带人带心的领导力讲义课件

主讲：王一恒

带人带心的领导力

带人带心的领导力讲义课件请牢记：微笑是对己信心、对他信任的体现请牢记：微笑是对己信心、对他信任的体现惜缘：因为看法不同，所以必有冲突你可以不同意他的见解，但必须维护他发表见解的自由惜缘：因为看法不同，所以必有冲突你可以不同意他的见解，但必须学习的精义光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修炼之意。《第五项修炼》领导三要诀：激情、开放、互动学习的精义领导三要诀：激情、开放、互动通常员工辞职是因为......?EmployeeJointheCompany,通常员工辞职是因为......?EmployeeJoin海底捞海底捞领导的的“十面镜子”

1、无能上司造就低能下属；2、监工上司造就爱搞小动作的下属；3、独裁上司造就盲从下属；4、自命不凡的上司没人帮；5、推卸责任的上司让下属无所归依；6、表里不一的上司造就关系疏远的下属；7、不近人情的上司没人受得了；8、追求统一声音的上司抹杀创新思维；9、偏心上司造就一个应声虫和众多反对派；10、工作狂上司身边充满好吃懒做的下属！领导的的“十面镜子”1、无能上司造就低能下属；第一讲与时俱进——做21世纪的领导者第一讲与时俱进管理者应该思考什么？管理者应该思考什么？管理好下属绩效管人管事知道*能够*愿意（激励）制度*执行（制度）绩效管人管事知道*能够*愿意（激励）制度*执行（制度）事事是“核心”前提事事有人管事事有人做事事有责任人事事有标准关键基础保障管理的认知说明：没有一种标准的管理方式适合于所有人，人与人之间存在着差别，管理方式也应该存在差别！事事是“核心”前提事事有人管事事有人做事事有责任人事事有标准什么是管理？你的管理对象是？同事客户下属上司什么是管理？你的管理对象是？同事客户下属上司交流：领导的三个疑问

领导=权力领导=个人性格领导=知识领导=？？？交流：领导的三个疑问领导=权力领导的定义

领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。领导的定义 领导能够激励，并带领他人一起去实现大对领导的认识斯托格狄尔（Stogdill）：领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程。孔兹（Koontns）：领导是一门促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。泰瑞（Terry）：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。

对领导的认识斯托格狄尔（Stogdill）：领导是对组织内群管理者行为权力领导者思维魅力控制借助影响运用行为管理实现实现精神管理区别：员工是自愿者吗？管理者行为权力领导者思维魅力控制借助影响运用行为管理实现实现影响力的塑造技术人际关系创造良好的团队氛围……管理思维人生或工作的结果=思维方式*意愿*能力让别人真正心悦诚服的去干某件事情，自己必须首先知道怎么干。影响力从哪里来技术人际关系创造良好的团队氛围管理思维人生或工作的结果让别唐太宗：若安天下,必须先正其身.未有身正而影曲,上治而下乱者.领导力模型（启发人）IQEQ（激励人）AQ（感染人）品格因素——才能因素——知识因素——感情因素——敬重敬佩信赖亲切唐太宗：若安天下,必须先正其身.未有身正而影曲,上治而下乱者立威造势的七个秘诀有距离才有威严（近则庸，疏则威）言行举止保持身份喜怒哀乐深藏不露让下属懂得无条件服从明镜高悬、贯彻纪律全力以赴、充满激情许诺必须兑现立威造势有距离才有威严（近则庸，疏则威）言行举止保持身份喜怒领导模式S1告知式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式（Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行领导模式S1告知式S2推销式S3参与式S4授权式1、选对人2、成果导向3、责、权、利一致4、检查评估5、解决困难6、不重复与倒授权7、承担责任领导者永远只做三件事：找人、培养、授权。管理者在授权时必须时刻关注这7个方面，不断自我实践，将组织推向更高的发展层次有效授权7步骤

1、选对人2、成果导向3、责、权、利一致4、检查评估5、解决领导对不同员工的引导

新手型需要上司教一教懒惰型需要上司逼一逼勤奋型需要上司夸一夸慢半拍型需上司推一推

沉闷型需要上司逗一逗工作狂需要上司放一放高傲型需要上司哄一哄自恃才高需要上压一压

领导对不同员工的引导领导艺术两大原理——之一：源泉原理

世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。领导艺术

员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。领导艺术两大原理——之二：生长原理领导艺术第二讲领导者做最有价值的事第二讲领导者做最有价值的事我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。——美国管理文摘我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思

劳工领袖

组织领袖精神领袖做经理(做着事情当经理)作经理(作为形象的经理)坐经理(坐在板凳上当经理)优秀中层的定位：做经理作经理坐经理优秀中层的定位：时间发展足迹人生管理=指南针管理+时钟管理优先顺序日历与预约表便笺与备忘录第四代时间第三代时间第二代时间第一代时间时间发展足迹人生管理=指南针管理+时钟管理优先顺序日历与预约周一2009年11月9日马上练习周一合理安排自己1、领导交办2、危机处理3、紧迫问题4、有期限压力的事1、防患未然2、身体健康3、改进产能4、人际关系5、规划、休闲1、某些日常工作2、某些会议3、某些好玩有趣活动4、繁琐的工作5、某些电话、信件1、某些电话2、某些领导交办的事3、不速之客4、某些会议5、受欢迎的事情紧急重要ABCD合理安排自己1、领导交办1、防患未然1、某些日常工作1、某些现场作业：列出上周你所做的所有事情，生活和工作各3件以上。把这些事情归类为A、B、C、D四类。原来的时间分配比例是多少？准备如何调整和重新规划？现场作业：列出上周你所做的所有事情，生活和工作各3件以上。艾维李的效率法列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。把这六件事情按重要程序排序。上班开始先做1号，完成之后再做2号，再做3号，直至下班结束。艾维李的效率法列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。结果（成果）描述的语言格式提交……，经过……批准（审核通过、签字确认）提交……，经过……批准……后，下发……执行完成……，见……（单据，报表，公告）完成……，达到……（标准、合格率），见……范例：提交国庆节促销方案，报总经理批准。提交《库房管理规定》，报总经理批准后，下发各部门执行。完成销售额20万元，见财务报表。完成锅炉大修，达到正常技术标准，见生产部验收单。结果（成果）描述的语言格式提交……，经过……批准（审核通过、任务发传真开会招聘出差做财务报表生产产品拜访客户质量检查结果收到清晰的传真战略变成措施和承诺招聘到合适的人解决问题达成目标清晰准确的财务报表提供保质保量的产品拿到回款或签新订单防止出现相同的错误任务结果第三讲远景导向——高绩效团队组建第三讲远景导向37团队的定义“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”37团队的定义“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能High-PerformingTeamSenseofPurposeContinuousLearnignFlexibility&AdaptabilityBuildingOnDifferencesEffectiveWorkingProceduresSharedLeadershipTrust&MutualRespectOpenCommuni-cations不断学习灵活性与适应性利用差异有效的工作流程分享领导力信任与尊重开放交流沟通目标感高绩效团队的特征High-SenseofContinuousFlexib既然是一个团队,就得有规矩团队的4大本质：信仰、规则、契约、情感

既然是一个团队,就得有规矩团队的4大本质：信仰、规则、契约、经验丰富，完全放手将帅型黑马型士兵型能人型具有特殊技能，能弥补不足应急时提供救援有一定经验，但需要支持和鼓励监察工作进步，及时鼓励缺乏经验，需要学习进行培养和帮助提供锻炼机会不能伤其自尊心，需求帮助时，提供支援搭建好自己的优秀团队经验丰富，完全放手将帅型黑马型士兵型能人型具有特殊技能，有一迫使进化：让下属提升

下属的素质差，不是你的错；但不能提升下属的素质，是你的大错。

快乐地进化，痛苦地进化

角色转换：做教练而不做警察迫使进化：让下属提升角色转换：做教练而不做警察带人带心的领导力讲义课件带人带心的领导力讲义课件【案例】著名的快餐企业麦当劳是个学习型的组织，在这里不间断的培训，每个经理人每一年都会有超过20个工作日的训练时间，同时公司也注意创造很好的工作刺激氛围。每个麦当劳的店长都要到美国去拿到一个证书回来。在麦当劳有规定：到芝加哥去学习的时候，主要功课的平均成绩每门达到90分以上，就能获得校长奖。对于拿到校长奖的员工，工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。这对员工来说是一种很大的荣誉；如果在美国学习期间能拿到杰出贡献奖，回来以后加三个月工资；如果在每年的经理年会期间拿到热汉堡竞赛的奖，就给予股票奖励。麦当劳采用这种方式来刺激员工学习，达到了良好的效果。【案例】带人带心的领导力讲义课件第四讲实效沟通——团队才有生机活力第四讲实效沟通高管人员花80%的时间用于不同的沟通,普通员工花50%的时间用于传播信息。未来组织的竞争取决于管理,而其本质就是沟通.

事业核心能力,沟通就是财富。提升个人成功机率。提高管理的效能。激励员工的积极性和奉献精神。使组织拥有团队的效能。12345高管人员花80%的时间用于不同的沟通,普通员工花50%的时间沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间有效沟通的程序及要点想好沟通的目的保持开放姿态掌握积极倾听学会察言观色进行提问和复述试达成协议有效沟通的程序及要点想好沟通的目的保持开放姿态掌握积极倾听学沟通三要素：环境、气氛和情绪沟通三关键：表达、倾听和反馈沟通三件宝：点头、赞美和微笑最傻的人，就是喜欢与人争辩的人最笨的人，就是优质的说了根本不需要说的话聪明的人,千方百计的说对方爱听的话智慧的人,将自己想说的话,用她爱听的方式说

沟通关系的能力沟通三要素：环境、气氛和情绪沟通关系的能力高效沟通——望、闻、问、切看听说问多听：全面理解他人巧问：敞开式沟通会说：让他人理解自己细看：观其表色高效沟通——望、闻、问、切看听说问多听：全面理解他人巧问：敞52领导向下沟通的常规问题：缺乏领导艺术、领导魅力和以身作则的风范不关心员工，不了解员工的心态，以权压人不会激励员工，没有换位思考缺乏监督和科学合理的奖惩制度不能调动员工的积极性和主动性领导高高在上，根本不了解事情的真相不能很好地制订工作计划与工作目标没有管理艺术，工作没有计划和效率，不能有效控制结果上下信息沟通不畅，没有制度和渠道保证只有雇佣关系，没有情感纽带52领导向下沟通的常规问题：缺乏领导艺术、领导魅力和以身作则53上对下沟通技巧多说实话，少说大话.不急着说，先听听看.不说长短，免伤和气.广开言路，接纳意见.部属有错，私下规劝.态度和蔼，证据亲切.若有过失，过后熄灭.53上对下沟通技巧多说实话，少说大话.不容忽视的“部门墙”因为人性弱点阻碍沟通：比如嫉妒、竞争、攀比、设置假想敌、防范等无搭档意识、配合意识、捧场意识、交友意识等沟通意识因为忙而没有时间沟通责权利不清晰，分工不明确，配合不到位缺乏角色责任和团队意识，本位主义严重各部门界限分明，存在小组织现象。发生冲突后不知道如何有效沟通和化解矛盾不懂沟通技巧、沟通章法和职场的本质意义平级沟通：相互关心、肝胆相照才是赢家

不容忽视的“部门墙”因为人性弱点阻碍沟通：比如嫉妒、竞争、攀案例一：根据计划，工程部经理想在下月招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“颜经理，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”使内部客户满意的几个案例：案例一：使内部客户满意的几个案例：

销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”案例二销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？

研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”案例三：研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：平级沟通的八不要不要嫌麻烦不要被动等不要成为给上与制造麻烦的人不要将问题留在工作之中不要轻易接皮球不要回避问题不要英雄主义不要转移话题平级沟通的八不要不要嫌麻烦跨部门协作原则1、生气不要斗气2、宽容不要纵容3、对话不要对质4、主动不要被动5、面对不要逃避6、行动不要等待7、坦诚不要猜测8、真诚不要虚伪跨部门协作原则1、生气不要斗气5、面对不要逃避研讨:重效率的会议1.平时会议存在那些问题?2.下一次会议的主题和议题是什么?3.如何快速有效的完成该次会议?4.希望达成什么样的结果?研讨:重效率的会议1.平时会议存在那些问题?61员工会议中常见的问题发布已知的信息会议主席发言太多会议总是一成不变领导独裁会议议程结构松散会议没有后续工作保证会议的严肃性和权威性的重要手段就是坚决落实会议决议和成果视频：亮剑会议61员工会议中常见的问题发布已知的信息保证会议的严肃性和权威明确开会目的作好会前准备准时出席会议严明会场纪律会后纪要跟踪会上有议有决会议管理ABCDFE开有效的会议带着建议赴会，带着任务离开明确开作好会准时出严明会会后纪会上有会议管理ABCDF会议管理有事不议议而不决决而不行行而无果果而不认事：速议议：速决决：立行行：必果果：必用执行败成必须出席，必须准时，必出问题，必有方案，必须承诺会议管理有事不议事：速议执败成必须出席，必须准时，必出问题，第五讲有效激励下属——提升下属满意度的钥匙在那里第五讲有效激励下属激励原理激励需求动机行为需求满足新的需求激励原理激励需求动机行为需求新的需求66人的需要层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要希望自己的潜能得以实现、成功自尊、自重以及为他人所尊重与他人交往、需要情感和归属有安全感衣食住行基本需要其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格

如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）如情感、交往、归属要求如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产如衣、食、睡、住、水、行、性66人的需要层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要带人带心的领导力讲义课件冰山素质模型冰山素质模型虚荣，喜欢被关注善于表达,容易冲动、反应灵敏，善于创新,喜欢情感决策,不善计划，参与感强,对新生事物感兴趣,耐力较差关注别人感受心思细腻,不主动表达意见,喜欢群体活动,容易接受别人的意见；乐于助人,不喜欢拒绝别人；感情丰富,遇到压力喜欢逃避自尊心强，需要特别的尊重在交谈中准备充分,不容易被说服；需要单独交谈,喜欢做选择题希望拥有交谈的主动权，理性沉默寡言，喜欢独处,对数据和事实很感兴趣；不主动与人沟通,但渴望被人理解,注意细节,但易丧失主要目标,做事情讲究逻辑和条理；认真仔细；员工性格类型与个性需求权力与成就认同与成就合作与安全秩序与安全善变、处事圆融没有突出的个性应变能力与适应性强安全与成就虚荣，喜欢被关注别人感受自尊心强，需要特别的尊重沉默寡言，喜诱之以利赞美与认同充分表扬、描述美好的前景、掌握他的爱好倾听他的心声动之以情真诚、富有爱心,保持轻松，花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境尊重.充分授权.晓之以理通过比较刺激的事件展示强大的权威制造危机感夺其所爱专业.充分的交谈.洞悉他的想法.做个思想上的知己与导师、用详细的计划描述未来晓之以理不同性格特征的激励方式随势而变随环境而变诱之以利动之以情尊重.充分授权.晓之以理专业.充分的交谈.洞精神激励的7种有效方法目标激励形象激励感情激励荣誉激励参与激励榜样激励兴趣激励精神激励的7种有效方法目标激励形象激励感情激励荣誉激励参与激2022/12/15

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）经典：2022/12/13你可以买到一个人的时间，你可以雇这二天，我们感触到什么？

GOODIDEAS？ACTION？课程回顾：这二天，我们感触到什么？GOODIDEAS？课程回顾：学习的五个境界：知道：大致了解悟到：领悟内涵做到：付诸实践传道：与人分享得道：成为习惯知道—悟到—做到—传道—得道学习的五个境界：知道：大致了解悟到：领悟内涵做到：付诸实践传ThankYou!新起点新未来王一恒祝各位事业兴旺,管理成功!ThankYou!新起点新未来王一恒演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！主讲：王一恒

带人带心的领导力

带人带心的领导力讲义课件请牢记：微笑是对己信心、对他信任的体现请牢记：微笑是对己信心、对他信任的体现惜缘：因为看法不同，所以必有冲突你可以不同意他的见解，但必须维护他发表见解的自由惜缘：因为看法不同，所以必有冲突你可以不同意他的见解，但必须学习的精义光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修炼之意。《第五项修炼》领导三要诀：激情、开放、互动学习的精义领导三要诀：激情、开放、互动通常员工辞职是因为......?EmployeeJointheCompany,通常员工辞职是因为......?EmployeeJoin海底捞海底捞领导的的“十面镜子”

1、无能上司造就低能下属；2、监工上司造就爱搞小动作的下属；3、独裁上司造就盲从下属；4、自命不凡的上司没人帮；5、推卸责任的上司让下属无所归依；6、表里不一的上司造就关系疏远的下属；7、不近人情的上司没人受得了；8、追求统一声音的上司抹杀创新思维；9、偏心上司造就一个应声虫和众多反对派；10、工作狂上司身边充满好吃懒做的下属！领导的的“十面镜子”1、无能上司造就低能下属；第一讲与时俱进——做21世纪的领导者第一讲与时俱进管理者应该思考什么？管理者应该思考什么？管理好下属绩效管人管事知道*能够*愿意（激励）制度*执行（制度）绩效管人管事知道*能够*愿意（激励）制度*执行（制度）事事是“核心”前提事事有人管事事有人做事事有责任人事事有标准关键基础保障管理的认知说明：没有一种标准的管理方式适合于所有人，人与人之间存在着差别，管理方式也应该存在差别！事事是“核心”前提事事有人管事事有人做事事有责任人事事有标准什么是管理？你的管理对象是？同事客户下属上司什么是管理？你的管理对象是？同事客户下属上司交流：领导的三个疑问

领导=权力领导=个人性格领导=知识领导=？？？交流：领导的三个疑问领导=权力领导的定义

领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。领导的定义 领导能够激励，并带领他人一起去实现大对领导的认识斯托格狄尔（Stogdill）：领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程。孔兹（Koontns）：领导是一门促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。泰瑞（Terry）：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。

对领导的认识斯托格狄尔（Stogdill）：领导是对组织内群管理者行为权力领导者思维魅力控制借助影响运用行为管理实现实现精神管理区别：员工是自愿者吗？管理者行为权力领导者思维魅力控制借助影响运用行为管理实现实现影响力的塑造技术人际关系创造良好的团队氛围……管理思维人生或工作的结果=思维方式*意愿*能力让别人真正心悦诚服的去干某件事情，自己必须首先知道怎么干。影响力从哪里来技术人际关系创造良好的团队氛围管理思维人生或工作的结果让别唐太宗：若安天下,必须先正其身.未有身正而影曲,上治而下乱者.领导力模型（启发人）IQEQ（激励人）AQ（感染人）品格因素——才能因素——知识因素——感情因素——敬重敬佩信赖亲切唐太宗：若安天下,必须先正其身.未有身正而影曲,上治而下乱者立威造势的七个秘诀有距离才有威严（近则庸，疏则威）言行举止保持身份喜怒哀乐深藏不露让下属懂得无条件服从明镜高悬、贯彻纪律全力以赴、充满激情许诺必须兑现立威造势有距离才有威严（近则庸，疏则威）言行举止保持身份喜怒领导模式S1告知式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式（Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行领导模式S1告知式S2推销式S3参与式S4授权式1、选对人2、成果导向3、责、权、利一致4、检查评估5、解决困难6、不重复与倒授权7、承担责任领导者永远只做三件事：找人、培养、授权。管理者在授权时必须时刻关注这7个方面，不断自我实践，将组织推向更高的发展层次有效授权7步骤

1、选对人2、成果导向3、责、权、利一致4、检查评估5、解决领导对不同员工的引导

新手型需要上司教一教懒惰型需要上司逼一逼勤奋型需要上司夸一夸慢半拍型需上司推一推

沉闷型需要上司逗一逗工作狂需要上司放一放高傲型需要上司哄一哄自恃才高需要上压一压

领导对不同员工的引导领导艺术两大原理——之一：源泉原理

世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。领导艺术

员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。领导艺术两大原理——之二：生长原理领导艺术第二讲领导者做最有价值的事第二讲领导者做最有价值的事我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。——美国管理文摘我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思

劳工领袖

组织领袖精神领袖做经理(做着事情当经理)作经理(作为形象的经理)坐经理(坐在板凳上当经理)优秀中层的定位：做经理作经理坐经理优秀中层的定位：时间发展足迹人生管理=指南针管理+时钟管理优先顺序日历与预约表便笺与备忘录第四代时间第三代时间第二代时间第一代时间时间发展足迹人生管理=指南针管理+时钟管理优先顺序日历与预约周一2009年11月9日马上练习周一合理安排自己1、领导交办2、危机处理3、紧迫问题4、有期限压力的事1、防患未然2、身体健康3、改进产能4、人际关系5、规划、休闲1、某些日常工作2、某些会议3、某些好玩有趣活动4、繁琐的工作5、某些电话、信件1、某些电话2、某些领导交办的事3、不速之客4、某些会议5、受欢迎的事情紧急重要ABCD合理安排自己1、领导交办1、防患未然1、某些日常工作1、某些现场作业：列出上周你所做的所有事情，生活和工作各3件以上。把这些事情归类为A、B、C、D四类。原来的时间分配比例是多少？准备如何调整和重新规划？现场作业：列出上周你所做的所有事情，生活和工作各3件以上。艾维李的效率法列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。把这六件事情按重要程序排序。上班开始先做1号，完成之后再做2号，再做3号，直至下班结束。艾维李的效率法列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。结果（成果）描述的语言格式提交……，经过……批准（审核通过、签字确认）提交……，经过……批准……后，下发……执行完成……，见……（单据，报表，公告）完成……，达到……（标准、合格率），见……范例：提交国庆节促销方案，报总经理批准。提交《库房管理规定》，报总经理批准后，下发各部门执行。完成销售额20万元，见财务报表。完成锅炉大修，达到正常技术标准，见生产部验收单。结果（成果）描述的语言格式提交……，经过……批准（审核通过、任务发传真开会招聘出差做财务报表生产产品拜访客户质量检查结果收到清晰的传真战略变成措施和承诺招聘到合适的人解决问题达成目标清晰准确的财务报表提供保质保量的产品拿到回款或签新订单防止出现相同的错误任务结果第三讲远景导向——高绩效团队组建第三讲远景导向113团队的定义“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”37团队的定义“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能High-PerformingTeamSenseofPurposeContinuousLearnignFlexibility&AdaptabilityBuildingOnDifferencesEffectiveWorkingProceduresSharedLeadershipTrust&MutualRespectOpenCommuni-cations不断学习灵活性与适应性利用差异有效的工作流程分享领导力信任与尊重开放交流沟通目标感高绩效团队的特征High-SenseofContinuousFlexib既然是一个团队,就得有规矩团队的4大本质：信仰、规则、契约、情感

既然是一个团队,就得有规矩团队的4大本质：信仰、规则、契约、经验丰富，完全放手将帅型黑马型士兵型能人型具有特殊技能，能弥补不足应急时提供救援有一定经验，但需要支持和鼓励监察工作进步，及时鼓励缺乏经验，需要学习进行培养和帮助提供锻炼机会不能伤其自尊心，需求帮助时，提供支援搭建好自己的优秀团队经验丰富，完全放手将帅型黑马型士兵型能人型具有特殊技能，有一迫使进化：让下属提升

下属的素质差，不是你的错；但不能提升下属的素质，是你的大错。

快乐地进化，痛苦地进化

角色转换：做教练而不做警察迫使进化：让下属提升角色转换：做教练而不做警察带人带心的领导力讲义课件带人带心的领导力讲义课件【案例】著名的快餐企业麦当劳是个学习型的组织，在这里不间断的培训，每个经理人每一年都会有超过20个工作日的训练时间，同时公司也注意创造很好的工作刺激氛围。每个麦当劳的店长都要到美国去拿到一个证书回来。在麦当劳有规定：到芝加哥去学习的时候，主要功课的平均成绩每门达到90分以上，就能获得校长奖。对于拿到校长奖的员工，工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。这对员工来说是一种很大的荣誉；如果在美国学习期间能拿到杰出贡献奖，回来以后加三个月工资；如果在每年的经理年会期间拿到热汉堡竞赛的奖，就给予股票奖励。麦当劳采用这种方式来刺激员工学习，达到了良好的效果。【案例】带人带心的领导力讲义课件第四讲实效沟通——团队才有生机活力第四讲实效沟通高管人员花80%的时间用于不同的沟通,普通员工花50%的时间用于传播信息。未来组织的竞争取决于管理,而其本质就是沟通.

事业核心能力,沟通就是财富。提升个人成功机率。提高管理的效能。激励员工的积极性和奉献精神。使组织拥有团队的效能。12345高管人员花80%的时间用于不同的沟通,普通员工花50%的时间沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间有效沟通的程序及要点想好沟通的目的保持开放姿态掌握积极倾听学会察言观色进行提问和复述试达成协议有效沟通的程序及要点想好沟通的目的保持开放姿态掌握积极倾听学沟通三要素：环境、气氛和情绪沟通三关键：表达、倾听和反馈沟通三件宝：点头、赞美和微笑最傻的人，就是喜欢与人争辩的人最笨的人，就是优质的说了根本不需要说的话聪明的人,千方百计的说对方爱听的话智慧的人,将自己想说的话,用她爱听的方式说

沟通关系的能力沟通三要素：环境、气氛和情绪沟通关系的能力高效沟通——望、闻、问、切看听说问多听：全面理解他人巧问：敞开式沟通会说：让他人理解自己细看：观其表色高效沟通——望、闻、问、切看听说问多听：全面理解他人巧问：敞128领导向下沟通的常规问题：缺乏领导艺术、领导魅力和以身作则的风范不关心员工，不了解员工的心态，以权压人不会激励员工，没有换位思考缺乏监督和科学合理的奖惩制度不能调动员工的积极性和主动性领导高高在上，根本不了解事情的真相不能很好地制订工作计划与工作目标没有管理艺术，工作没有计划和效率，不能有效控制结果上下信息沟通不畅，没有制度和渠道保证只有雇佣关系，没有情感纽带52领导向下沟通的常规问题：缺乏领导艺术、领导魅力和以身作则129上对下沟通技巧多说实话，少说大话.不急着说，先听听看.不说长短，免伤和气.广开言路，接纳意见.部属有错，私下规劝.态度和蔼，证据亲切.若有过失，过后熄灭.53上对下沟通技巧多说实话，少说大话.不容忽视的“部门墙”因为人性弱点阻碍沟通：比如嫉妒、竞争、攀比、设置假想敌、防范等无搭档意识、配合意识、捧场意识、交友意识等沟通意识因为忙而没有时间沟通责权利不清晰，分工不明确，配合不到位缺乏角色责任和团队意识，本位主义严重各部门界限分明，存在小组织现象。发生冲突后不知道如何有效沟通和化解矛盾不懂沟通技巧、沟通章法和职场的本质意义平级沟通：相互关心、肝胆相照才是赢家

不容忽视的“部门墙”因为人性弱点阻碍沟通：比如嫉妒、竞争、攀案例一：根据计划，工程部经理想在下月招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“颜经理，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”使内部客户满意的几个案例：案例一：使内部客户满意的几个案例：

销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”案例二销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？

研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”案例三：研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：平级沟通的八不要不要嫌麻烦不要被动等不要成为给上与制造麻烦的人不要将问题留在工作之中不要轻易接皮球不要回避问题不要英雄主义不要转移话题平级沟通的八不要不要嫌麻烦跨部门协作原则1、生气不要斗气2、宽容不要纵容3、对话不要对质4、主动不要被动5、面对不要逃避6、行动不要等待7、坦诚不要猜测8、真诚不要虚伪跨部门协作原则1、生气不要斗气5、面对不要逃避研讨:重效率的会议1.平时会议存在那些问题?2.下一次会议的主题和议题是什么?3.如何快速有效的完成该次会议?4.希望达成什么样的结果?研讨:重效率的会议1.平时会议存在那些问题?137员工会议中常见的问题发布已知的信息会议主席发言太多会议总是一成不变领导独裁会议议程结构松散会议没有后续工作保证会议的严肃性和权威性的重要手段就是坚决落实会议决议和成果视频：亮剑会议61员工会议中常见的问题发布已知的信息保证会议的严肃性和权威明确开会目的