野。(2)实习是让新来人员向优秀的老员工学习以提升自己的知识与技能的一种培训方式。在生产和技术领域，这种培训方式通常称为学徒制度；在商务领域，那么称为实习制度。实习生的工作必须在优秀的老员工带着和监督之下进行，老员工有责任和义务帮助实习生克服困难，顺利成长进步。通过对符合职务需要的人的识别及合理的调整，最终可以实现人与工作的动态平衡。14对管理人员的培训可以采用哪些方法？答：针对管理人员管理技能的培训方法可以有以下几种：(1)工作轮换工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换。非管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉公司的各种业务。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用及其相互关系。工作轮换作为培养管理技能的一种重要方法，不仅可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务管理的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统和各局部在整体运行和开展中的作用，从而在解决具体问题时，能自觉地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系。为了有效地实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人员提出明确的要求，并据此时他们在各部门工作期间的表现严格考核，以防止他们产生〃做客〃〃体验生活〃的思想，从而在各部门匆匆而过，不能很好地利用这种机会。(2)设置助理职务在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担,使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理,而且有助于培训待提拔管理人员。助理可以通过接触和处理较高层次的实务积累高层管理的经验，熟悉高层管理工作的内容与要求。助理可以很好地观察主管工作，学习主管处理问题的方法，吸收他的优秀管理经验，从而促进助理成长；此外，培训组织者能更好地了解助理的管理能力。通过让助理单独主持某项重要工作，来观察他的组织能力和领导能力，从而决定是否有必要继续培养或是否有可能予以提升。(3)临时职务与彼得原理当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时(当然组织也可有意识地安排这种空缺)，那么可考虑让受培训者临时担任这项工作。安排临时性的代理工作具有和设立助理职务相类似的好处，可以使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理中充分展示或迅速弥补他所缺乏的管理能力。设立临时代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可帮助组织进行正确的提升，防止〃彼得现象〃的产生。(4)指导计划指导计划是一种可以为指导双方带来收益的培训方式。个体可以通过向伙伴或指导者学习来获得领导技能的提高，另一方面指导者也可以从指导他人的过程中获得满足与个人关系上的回报，同时指导过程也是一种管理方式的接替过程。(5)敏感性训练这是一种在培训教师指导下进行的旨在提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的训练。这种训练的假设前提是，接受敏感训练而变得敏感的雇员会觉得比拟容易作为一个小组的成员和其他组员和睦相处、协调工作。(6)多样化培训一般来讲，受训者首先需要完成一套问卷，问题包括对不同雇员的相似性和差异性的认识、典型的交流方式、对弱势群体的管理、归因风格和管理风格等；然后进行全体讨论,重点是怎样消除对其他人的歧褥口孤立等问题，最后根据问题提高知觉性以引发工作中的行为改变。多样化培训同样强调从各种不同的人获取信息的方法以及怎样以适当的方式进行沟通交流，此类培训有助于提高管理者的教练和指导技能、给予绩效反响的技能，以及解决人际冲突的技能等。(7)评价中心评价中心是一个结构化的测量方法，用以测量与领导有效性有关的知识和技能，包括公文筐练习(观察受训者在特定条件下如何处理许多备忘录和文件)，商业游戏和无领导小组讨论。评价中心最初的目的是在选拔过程中提高管理者的潜力，现在大局部公司使用评价中心来进行管理者选拔和管理者培训开发。15简述彼得原理。答彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次。(1)彼得原理的主要内容彼得原理描述的这样一种事实：某人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而政绩不断改善。如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。这时，组织便可能考虑将其提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从〃表现平平〃到〃超越职务需要"，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，政绩不能继续改善,甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的〃水平〃以下，即彼得的所谓〃爬到了能力所不逮的阶层〃。出现这种情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，那么会引起效率的下降，甚至滑坡。(2)防止彼得现象产生的措施组织可以及时撤换不称职的管理干部，但在实际工作中,表现平平的管理人员被降职的可能性极小，对政绩较差的干部，组织往往是比拟宽容的。为了对他们本人负责，组织提供一个改善的机会，而他们的能力再度被证明不符合职务要求，组织才会下决心撤换。为了防止将员工错误的提升到他不能胜任的职位，可以安排他担任某个临时性的〃代理〃职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他独立工作的能力。16什么是绩效评估？其重要性如何理解？答：(1)绩效评估的定义绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准与员工的工作绩效记录进行上瞰并及时将绩效评估结果反响给员工，可以起到有效的检测及控制作用。绩效评估是组织与员工之间的一种互动关系。在实际工作中，绩效评估因为在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸多方面很难做到完全客嬲口准确，所以管理人员与员工之间会因认识不一致而可能会发生一些矛盾和冲突。也由于绩效评估给人力资源的各个方面提供了反响信息，并与组织中的各个局部紧密联系，因此实施绩效评估一直被认为是组织内人力资源管理中最棘手也是最强有力的方法之一。(2)绩效评估的重要性①绩效评估为最正确决策提供了重要的参考依据。绩效评估的首要目标是为组织目标的实现提供支持，特别是在制定重要的决策时，绩效评估可以使管理者及其下属在制定初始计划过程中及时纠偏，减少工作失误，为最正确决策提供重要的参考依据。②绩效评估为组织开展提供了重要的支持。绩效评估另一个重要目标是提高员工的业绩,引导员工努力的方向,使其能够跟上组织的变化和开展。绩效评估提供的相关信息资料可以作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是绩效评估最主要的作用。③绩效评估为员工提供了一面有益的〃镜子〃。绩效评估使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，是一面有益的〃镜子〃。特别是当这种评价比拟客观时，员工可以在上级的帮助下有效发挥自己的潜能，顺利执行自己的职业生涯计划。④绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据。绩效评估的结果为确定员工的实际工作报酬提供决策依据。实际工作报酬必须与员工的实际能力和贡献相结合，这是组织分配制度的一条基本原那么。为了鼓励员工出成绩，组织必须设计和执行一个公正合理的绩效评估系统，对那些最富有成效的员工和小组给予明确的加薪奖励。⑤绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。绩效评估中对能力的考评是指通过考察员工在一定时期内的工作业绩,评估他们的现实能力和开展潜力，看其是否符合现任职务所具备的素质和能力要求，是否具有担任更重要工作的潜能。组织必须根据员工在工作中的实际表现，对组织的人事安排进行必要的调整。应该把能力缺乏的员工安邦想力所能及的岗位上，而对潜能较强的员工应提供更多的晋升机会，对另一些能力较为平衡的员工那么可保持其现有的职位。当然,反映员工过去业绩的评价要与描述将来潜力的评价区分开来，为此，组织需要创设更为科学的绩效评估体系，为组织制定包括降职、提升或维持现状等人事调整计划提供科学的依据。17在绩效考核过程中，小组评价法包括哪些主要步骤？答：在绩效考核过程中，小组评价法所采用的评定标准不仅包括计划、决策、组织、协调、人员、激励和控制，还可包括一些如销售技能等其他因素。其主要步骤包括：(1)选择与工作有关的标准。(2)开发可以观察到的行为范例。(3)选择4到8个考评人(同行、同事、其他主管和直接上级)。(4)准备适合这项工作的考评表。(5)考评人完成考评表。(6)综合各种考评结果。(7)分析考评结果,并准备考评报告。小组评价法不仅可用于考评，还可用于选拔人才、员工培养，甚至可用于处理酗酒问题。18简述人力资源的特征。答：人力资源是指能够推动国民经济和社会开展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。作为一种特殊的资源，人力资源与非人力资源相比具有以下特征：(1)能动性。非人力资源(如厂房设备等)在管理过程中处于被动的地位，它们受制于人力资源，可以被人力资源处置、分割、变卖等。而人力资源是主动性的资源，能主动接受学习，主动选择职业，对组织制度和报酬具有反响，渴望需求的满足，具有创造性。能动性特征是区别人力资源和非人力资源的最关键特征。具有能动性的人力资源是企业核心竞争力的集中表达，是企业开展的根本保证，是企业实现价值增值的源泉所在。(2)时效性。人力资源的载体是具有生物特征的人，人力资源的开发和利用伴随着人的生命周期，受制于人这一生命体本身的制约，具有一定的时效性。人的生命周期可以分为孕育期、成长期、成熟期和衰退期。人力资源用来从事工作、创造财富的自然时间一般被限定在18~60岁前后的一段时期。在这一时期之外，虽然人力资源也能发挥作用，但会受到年龄、体力、脑力、法律等自然和社会因素的约束。由于人力资源具有时效性，社会和企业有必要对人力资源进行有效的开发和利用，尽可能将人力资源的潜能发挥到最正确状态，以免造成人力资源的损失。(3)社会性。作为人力资源载体的人是社会中的人，而人的作用发挥需要人与人之间的合作，需要激励，需要满足人类的归属、被尊重和发展等不同层次的需求。组织是由个体所组成的系统，组织的战略执行、计划的任务包括哪几个局部？答：人力资源计划的任务包括以下几个局部：(1)系统评价组织中人力资源的需求量人力资源计划就是要使组织内外人员的供给与一定时期组织内部预计的需求相一致。人力资源的需求量主要是根据组织中职务的数量和类型来确定的。职务数量指出了每种类型的职务需要多少人，职务类型指出了组织需要具备什么技能的人。一个组织在进行了组织设计之后，需要把组织的需求与组织内部现有人力资源状况进行动态比照并找出预计的缺额。(2)选配合适的人员组织中的员工总是随着内外环境的不断变化而变动的。为了确保担任职务的人员具备职务所要求的基本知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选。这就必须研究和使用科学的人力资源管理方法，使组织中所需要的各类人才得到及时的补充。(3)制定和实施人员培训计划培训既是为了适应组织内部变革和开展的要求，也是为了提高员工素质,实现员工个人生涯开展的要求。要使组织中的成员、技术、活动、环境等要素能更好的适应环境，就必须运用科学的方法，有计划、有组织、有重点、有针对性地对员工进行全面培训，以培养和储藏适应未来要求的各级人才。3编制人力资源计划要经过哪些步骤？答：编制人力资源计划可以细分为三个具体的步骤：评估现有的人力资目标和任务的完成等需要人际合作。有效的组织和管理、构建和谐信任的人际关系气氛、注重团队意识的培育将有利于人的潜能更有效地发挥,激励员工为企业发挥才智，使企业开展获得强有力的精神动力。(4)稀缺性。人力资源具有相对的稀缺性，这一稀缺性具有双重表现：①显性稀缺，即一定时期内人才市场上具有某种特定知识和技能的人才供给数量的绝对缺乏，特别是企业所需要的管理和技术人才往往表现为相对的缺乏。为此，尽力获得各种稀缺人才是企业人力资源管理中的一个关键任务。②隐性稀缺，即从统计角度看，人力资源的分布难以与企业战略目标和任务的达成实现有效的匹配，呈现非对称分布,导致相对稀缺状态。为了解决显性和隐性稀缺问题，企业需要做好人力资源规划、招聘与选拔、培训开发、薪酬、绩效和员工关系等方面的管理工作。同时，还应根据企业开展需要做好人员外包等工作。(5)可变性。人力资源的可变性是指人力资源在使用过程中发挥作用的程度存在变化。这是由人力资源的时效性等因素导致的。人力资源不但受到人的生命周期这一客观因素的作用，同时还与人们在社会生活中所受到的激励，所呈现的思想、理念、文化、观点、意识方面的多样化状态有关。可变性的存在要求企业在人力资源管理中创造条件，使人力资源配置到达最正确状态，充分激励人力资源。19比拟人事管理与人力资源管理的区别。答：现代人力资源管理指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并有效地利用的活动。从人力资源管理开展进程上讲，现代人力资源管理是传统人事管理的高级阶段。人事管理与人力资源管理的区别主要包括：(1)传统人事管理的特点是以〃事〃为中心，只见〃事〃，不见〃人〃，不考虑人与事的整体性、系统性，强调〃事〃的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是〃控制人〃；而现代人力资源管理以〃人〃为核心，强调一种动态的心理和意识的调节和开发，管理的根本出发点是〃着眼于人〃，其管理归结于人与事的系统优化，从而使企业取得最佳的社会和经济效益。(2)传统人事管理把人设为一种本钱,将人当作一种〃工具〃，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种〃资源〃，注重产出和开发。(3)传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人力资源部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训I,同时培训其他职能经理或管理者，提高他们的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者不仅要完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。20简述薪酬设计与管理应遵循的原那么答：薪酬设计与管理应遵循以下原那么：(1)公平原那么。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计公平的前提下，其才可能产生认同感和高满意度，才可能感受到薪酬的激励作用。公平原那么是制定薪酬体系需要首先考虑的一个重要原那么，因为这是一个心理原那么，也是一个感受原那么。薪酬系统是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。(2)竞争原那么。企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须制定出一套对人才具有吸引力、在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么其在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业原有的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了应有较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业还应针对各类员工的自身特点，制定灵活的、多元化的薪酬结构，以增强对员工的吸引力。(3)激励原那么。对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久、最根本的，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。(4)经济原那么。从外表上看，经济原那么与竞争原那么、激励原那么是相互对立、相互矛盾的。竞争原那么和激励原那么提倡较高的薪酬水平，而经济原那么提倡较低的薪酬水平；但实际上，三者并不对立，也不矛盾，而是统一的。当三个原那么同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原那么和激励原那么就受到经济原那么的制约，这时，企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业自身承受能力的大小、利润的多少等问题。经济原那么的另一方面是要合理配置劳动力资源，劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置基本保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。(5)合法原那么。薪酬系统的合法性是必不可少的，它建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度的基础之上。企业的薪酬系统如果与现行的国家政策、法律法规或企业管理制度不相符就应立即改进，使其具有合法性。21什么是组织绩效？测量组织绩效的标准有哪些？相关试题：组织绩效衡量标准主要有哪些？答：组织绩效是指组织中所有工作流程和活动的最终累积结果。在对绩效认识的基础上,可以对组织绩效进行理解。组织绩效是组织的产出与结果；是组织的行为；是组织的一种能力。组织绩效衡量标准主要有:(1)组织生产率。生产率是指商品和服务的总产出除以总投入的比率,生产率高意味着组织工作效率高，即组织绩效高。(2)组织有效性。有效性是衡量一个组织的目标有多合适以及组织完成那些目标有多好的标准。一般用组织利用环境获取稀少但有价值资源的能力来评价组织有效性。(3)产业和公司排名。一些流行的排名，可以用来衡量组织绩效，如《财富》《产业周刊》《商业周刊》《福布斯》等知名商业杂志的企业排名。22在绩效考核过程中，小组评价法包括哪些主要步骤？答：在绩效考核过程中，小组评价法所采用的评定标准不仅包括计划、决策、组织、协调、人员、激励和控制，还可包括一些如销售技能等其他因素。其主要步骤包括：(1)选择与工作有关的标准。(2)开发可以观察到的行为范例。(3)选择4到8个考评人(同行、同事、其他主管和直接上级)。(4)准备适合这项工作的考评表。(5)考评人完成考评表。(6)综合各种考评结果。(7)分析考评结果，并准备考评报告。小组评价法不仅可用于考评，还可用于选拔人才、员工培养，甚至可用于处理酗酒问题。23如何进行员工培训效果评估？答：培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时，评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。(1)培训I效果评估的内容：①反响层面。主要是收集学员的意见反响，了解学员对培训活动的整体性主观感受，包括：他们是否喜欢该培训工程，他们对培训人员和设施有什么建议，他们对课程的设置是否满意等。这一层次所采用的方法主要是问卷调查法，辅以访谈法和观察法。②学习层面。了解学员在知识、技能、态度、行为方式等方面的收获，以确保学员能真正理解和吸收培训内容，主要通过培训之后的考试来考察，包括笔试和绩效考核。③行为层面。考察学员在接受培训后的行为习性是否有所改变，以及他们在工作中是否用到了在培训中学到的知识技能等，主要通过绩效考核和行为观察来获取信息。④结果层面。主要关注学员的实际绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关性。一个可量化的考察手段就是投资回报率。(2)培训效果评估的原那么：①培训效果评估要贯穿培训过程始终，坚持过程评估与结果评估相结4・口/②关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力；③依据培训目标，选择相应的培训评估方法组合；④营造评估文化,为培训效果的实践转化提供支持。24什么是平衡计分卡？为什么说它是一个战略管理方法？相关试题：(1)简述平衡计分卡的主要内容。(2)平衡计分卡的控制指标。)(3)平衡计分卡答：(1)平衡计分卡是由哈佛商学院教授Kaplan与美国复兴全球战略集团总裁Norton于1992年提出的一种绩效考核模型。它是由四个方面的指标组合而成的一个结构化的指标体系，并且这四个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系，其相互驱动的效果又紧密结合并支持组织的战略。它对绩效的价值判断是，好的绩效一定是整体性的，单方面做得好不能说明问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡，这也正是该工具命名的由来。其四个方面的指标设计分别针对四个问题进行回答：财务方面(Financial)回答怎样满足股东的要求;内部经营方面(InternalBusinessProgress)回答组织必须在哪方面擅长或精通;学习与成长方面(LearningandGrowth)回答如何使能力得到持续的开展和提高；客户(Customers)方面回答怎样满足客户的要求。(2)平衡计分卡通过财务、内部经营、学习与成长、客户这四个方面的指标构架来对绩效进行监控和考核，使战略落实于实际的绩效，并可以为绩效的改进提供突破点。可以看出，战略导向作用是平衡计分卡的显著特征。一般而言，平衡计分卡是针对组织，更确切地说是针对经营战略单位的整体绩效考核而用的，它已成为企业组织充分利用其潜能的一种战略性管理系统。它不仅提出了一项企业战略，而且在该战略的开发和实施中，有效地调动和调整各种管理要素，通过积极的平衡创造一种增量保障能力，以保障企业战略的有效实施和落实。源，评估未来所需的人力资源；制定一套相适应的方案计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。(1)评估现有的人力资源状况这一步是通过工作分析法检查现有人力资源状况，并制定出工作说明书和工作规范。前者说明了员工应做哪些工作，如何做，为什么这样做,反映出工作的内容、工作环境以及工作条件等；后者说明了某种特定工作至少需要具备哪些知识和技能。(2)评估未来人力资源状况组织的目标与战略决定了对人力资源的未来需求。要使战略规划转化成具体的、操作性较强的人力资源计划，组织就必须根据组织内外资源的情况对未来人力资源状况进行预测，找出各时期各类人员的余缺分布。(3)制定一套相适应的人力资源计划对现状和未来人力资源需求做出评估之后，管理者就可以制定出一套与组织战略目标及其环境相适应的人力资源计划。当然，组织还必须对此计划进行跟踪、监督和调整，正确引导当前和未来的人才需求。另外,这一计划还需要与组织中的其他计划相互衔接。4人力资源计划的编制要遵循哪些原那么？答：人力资源计划的编制需要遵循以下几个原那么：(1)既要服从企业或组织的战略目标和长远利益，同时也必须满足员工个人的需要。一个企业或一个组织为了谋求长远的利益和开展，必须有效地利用人力资源，也就是说，组织需要配置一定数量和质量的人力资源，提高组织成员的工作效率，保证组织目标得以实现。同时，组织又要有效地通过人力资源计划的落实，兼顾组织成员的个人目标，关系组织成员的利益，将个人的开展目标与组织的开展目标有效地结合起来。(2)既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期开展。企业人力资源计划除了服务于企业短期的人力资源需要外，更注重企业长远开展时人力资源的供需平衡，防止出现人员冗余或人员严重缺乏的局面。(3)既要能促进员工现期人力资源价值的实现，又要能为员工的长期开展提供机会。员工是企业人力资源的基本构成要素，企业是员工参与社会活动、实现个人社会价值的基本舞台。从满足员工个人需要的角度去考察，企业人力资源计划的编制和组织实施，不仅要使企业人力资源的现有价值得到充分实现，而且要为人力资源未来在企业、甚至在社会的开展创造条件。因此，人力资源计划的编制和组织实施既要注意现有人力资源条件的充分运用，使每一个人都能去从事与其个人特点相吻合的工作，而且要在使用中为他们提供提高和完善自己的机会。实际上，正确地使用人力资源并为员工提供充分的开展机会，不仅可以充分满足组织成员的个人需要，还可以维持员工对组织的忠诚，提高员工在参与组织活动过程中的工作积极性,减少员工的流动。5简述人才流动的影响。答：人才流动，有狭义和广义之分，狭义的人才流动指组织间的流动，也就我们通常所说的〃跳槽〃；广义的人才流动是指人才从一种工作状态到另一种工作状态的变化，工作状态可以根据工作的岗位、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来确定。(1)对个人来说,人才流动可能是重要的，它可以使人才通过不断的尝试，找到最能发挥自己的才能、给自己带来最大利益的工作。(2)对整个组织来说，人才流动虽有可能给企业带来〃输入新鲜血液〃的好处，但其破坏性可能更甚：人员不稳定，职工离职率高，特别是优秀人才的外流，往往使组织多年的培训费用付之流水，而且可能破坏组织的人事开展计划，甚至影响企业在开展过程中的管理人才需要。因此,要通过人力资源计划的编制和组织实施，使每个员工都能在组织内部看到目前自身价值充分实现、未来素质不断提高的开展机会，从而稳住人心，留住人才，维持成员对组织的忠诚度，提高员工在参与组织活动过程中的工作积极性，减少员工的流动。6简述员工招聘的渠道。答：一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必要的人力资源：(1)广告招聘。通过广播、报纸、电视等传媒渠道发布用人信息广告是最常用的招聘方式。一般而言，组织中空缺职位越高或者所需具备的技能越强，广告的辐射范围就应该越广。(2)员工或关联人员推荐。组织对经内部员工或关联人员推荐的人员的满意度要比对广告等其他形式招募来的人员的满意度高，容易形成凝聚力，也可以省去局部招聘本钱。(1)职业介绍机构推荐。对于规模小而且没有正式人事机构的组织而言，职业介绍机构能使组织以较低的本钱找到职位应聘者。大规模组织也可以求助于此类机构，因为这类机构拥有的专业技术可能会比组织的人事部门强。(4)其他来源。许多院校都有职业介绍的服务，用人单位可以向学校征求所需人才，同时还有很多专业组织也提供职业介绍的服务。7简述员工招聘的程序。答：为了保证员工选聘工作的有效性和可行性，应当按照一定的程序并通过竞争来组织选聘工作。具体的步骤是：(1闱」定并落实招聘计划。当组织中出现需要填补的工作职位空缺时，有必要根据职位的类型、数量、时间等要求确定招聘计划，同时成立相应的选聘工作委员会或小组。(2)对应聘者进行初选。当应聘者数量很多时，选聘小组需要对每一位应聘者进行初步筛选。内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来进行；对外部应聘者那么需要通过简短的初步面谈，尽可能多地了解每个申请人的工作经历及其他情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，及时排除那些明显不符合基本要求的人。(3)对初选合格者进行知识与能力的考核。在初选的基础上，需要对余下的应聘者进行材料审查和背景调查，并在确认之后进行细致的测试与评估，其内容包括：①智力与知识测试；②竞聘演讲与辩论；③案例分析与候选人实际能力考核。(4)选定录用员工。在上述各项工作完成的基础上，需要利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。对于决定录用的人员，应考虑由主管再一次进行亲自面试，并根据工作的实际要求与聘用者再作一次双向选择,最后决定选用与否。(5)评价和反响招聘效果。最后要对整个选聘工作的程序进行全面的检查和评价，并且要对录用的员工进行追踪分析，通过对他们的评价来检查原有招聘工作的成效，总结招聘过程中的成功与过失，及时反响到招聘部门，以便改进和修正。8企业在选择招聘方式时应注意哪些因素？答：企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素：(1)所需选聘人才的层次。一般来说，高层次管理人才选拔应内部优先。高层次人才的内部选拔，不仅可以因对候选对象的长期考察和充分了解，从而保证选拔的正确性，而且有利于企业战略的连续性，特别是