项目管理软件PROJECT上机操作实例实用文档

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项目管理软件操作实例（排水工程）项目管理软件PROJECT上机操作实例实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）项目管理软件PROJECT操作实例将围绕一个小型的“排水工程”项目管理进行，通过上机操作，各位学员应该了解并熟悉项目管理软件PROJECT2007中涉及的管理技术和基本操作。排水工程项目基本情况项目名称：排水工程项目的开始日期:2010日程排定方法：从项目的开始之日起项目日历:标准日历工作时间：每周工作6天,每天8小时通过项目启动会议,得到项目目标:确保小区排水通畅、大雨天不积水。可衡量结果：通畅的排水管道，闭水2天不渗漏,不影响小区景观。任务清单列表：大纲级别任务名称工期每工作日使用的资源约束条件1放线1工作日普通工：2个技术员：2小时2(摘要)挖沟2。1机械挖沟2工作日普通工:1个挖土机：2台机械挖沟与人工清沟之间负反搭接一天2.2人工清沟11工作日普通工：6个3（摘要)铺管3.1撒管1工作日普通工:2个管子：50根放线结束后延迟一天再撒管3.2铺设管道5工作日普通工:4个管道工1:4个3.3管道接口5工作日管道工1：1个管道工2：2个技术员：半天4砌检查井5工作日普通工：4个瓦工：4个5闭水试验2工作日工程师：1个管道工1：2个6回填土方5工作日普通工：4个挖土机：1台7竣工验收1工作日工程师：1个技术员:1个8结束0工作日资源可使用情况:资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式普通工8￥4。00/工时按比例管道工14￥5。00/工时￥20。00按比例管道工22￥10。00/工时￥30。00按比例瓦工4￥5.00/工时￥20。00按比例技术员1￥100。00/工作日按比例工程师1￥150.00/工作日按比例挖土机1￥1，000.00/工作日￥1,000.00结束管子￥20。00￥500.00开始任务之间的相关性：放线→机械挖沟→人工清沟→铺设管道→管道接口→砌检查井→闭水试验→回填土方→竣工验收→结束放线→撒管→铺设管道建立项目计划1设定项目信息鼠标单击新建按钮，或点击“任务窗格”中的“空白项目”,系统启动“项目1的项目信息”对话框。开始设置排水工程的项目信息.如对话框未出现，使用菜单“项目/项目信息"命令，启动对话框。日程排定方法选择“从项目开始之日起”（正排方法),开始日期设为图中所示，项目日历选择“标准”日历,其余默认，按确定按钮.点“文件/保存”保存项目文件，选择合适的保存位置，项目文件名存为“排水工程”，类型为“项目”。执行“文件/属性”命令，选取“摘要"选项卡,输入项目摘要信息。标题为“排水工程”(用于显示在甘特图首行），作者为自己的姓名，单位“绍兴文理学院经管学院"。其余选项可自己填写一些其他信息，如：主题、关键词，备注，以便于项目文件的管理。执行菜单“工具/选项"命令,设置工作环境信息,选择“视图"选项卡，选中大纲选项下的“显示大纲数字”和“显示项目摘要任务”,其余默认。选择“日程"选项卡,将工作分配单位显示为“十进制数”，默认任务类型设为“固定工期”，取消“新任务为投入比导向"的选中态.点击“设为默认值”按钮，以后再建新项目时不必重新设置。2设置日历工作时间利用项目向导设置工作日历,将星期六设为“非默认工作时间”，星期一至星期六的工作时间更改为8:30~12：00，13：00～17：30两段时间。3建立任务列表在甘特图视图中建立任务列表,打开甘特图视图，在任务名称中依次输入排水工程各任务名称（见任务情况表）。通过格式工具栏的大纲设置（升级、降级），以大纲结构组织任务，最终结果见下图。其中:排水工程不要输入，通过前面“工具/选项"的设置显示。按任务情况表的工期值设置任务的工期,摘要任务不用设置,它将自动汇总下属的子任务的工期，但不是子任务数据的数学相加,请注意挖沟和铺管两个摘要任务的工期。任务结束的工期设为0,表示它是里程碑任务.4设定任务相关性利用前置任务设置各任务的相关性.当完成任务相关性设置后,请问目前排水工程的工期是多少？5设置任务详细信息选中竣工验收任务，启动“任务信息对话框”，在“备注”卡中输入“验收专家组人员数不能少于5人”。6识别关键路径使用“甘特图向导”识别关键路径，在“甘特图”视图中，执行菜单“格式/甘特图向导",选中“关键路径”,条形图上将用红色表示关键任务，用蓝色表示非关键任务.点击“完成”，按开始“开始设置格式”按钮。请找出哪一条为排水工程的关键路径？资源与资源规划1建立资源库执行菜单“视图/资源工作表”命令，或点击“视图栏”中的“资源工作表”，输入排水工程的资源信息,如下图。注意工时类资源与材料类资源在输入时的不同之处。双击某个资源名称，可对资源进行详细信息的设定,更改资源工作日历,学员可自行练习,在排水工程中采用默认值。选中“资源信息”中的“备注”选项卡，为资源挖土机输入备注内容“东风设备制造"。2为任务分配资源使用分配资源对话框分配资源:1）单击视图栏中的“甘特图”按钮，将视图切换到“甘特图”。2）单击工具栏中的“分配资源”按钮,或执行菜单“工具/分配资源”命令，启动“分配资源”对话框。3）选中要分配资源的任务.4)在分配资源对话框的“名称"域中，选定要分配的资源。5）单击“分配”按钮，即可将选定的资源分配给任务。如果要分配的资源单位不是1，可直接在“单位”编辑框中输入资源的分配量，或分配后再修改。在“任务分配状况”视图,选中一个任务或任务分配的资源,单击工具栏中的“到选定任务”按钮,在右边的表中观察资源每天参与工作的情况。自行练习，在“分配资源”对话框中，选取一种或几种资源，单击图表按钮,通过图表了解资源可用性，再进行分配.熟悉几种任务视图和资源视图1甘特图使用“甘特图向导”进行条形图格式化：执行菜单“格式/甘特图向导”，定义需在甘特图中显示的信息。使用“条形图样式”进行条形图格式化：执行菜单“格式/条形图样式"，启动如图“条形图样式”对话框。执行菜单“格式/时间刻度”,启动如图“时间刻度”对话框，依据图中所示进行甘特图的时间刻度设定。时间刻度选项为两层,中层格式单位为周，标签:*＊*＊年＊＊月*＊日，计数为1；底层单位为天，标签：日，一，二,计数为1,时间刻度选项为两层。2网络视图单击“网络图”视图，查看网络图的信息。找出关键任务，非关键任务，查看任务的工期，开始时间，每个任务的资源分配情况.3任务分配状况视图单击“任务分配状况"视图，查看工作分配详细信息。4任务窗体视图单击“其他”视图，选择“任务窗体",单击“应用”,如图。5日历视图单击“日历”视图，了解日历视图。6资源使用状况视图单击“资源使用状况视图”，了解资源使用状况视图。7在视图上应用表在任务类视图或资源类视图中，选取菜单“视图/表",选择其中的某一张表。在相应的视图中显示相关信息。项目信息提取1使用筛选器在任务类或资源类视图上，使用菜单“项目/筛选”命令，然后单击具体筛选品，如关键，摘要任务，所有任务（任务类)；资源—材料,资源—工时,全部资源(资源类）。2使用分组在任务类或资源类视图上，使用菜单“项目/分组依据”命令，然后单击具体分组条件，如工期等.如下图所示:项目成本管理项目成本信息:1）执行“项目/项目信息”命令，显示“项目信息"对话框.2）按下“统计信息”按钮,启动“排水工程的项目统计”对话框.查看项目成本是否是20897.00。设置资源基本费率：使用“资源工作表”设定资源的成本费率,见前.设置资源成本费率表：1）执行菜单“视图/资源工作表”命令，切换到“资源工作表"视图。2）用鼠标双击选定资源（普通工），显示“资源信息”对话框.再选择“成本”选项卡。3）在成本费率表B中,为普通工输入标准率“10/h”。4)如要分时间段设置资源成本费率，可点击“生效日期”，选定日期.5)按下“确定”按钮,设置完成.资源成本费率表的使用1）单击菜单“视图"选“任务分配状况",切换到“任务分配状况”视图.2）在“砌检查井”的任务下,选择“普通工”,单击“工作分配信息”按钮，启动如上对话框。3）在“成本费率表”下拉选择框中选取费率表B。4）按下“确定”按钮，设置完成。观察成本的变化，砌检查井的成本是否为2480.00。任务的固定的成本的设定:1）执行菜单“视图/甘特图”命令，切换到“甘特图”视图。2)执行“视图/表/成本”命令，切换到任务的“成本”表,如下图。3）在任务竣工验收的固定成本域中输入1000.00，按比例累算成本.观察总成本的变化。现金流量报表：1）执行“报表/报表”命令，显示如上图的“报表”对话框。2）在“报表"对话框中选定“成本”类，按“选定”按钮，显示“成本报表”对话框。3)在“成本报表”对话框中，选中“现金流量”，按“选定”按钮,就将出现“现金”流量报表的预览画面。如下图。（本软件可能因为未连接打印机，不能预览)思考：如果成本超出预算，如何降低成本.资源过度分配了解资源过度分配的状态请用以下几种方法找出资源过度分配的相关信息1）查标记列。在资源工作表中的“标记”列中查找黄色警告符号。2）以颜色辩认。在资源工作表中，以红色标识资源过度分析信息。3）在资源使用状况视图中使用工具栏上“到下一个资源过度分配处”,系统自动找到第一资源过度分配的资源，继续直到已无过度分配的资源为止。问排水工程中哪些资源被过度分配，过度分配的类型有何不同。资源过度分配的解决1利用“调配资源"功能自动解决：1）单击“工具/调配资源”，弹出“资源调配”对话框。2）采用默认方式如上图所示。3）单击“开始调配”.4）出现如下图对话框，说明排水工程中存在着不能自动解决的资源过度分配情况.单击“忽略”。直到“调配资源”运行结束。查看资源普通工的过度分配已经解决,分析是PROJECT2002是如何解决该问题。2人工方式解决资源过度分配请采用以下一种方式解决:延长任务工期设定资源加班时间修改资源日历项目动态跟踪保存比较基准:1）执行“工具/跟踪/保存比较基准"选项.2)再指定要保存的比较基准为比较基准。3)选中“完整项目"选项。4）按“确定"按钮,完成设定。对保存的比较基准作一次备份，重复上述步骤，第2)步中指定为比较基准5。查看比较基准1）使用“项目统计”：执行菜单“项目/项目信息"，单击“项目统计”。2）使用“跟踪甘特图"：单击“跟踪甘特图”视图,查看灰色条形图。3)使用“比较基准”表：在“跟踪甘特图”视图上,执行“视图/表/其他表”命令，选取“比较基准”项，单击“应用”。跟踪任务实际进程将任务的实际数据输入到项目文件中,闭水试验的工期改为三工作日。和比较基准计划比较在“跟踪甘特图”视图上，查看比较基准与实际项目的对比，发现比较基准与实际在差异.将系统时间设置为11月3日，在“跟踪甘特图”视图上，双击“放线"任务,在“任务信息”对话框中将完成百分比设为100％，单击确定按钮.双击“机械挖沟”任务，在“任务信息”对话框中将完成百分比设为40％，单击确定按钮。观察甘特图上的变化。使用“更新项目”对话框快速更新任务进度：1)在跟踪甘特图上,不要选择任何任务，以更新整个项目。2）执行“工具/跟踪/更新项目”命令,启动对话框，如下图。3）按图中选项选中。按确定，结果如下图。4)将人工清沟的完成百分比由18％（11月6日)设为9％，即人工清沟的进度落后9％。撒管的完成百分比由100％改为0％，即未开工。5）选取“跟踪”工具栏“添加进度线”按钮，鼠标转换成折线形状,移动鼠标到甘特图，在11月6日轻按一下，建立进度线,如下图.撒管人工清沟撒管人工清沟重新安排未完成任务：6）执行“工具/跟踪/更新项目”命令,启动对话框，见第2）步，选中“重排未完成任务的开始时间"。重排结果如下图.人工清沟和撒管是如何被重排的。填空(40分）项目的组织结构：项目型组织，矩阵式组织。（2个)成本累算的三种方式：按比例、开始和结束。（3个）编制项目的WBS通常有3种方法：按照项目生命周期分解、按照产品功能分解和按照组织职能分解。（3个）MicrosoftProject软件为项目管理提供了强大的技术支撑，能够帮助管理人员对项目进行多方面、全过程的有效管理,包括项目的进度、成本、资源等要素,并为项目成员建立了良好的沟通平台。(4个）Project将项目管理框架简化成了3个主要因素—范围、进度和成本。(3个）MicrosoftProject的主要功能：进度管理，资源管理，成本管理,信息沟通。（4个)所有资源分属两种类型：工时资源和材料资源。(2个）Project2003中任务类型的三种选择为：固定工时、固定工期和固定单位。（3个）资源成本主要有三部分定义：基于费率的资源成本、资源的每次使用成本、资源的固定成本。(3个)MicrosoftProject提供的4种日历模板:标准，行政,24小时，夜班。(4个）项目的计划、跟踪和控制的主要对象：时间,成本,质量。(3个)项目三角形的三条边：时间、成本和范围。(3个)Project提供了一些管理工具,例如筛选器、分组、排序等，帮助用户更好地组织数据。（3个)视图有3种类型：图形视图，工作表视图组合视图。(3个)Project2003的筛选器分为2类：任务类筛选器和资源类筛选器。（2个）常用的任务类视图:日历视图、甘特图视图、网络图视图、任务分配状况视图、跟踪甘特图视图;（5个)常用的资源类视图:资源图表视图、资源工作表视图、资源使用状况视图.(3个）要达到有效的沟通有很多要点和原则，其中最重要的有:尽早沟通，主动沟通，保持畅通的沟通渠道。(3个）大型项目的沟通:项目文件的传递，与其他软件的数据交换，多项目的集成管理.（3个)插入项目的实质，就是将子项目链接到主项目中，二者是联动的.(2个）目前国内外最权威的项目管理认证有3个：PMP、IPMP和CPMP认证。二、基本概念(5个，20分）1.以花费时间的方式完成任务的资源称为“工时资源”。它们花费一定时间在任务上,任务完成后，资源本身并没有消失.2。材料资源在任务完成后就不复存在了，直接转化为产品的一部分。材料资源的成本是按照资源使用量的多少计算成本的。3。项目就是在既定的约束条件下，为实现特定目标、由一系列相关任务组成的一次性活动。4。任务链接关系是指在项目执行过程中任务之间在工序及时间安排上的先后次序关系。5.范围管理确定项目的范围，简单地说，就是确定项目中哪些该做、哪些不该做、做到什么程度。6。进度管理就是为了保证项目按期完成、实现预期目标而提出的，它采用科学的方法确定项目的进度目标,编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标相互协调的基础上实现工期目标。7.成本管理如何控制流出去的成本8.可交付成果9.进度差异(SV)当前进度的预算成本和计划进度的预算成本的差异（SV=BCWP－BCWS)如果该值大于零,表示当前进度快于计划进度;小于零表示慢于计划进度.10。成本差异(CV）即已完成工作量的预算成本与实际成本的差（CV=BCWP－ACWP）如果CV大于零，表示已完成的部分比预算节约,小于零则表示超出预算.11.成本业绩指数（CPI）即预算成本与实际成本的比值（CPI=BCWP/ACWP）。该值小于100％，表示实际成本超支,大于100％表示比预算节约。该值越大说明成本越节约。12。进度业绩指数（SPI)即实际完成工作量的预算成本与计划完成工作量的预算成本的比值（SPI=BCWP/BCWS).该值小于100％表示实际进度比计划落后，大于100%则说明提前。该值越大说明实际进度越快。13。计划工作量的预算成本(BCWS)到项目的状态日期为止,比较基准中应该完成的工作的预算成本。14.已完成工作量的实际成本(ACWP)到项目的状态日期为止，实际完成的工作量所花费的实际成本。15。已完成工作量的预算成本(BCWP)到项目的状态日期为止，已完成的工作量按照预算的费率和其它标准计算出的成本值。三、简答(4个，20分）什么是“投入比导向"方式通常为任务分配或删除资源时，Project会自动延长或缩短任务的工期,但不会更改任务的总工时，这种日程排定方式被称为“投入比导向"方式，这也是Project默认的日程排定方式。所谓的“投入比导向”日程排定方式，就是指：为任务添加或删除资源时，任务的总工时保持不变（但为任务分配第一项资源时除外）.MicosoftProject2003中文版包含的3个版本(1）MicrosoftProjectStandard2003（即标准版）是MicrosoftProject的核心程序。它是面向个人用户的、单机版项目管理软件。适合项目管理人员独立使用，管理项目的日常事务。（2)MicrosoftProjectProfessional2003（即专业版）是专门针对有企业级项目管理需求设计的、新版个人桌面应用软件。（3)MicrosoftProjectServer2003特别为企业集中管理和共享项目信息而设计，可将项目团队或企业內部的项目信息集中储存，以达到更高效地共享和管理项目信息的能力。MicrosoftProject提供的信息报告种类范围报告、进度报告、成本报告、资源报告以及综合报告Project的四个向导1)任务向导—-指导用户制定项目计划、编辑任务列表、安排任务日程等。这是项目管理的第一步工作。2)资源向导—-规划好项目任务后，需要设定项目资源，并为任务分配资源，资源向导可以帮助用户完成这些工作,另外还能管理资源.3）跟踪向导——规划好项目的任务和资源后，项目开始实施，在实施过程中需要不停地跟踪项目的实际执行情况。跟踪向导能够帮助用户有条不紊地展开跟踪和管理工作.4)报表向导——查看和报告项目状态和信息。Project进行项目动态跟踪的3个步骤1）首先保存基准计划;2)项目实施过程中更新项目信息,如果项目计划需要修订可以保存为为中期计划；3)比较实际进度与比较基准或中期计划，查看是否存在偏差，如存在则分析原因，并根据需要再次调整项目计划.项目的特点一次性。没有现成的、完全可以照搬的先例.独特性。每个项目都是独一无二的。目的性。每个项目都有明确的目标。风险性。风险管理是项目管理中非常重要的一环，包括风险识别、风险预测、风险决策内容。高收益。项目的总成本的组成部分1．基于费率的资源成本对工时资源而言，“基于费率的资源成本"是指资源的标准费率乘以正常工作时间得出的成本,如果工时资源存在加班的情况，还要加上加班费率与加班时间的积。对于材料类资源，就等于资源的标准费率乘以该资源的使用量。2．资源的每次使用成本“每次使用成本”是指每次使用资源的固定费用.3．资源的固定成本存在如下一类成本：无论任务的工期如何改变，也不管资源完成了多少工作量，有一部分成本始终存在且保持不变，这部分成本我们称之为“固定成本”。项目跟踪的目的1)了解和考核成员的工作情况.2)调整工作安排，合理利用资源,完善项目计划。3）统计并了解项目总体进度、成本和其它信息。项目管理的九大知识体系范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、集成管理项目优化成本常用的方法1。调整资源分配以减少总成本，具体方法包括：替换、调整或删除资源分配等。2。通过应用、组合不同费率的资源，可以降低项目任务和资源的成本。通过优化资源分配减少或避免出现加班，也可降低项目总成本.3。合理调整项目的范围,以降低项目的总成本,主要是调整或删除任务或资源.在确定资源类型和数量时,应注意的几个问题(1)除了调查资源类型、数量以外，还应特别注意资源与工期之间的关联(2）考虑资源的能力和质量对工期的影响。（3）合理地估计和调整工期。在MicrosoftProject2003版本中，支持的数据交换格式文件类型MicrosoftExce＊工作簿（＊。xls）MicrosoftAccess数据库(*。mdb）Web页（＊。htm或*。html)文本文件(＊。txt)在Project中,降低预算的几种途径1.调整资源以降低总成本.通过替换、删除或调整分配给任务的资源，可以降低该任务的成本.2.调整成本以降低总成本。常用的方法有:在分配资源时尽量使用成本较低的资源，有效控制每次使用成本，尽量减少或消除加班工时以避免加班成本,有效地控制任务的固定成本。3。调整范围以降低总成本。若要将成本控制在预算范围内，请合理控制项目的范围。方法是：合理控制任务的工期，删除或尽可能压缩可以忽略的任务。在缩小范围的同时，还要删除部分不需要的资源。进度跟踪的三个基本方法一直通过输入完成工时的百分比跟踪——这种方法最简单、方便，但精确度不高。一直通过输入实际完成工时和剩余工时跟踪-—这种方法比较费事，但较为精确。一直通过输入每个时间段完成的工时跟踪——这种方法最费事，也最精确。四、公式和基本操作(10个，20分）任务的工期、工时、资源单位始终满足的公式关系。工时＝资源单位×工期工时类资源的成本计算公式。成本＝资源正常工作的工时×标准费率＋资源加班的工时×加班费率材料类资源的成本计算公式。成本＝成本使用量×资源标准费率任务总成本的组成公式。任务总成本＝任务的固定成本＋变动成本＝任务的固定成本＋工时类资源的成本＋材料类资源的成本如何从文本文件导入任务信息.打开[导入向导]如何从电子表格中导入任务信息在project界面，单击“任务向导”，打开“任务窗口”。选择“列出项目中的任务",打开“列出任务”窗口。单击“导入向导。。.”开始从excel表中导入任务。如何以文本方式导出任务,打开［导出向导]。如何在父项目的指定位置插入子项目。在甘特图视图下如何拆分窗体，出现任务窗体。在“窗口”菜单中，单击“拆分如何在甘特图中选择其他的表。如何在项目中插入周期性任务。如何将项目通过网页发布如何将任务拆分单击“编辑”下拉菜单

→点击“任务拆分”（也可以直接点击“任务拆分”快捷菜单）

→按住要拆分的任务横道线条，拖动鼠标到拆分点

→松开鼠标即可。对一个任务可以重复多次拆分如何取消任务之间的联结如果取消任务链接，选择要取消链接的任务,然后单击“标准”工具栏中的“取消任务链接"按钮.也可以在“编辑”菜单中单击“取消任务链接”。如果想取消完成—开始关系任务链中某一个任务的链接，Project会在剩余的任务间重新建立链接。如何在工时表中插入加班工时①选择“任务分配状况”视图，单击菜单【视图】/【表】/【工时】。②选中“工时”这一列,右键弹出快捷菜单，选择【插入列】,弹出“列定义”对话框，在“域名称”框内单击“加班工时”,然后单击“确定”按钮。这样“加班工时"域就出现在表中，用户就可以为任务的资源输入加班工时了。如何从OutlookExpress中导入人力资源使用“Outlook通讯簿”可以快速地将及其电子邮件地址添加到项目文档中，也可以一次添加通讯组列表中的所有资源.如何对任务进行快速的资源分配但资源出现过度分配时,如何启用自动分配功能在“工具"菜单上，单击“调配资源"。若要接受所有默认值,请单击“开始调配”。如何在甘特图下选择已经完成的任务如何将任务按成本进行排序项目管理概论基础习题集一、判断题1.项目管理的目标就是按时完成任务。（0)2.一般民众有时是某些项目的重要利益相关者。(1)3。每个项目都不一样，因此，制定项目管理的流程没什么作用。（0)4.项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力.（1）5。日常运作总是在很短的时间内完成,而项目必须要跨越数年或数十年。（0）6。每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。（1）7.项目的生命周期可以归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的.（0）8。里程碑即是指一个可交付成果。（1）9。可交付成果必须是可测量的、可验证的事实或结果,它可是有形的，也可是无形的。(1）10.公民个人可以是项目当事人。(0）11。项目在开始时，它的风险和不确定性最高。(1）12。项目变更所需要的花费将随着生命周期的推进而增加。(1）13。在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都较少.(1)14。项目启动就是开始执行项目。(0）15.项目计划是项目经理制定出来的。(0）16.项目控制就是不能改变项目计划。（0）17。跟踪项目进展、进行阶段性评审、报告项目的执行结果是项目实施阶段的重要内容。（1）18.项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开的。（0)19。项目的生命周期与产品的生命周期的含义是相同的。（0）20.项目后评价工作不属于项目生命周期内的工作。（0）一、判断题1.项目经理的主要作用是进行公司的战略决策。（0）2.在职能式项目组织中，团队成员往往优先考虑项目的利益。（0）3.项目式与职能式组织结构类似，其资源可实现共享.（0）4.一般来说，职能式组织结构不适用于环境变化较大的项目。（1)5.在项目式组织结构的公司中,其部门是按项目进行设置的。（1）6。项目经理是项目的核心人物.（1）7.选择项目经理的时候,必须考虑候选人的素质和能力.（1)8。项目经理不应该把项目的权力下放给项目团队成员。（0）一、判断题1。项目只能在进行了一系列正规的可行性研究之后才可以启动。（1）2.可行性研究报告的结果未必都是可行的。(1）3。需求识别是项目启动的起点.（1）4。项目识别是以需求识别为基础的.(1）5.项目可行性研究的主要目的是论证项目在经济上是否可行。（0）一、判断题1.项目的范围就是为了交付特定的产品或服务必须进行的活动。（1)2。确定项目范围的工具是工作分解结构。（1)3.项目工作分解结构是项目资源需求计划、活动工期估计、任务成本估计、人员安排、项目跟踪控制的基础。（1）4.项目的范围需要项目小组成员知道就行了,不必通知客户。(0）5。项目变更控制委员会的作用就是阻止项目范围的变更。（0)6.项目执行时，只要出现了偏差就要采取纠偏措施。（0）7.项目范围的变化一般不会影响项目的成本、进度、质量或其他目标。（0)8.项目范围说明书是项目范围定义的工作结果.（0）9.在项目范围定义过程中，要对项目的工作任务进行分解。（1)10.项目范围确认可以针对一个项目整体的范围进行确认，也可以针对一个项目阶段的范围进行确认.(1）11.在进行工作结构分解编码时，应保证编码的惟一性.（1）12。责任分配矩阵提供了哪项任务应由谁完成的信息。（1）13。责任分配矩阵能使项目团队中每个成员认识到自己在项目组织中的基本职责.（1）14.项目发生了变化，就一定会导致项目的变更。（0）15.项目控制贯穿于项目生命周期的全过程。(1)16。项目的执行应该自始至终以项目计划为依据.（1)17。当项目发生变更时，原来的计划将作废，项目的计划要从头开始。（0）18。项目行动计划表是以责任分配矩阵为基础编制的.（0）一、判断题1。项目的进度计划表明了项目各项活动的先后顺序以及每项活动的历时。（1）2.项目的活动之间只有FS一种逻辑关系。（0）3.关键路径就是完成项目时间最短的路径。(0)4。进度控制就是压缩项目的工期，尽量少花时间在项目上.（0)5.浮动时间就是可以随意延长或缩短的时间。（0）6.在节点图中，箭线代表活动。（0）7.在箭线图中，虚活动占用时间和资源。(0）8。随着项目的不断进行，允许的偏差值也就逐渐减少。（1）9。活动排序就是把要完成的活动按工作量大小排好,从而更好地完成。(0）10.活动排序就是确定各活动之间完成的先后顺序。（1）11。在任务赶工时,应该集中于耗费资源多的任务。（0）12。在任务赶工时，应该集中于关键路径的任务。（1）13。网络图中最多存在一条关键路径.(0）14.关键路径上的某活动延误一天,不影响整个项目的完工时间.（0）一、判断题1.成本控制就是尽可能地少花钱。（0）2.项目的成本包括人工成本、设备成本、材料成本、服务成本等.（1）3。缩短项目的工作时间,往往以减少项目的成本为代价。（0）4.一般情况下，成本估算和成本预算可以采用同样的方法。（1）5.项目成本估算是项目成本预算的基础。(1）一、判断题1。项目管理的质量就是项目的可交付结果符合客户的某种质量性能要求。（1)2。为了保证项目的质量,每个项目必须制定一个质量方针。(1）3。项目管理的质量主要是靠项目经理来控制的.（0）4.返工和修补所花的费用不属于质量成本。（0）5.项目的质量方针是不可以调整的.（0）6.项目质量保证的结果主要就是项目质量改进与提高的建议.(1)7.项目质量计划的实际执行情况是项目质量控制的最基本依据。（1)8.质量好并不代表质量高。(1)9。质量是检查出来的。（0）10。质量应该由客户来定义。(1）一、判断题1.项目沟通就是项目经理经常找人谈话。(0）2。项目进展报告是项目沟通的重要形式。(1）3。有效沟通的一个基本条件是演讲者表达清楚。（1）4。冲突是项目组织的必然产物,它通常在组织的任何层次都会产生。（1）5。冲突的强度越高,就说明它越重要，应该尽快解决。（1）6.在冲突双方势均力敌、难分胜负时，妥协也许是较为恰当的解决方式.（1）7。相对于正式沟通而言，非正式沟通的效果较好.（0)一、判断题1。项目的采购是站在卖方的角度进行的。（0）2.为了保证采购货物或服务的质量,应该指定一家供应商.(0）3.大部分采购不需要竞争，直接签订合同就可以了.（0）4.项目的采购计划的编制就是确定需要从项目组织外部采购哪些产品和服务,采购多少，何时采购，怎样采购才能满足项目需要的过程.(1）5。一般来说，公开招标采购比邀请招标采购能招到更多的投标者。（1）6。只有合同双方都履行完各自的义务时,合同才能终止。（1）一、判断题1。项目的风险无法预测、无法管理.（0)2。风险事件就是那些给项目带来负面影响的、给项目带来损失的事件。(1）3。风险评估主要是定性或定量评价风险对项目影响的大小.（1)4.项目风险管理是对项目的风险进行识别和分析并对项目风险进行控制的系统过程。(）5。应急储备可以用来减轻项目的风险。（1)6.风险识别是一次性的过程。（0）7.风险应对就是避免风险。（0)8.转移风险可以降低风险发生的概率。(0）一、判断题1。项目收尾就是将项目的交付结果移交给客户.（0）2。如果项目失败就没有收尾过程.（0）3。进入收尾过程表示项目已经完成。（0）二、单选题1．项目是(D)。A．一个实施相应工作范围的计划B．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意C．创立独特的产品或服务所承担的临时任务D．必须在规定的时间、费用和资源等约束条件下完成的一次性任务2．以下属于项目的一个实例是（C）。A．管理一个公司B．提供技术服务C．建设一栋楼房D．提供金融服务3．下列哪一项不是项目生命周期的一个过程（D）.A．识别B．结束C．执行D．项目可行性研究4．项目区别于其他任务（运作）的最基本特征是(B）。A．目标明确性B．一次性C．整体性D．依赖性5．以下哪项不属于项目的组成要素?(D)A．质量B．范围C．组织结构D．沟通6．项目的特征不包括(D）。A．一次性B．冲突性C．惟一性D．稳定性7．项目之间为资源而进行的竞争，称为项目的（A)。A．特殊性B．相互依赖性C．多目标属性D．生命周期8．项目管理的基本职能包括(D）。A．项目计划B．项目评价与控制C．项目组织D．以上所有9.你刚被指派到公司的另一个部门中管理一个大的项目,试图了解该项目是关于什么的,谁是主要的项目干系人，管理好此项目，你首先应该做什么？（C)A．制定所有的项目计划B．会见以前的项目经理，以找出他离开的原因C．与你的老板见面．了解他对项目的看法D．与你的新项目团队见面，认识他们和了解他们对项目的看法10。以下各项都是项目的特点,除了（C）。A。有始有终B。临时性C。重复性D.独特性11。在项目管理过程中，有一类人或组织会对项目的结果感兴趣，受到项目结果的影响，并希望影响项目的结果。这一类人或组织叫做(D）。A.项目的发起人B.项目的客户C。项目经理D.项目利益相关者12。随着项目生命周期的进展，资源的投入（A）。A。逐渐变大B。逐渐变小C。先变大再变小D.先变小再变大13.确定项目是否可行是在哪个工作过程完成的(A）?A.项目启动B.项目计划C.项目执行D。项目收尾14.下列表述正确的是(A)。A。项目的生命周期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累积B。不管项目的阶段如何划分,一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段C.失败的项目也存在收尾阶段D。项目生命周期是循环往复的一段时间15.项目的“一次性”的含义是指（B）。A.项目的持续时间很短B。项目有确定的开始和结束时间C.项目将在未来的一个不确定时间结束D。项目可以在任何时候取消16。应对项目可交付成果负主要责任的是（B）。A。质量经理B.项目经理C。高级管理层D.项目团队成员中的某个人17。项目中的三大限制是（C)。A。时间、费用和盈利性B。资源需求、发起人的参与和资金C.时间、费用和质量（或范围)D.日程、设施便利性和资金18。下列哪项不是项目定义的一部分？（A)。A。重复性的活动B.约束条件C。资源消耗D.一个设立得非常好的目标19.下列哪项通常不是项目成功的标准的一部分?(C）A.客户满意度B.客户接受度C.至少要达到75％的具体要求D.达到三重制约的要求20.在项目已经启动以后，客户希望能得到一些信心来相信客户的目标是可以实现的。项目经理应该首先使用哪种文件来说服客户？（C）A。客户工作说明B。项目经理的范围说明C.项目计划D。范围基线二、单选题1．一般要进行项目可行性研究是在项目的哪个工作过程中（A).A。启动B.计划C.执行D.控制2。下列表述正确的是（B）。A．在进行项目方案选择时，评分模型法是必须采用的一种方法B．在进行项目方案选择时,评分模型法是比较公正的一种方法C．评分模型法中的权重与因素的重要性无关D．在进行单项打分时,同时要考虑权重问题3。在项目生命周期的哪个阶段颁发项目的许可证书（A）.A．启动B．计划C．执行D．控制二、单选题1.容易造成多头领导的组织结构是（B）.A。项目型B.矩阵型C.混合型D。职能型2．最机动灵活的组织结构是（A）。A。项目型B。矩阵型C.混合型D.职能型3．矩阵型组织结构的最大优点是（C）。A．沟通更加容易B．报告更加方便C．改进了项目经理对资源的控制D．高级管理层对项目的了解更加直接4．在你作为项目经理的项目中，存在某种导致与顾客发生利益冲突的事件，如果你向顾客透露这一情况，会使你们公司遭受一定得经济损失。这种情况下，你应当（B）.A.隐瞒情况B。向公司高级管理层汇报，寻求解决方案C.如实向顾客讲明情况，共同寻找解决方案D.佯装不知5．根据项目专业特点，将项目直接安排到公司某一部门内进行，这种组织形式属于（C)。A.复合式8.项目式C.职能式D。矩阵式6．空中客车公司的飞机项目是由法、德、英、西班牙合作完成，这体现了项目组织结构设计原则的哪一原则（C）。A．统一指挥原则B.整体性原则C.分工合作原则D.集权与分权相结合原则7.项目团队在哪一阶段集体荣誉感最强(D）。A。形成阶段B.震荡阶段C.规范阶段D.辉煌阶段8.项目经理需要根据不同的被管理者和不同的环境调整自己的管理方式，这属于项目经理的哪种管理方式（A)。A.权变式管理方式B。保守式管理方式C。民主式管理方式D.人本式管理方式9。富亚涂料厂经理在让动物喝涂料以证明其涂料无毒的作法被阻后，竟然自己将一筒涂料喝下,这体现了这一经理的什么能力（B).A.沟通能力B.应变能力C.激励能力D。领导能力10。对于跨专业的风险较大、技术较为复杂的大型项目应采取何种组织结构来管理（A）?A。矩阵式B。职能式C.项目式D。混合式11.项目式组织结构适用于哪种情况？（C)A。项目的不确定因素较多,同时技术问题一般B.项目的规模小，但是不确定因素较多C.项目的规模大，同时技术创新性强D。项目的工期较短，采用的技术较为复杂12.项目经理在哪种组织形式中权力最大？（B）A。职能式组织B。项目式组织C。矩阵式组织D。协调式组织13。在项目团队发展过程中，在团队哪个阶段冲突最大？（B）A。形成阶段B。震荡阶段C。规范阶段D.辉煌阶段二、单选题1．下列有关项目范围表述正确的是（C）。A．确定项目施工地点的范围B．确定项目干系人和施工地点的范围C．确定项目都要做什么工作D．确定项目产品的范围2。项目范围定义时经常使用的工具是（A）。A．工作分解结构B．需求分析C．可行性研究D．网络图3.项目范围变更申请可以是（D）。A．口头的或书面的B．直接的或间接的C．由外部或内部引发的D．以上各项皆是4.项目范围确认关心的是（D）。A．改善项目成本和进度的精确性B．检查项目交给客户前的最后活动C．记录项目产品或服务的特征D．接受而不是纠正项目范围定义的工作结果5.一个项目的目标变更已经完成，现在项目经理正在更新项目技术文件，下一步需要做的工作是（A)。A．通知相关的项目干系人B．通知公司的管理系统C．从该项目的发起人和客户那里得到正式的认可D．准备一份业绩报告6。下面关于项目范围说法正确的是（A）。A．项目范围是为了达到项目的目标，所必须完成的工作B．项目的范围就是产品范围C．项目范围决定了产品范围D．项目范围是产品或服务所包含的特征或功能7。下列关于描述项目范围管理过程正确的是(C）.A．每个过程相互独立B．每个过程在每个项目或在多阶段项目中的每一阶段最多使用一次C．每个过程彼此之间相互作用，还与其他知识领域过程相互作用D．每个过程都独立于其他知识领域之外8。制定工作分解结构过程生成的关键文件是（A)。A．实际的工作分解结构B．项目范围说明书C．范围管理计划D．成果说明书9.项目范围核实的主要工具与技术是（D）。A．WBSB．分解C．偏差分析D．检查10.项目范围变化是不可避免的,对项目管理者来说,关键问题是(C）。A．应寻找引起项目范围变化的原因B．应弄清项目范围变化的规律C．应预测可能发生的变化，采取预防措施D．应控制项目范围变化对项目产生的影响11.下面关于项目范围变化的理解不正确的是(C）。A．项目范围变化是绝对的B．项目范围变化是可限制的C．项目范围变化“有害而无一利"D．项目管理者需要及时对项目范围变化进行控制12。项目快要完成时，客户想对工作范围进行大的变更，项目经理应该（B)。A．进行变更B．将变更造成的影响通知客户C．拒绝变更D．向管理当局抱怨13.公司项目管理办公室要求你陈述项目的目标、工作内容和成果，你需要准备的文件是（C）。A．产品描述B．项目章程C．范围说明D．范围管理计划14.你需要将你项目的一部分工作外包给其他的承包商，你需要向承包商提供一份产品描述,这个产品描述也称为（A）。A．工作说明B．项目章程C．合同D．项目计划15.由于法律原因，你负责的项目不得已发生了范围改变，你更新了项目中的计划文件，下面你需要(A）.A．正式通知项目干系人B．获得客户的正式承认C．经验教训总结D．准备一个绩效报告16。你负责的项目正在计划阶段,需要制定工作分解结构，但是你没有现成的模板，第一步需要做得工作是（B）.A．确定项目的所有可交付成果B．确定主要的项目可交付成果C．确定主要的任务D．确定项目成本17。公司的研究机构发明了一个新产品,大家认为很有市场价值，公司领导问你是否应当启动一个项目，你应当准备（A)。A．可行性分析报告B．项目章程C．项目计划D．绩效报告18。公司的一个项目使用了分包商,他们需要更详细的项目计划和管理工作的服务,建议他们首先应当（B）。A．建立一个项目管理信息系统（PMIS)B．制定一个子项目的工作分解结构C．按照你的工作分解结构安排工作D．建立一个编码结构19.你的一个合同商给你发了一封电子邮件要求他们只答应进行8次测试，而不是你方要求的10次测试。项目经理应该首先做什么工作？（B）A.更改项目基线B。要求合同商发一份正式的变更请求C.在合同中找到处罚条款D.询问你的发起人的意见20.你的合同商给你发了一封电子邮件要求使用更高质量的原材料，这将会导致费用增加和质量得到提高.项目经理应该首先做什么工作？（B）A.更改项目基线B.要求合同商发一份正式的变更请求C.询问你的发起人的意见D。更改WBS二、单选题1。在执行项目进度压缩时首先集中于（C)。A.尽可能多的任务B.非关键路径任务C.关键路径任务

D。耗时最长的任务2.下面哪项工作是制订进度计划的基础（A).A.工作分解结构B。网络图C。甘特图D.资源平衡3.下面哪一方法通常不会被用来缩短进度？（D）

A.赶工B。变更范围C.以并行方式而不是序列方式来实施进行活动D。资源平衡

4。在箭线图示法网络中,可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借助于（D）.

A。关键路线活动B。非关键路线活动C。有闲时间活动D。虚活动5。为了避免延迟交付的罚款,管理层已决定要"赶工"。预期会有附加的成本。为了要进行项目赶工，加班时间或额外的资源应该被安排到（C）。A.所有的活动B。只是那些具有最长的持续时间的活动C。那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动D.那些风险度最大的活动6.工作包是什么？（A)

A．工作分解结构中最底层的可交付物B．有特定标志符的工作C．属于报告中的需求层次D．可以分配到多于一个组织单元的工作7.下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？（A）A.滞后B。领先C.浮动D.缓慢8。项目进度执行的评估和报告的依据是（A）.A。进度的基线B.项目进度修改建议的数量C。事件和工作计划与事实的区别D。技术基线

9。在项目的收尾阶段,最多的矛盾来自于以下哪方面（A）.

A.进度问题B.费用超支C.技术问题D.工作界面10。你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂.公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是(C）。

A.关键事件B.主要里程碑事件C。强制日期D。外部依赖11.由于你的项目的范围发生变更,因此成本基线也发生变更。你的下一步将是（B）。A。估计范围变更的程度B。更新预算C.记录获得的经验D.执行得到批准的范围变更

12。开始和完成日期反映着预期的资源可行性，这样的项目进度被称为（A）。

A。资源限制的进度B。资源分配进度C.资源平衡进度D.资源定量化进度

13.要缩短关键路径,下列哪一方法对降低项目成本有最大潜力但是可能增大风险?（D）

A。赶工B.工作外包而不是内部实施

C.减少工作的范围D.以并行方式而不是按序列方式来实施进行工作14.高级管理层应当何时进行定期的项目审查?（B）

A.完成一个里程碑时B.完成一个生命期阶段时C.客户提出大的索赔时D.项目经理报告成本超支的任何时候15.下列哪项技术通常不是用来压缩进度的（D）。A.资源缩减B。缩减范围C。活动快速跟进D。使用赶工16.在绘制一个网络图时，下列哪一项是第一步需要进行的工作（A）。A.列出活动清单B。决定相互依赖关系C.人工量的计算D。计算持续时间17.一个持续时间为0的活动也叫（B）.A.储备活动B.虚活动C。零时差活动D.监督管理活动二、单选题1．为完成项目工序所需的资源近似估算总费用是进行（B)。A。项目资源规划B。项目成本估算C.项目成本预算D.项目成本控制2．资源计划的结果是（A）。A。编制资源需求计划B。形成工作分解结构图C.项目范围说明书D.经验教训3.虽然成本估算与成本预算的目的和任务都不同，但两者有共同的依据是（C）。A.历史资料B。项目范围说明书C.工作分解结构D.资源计划4.项目成本预算的基石是（A)。A.项目需求B.资源计划C.成本估算D。成本预算的弹性5。项目成本预算应当有一定的弹性，通常可以在整个项目预算中留出不可预见的费用（B）。A。5%—10％B。10%-15%C。15%-20%D.3％-5%6。要使成本控制真正发挥效益,必须贯彻的原则是(B）。A。经济原则B。责权利相结合的原则C。全面控制原则D.效率原则7．能够反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的成本控制方法是（B)。A．成本分析法B.成本累积曲线法C．挣值法D.甘特图8．挣值法不能对下列哪项进行控制(D）。A。项目范围B。项目进度C。项目成本费用D.项目团队9.如果生产1个单位产品的可变成本是100元，所有固定成本是2500元，那么，生产10个单位产品的成本是多少？（A）A。3500元B.100元C.25000元D.1500元10.通过估算最小任务的成本，再把所有任务的成本向上逐渐加总，从而计算出整个项目的总成本，这种方法是（A)。A。总分预算估算法B。自下而上估算法C.参数模型估算法D.自下而上估算法11。大部分项目成本累积曲线呈什么形状？（A）A。SB。LC。TD。Y12。若已知BCWS=220元；BCWP=200元；ACWP=250元,如果根据偏差分析法，则此项目的SV和项目的状态是（B）。A。20元，项目提前完成B。-20元,项目比原计划落后C.—30元，项目提前完成D.800元,项目按时完成13.若已知BCWS=220元；BCWP=200元；ACWP=250元,则此项目的CV为(D）。A.30元B。50元C。-30元D。-50元14.如果一个工作包原计划花费1500元于今天完成，但是，到今天花费了1350元却只完成了2/3,则成本偏差是(B）。A.150元B.—350元C。-150元D.-500元15。通过观察累积成本曲线，项目经理能监控（B）.A。EVB.CVC。SVD.CPM16.如果BCWS=1000，BCWP=1200,ACWP=1300，那么项目是（B）。A.进度超前和在预算之内B.进度超前和预算超支C.进度落后和预算超支D.进度落后和在预算之内17.如果CPI=1。1，SPI=0。95,则项目的趋势是（D）。A。超出预算但进度超前B。超出预算且进度落后C.在预算之内且进度超前D.在预算之内但进度落后18。在挣值分析测量中，挣值是用那些项来表示？(B)A。BCWSB。BCWPC。ACWPD.以上都不是二、单选题1．下列哪一项不是质量计划的输入（B）.A．范围说明B．规定C．标准D．质量方针2.质量控制通常是由谁来实施的（A）。A．质量管理人员B．项目团队C．操作人员D．项目管理部3.你的项目团队正设计和制造一种不会卡住的智能拉链。你确立了一个项目质量管理系统,并在整个项目过程中执行质量保证和质量控制.你认识到需要进行一些返工.但是“返工"这个词在你的机构中以前没有用过。你解释说返工（C）.A．在一定的环境下可接受的B．是基于质量控制测量的调整C．将不合格的活动变成合格的活动D．如果能尽早检测到错误则不存在这个问题4.当一个过程被认为是在控制之下，它（D）。A．不应该被调整B．不应该变更以求改进C．能显示由于期待中的事件或正常的原因而导致的差异D．不应该因为任何原因而被检查和返工5.项目质量管理一度被认为只包括检查和质量控制.近年来，项目质量管理的概念得到了扩展。以下哪种说法不代表质量管理的新概念？（B)A．产品或服务的质量是通过设计保证的，而不是通过检查保证的B．质量是质量保证员关心的事C．顾客需要一个记录在案的质量保证系统D．质量保证系统的国内和国际标准和条例是可用的6.质量保证部门最近对你的项目进了质量审计，给出了一些建议和裁定。一项建议看来很关键且应该被执行，因为它将影响到你的项目是否能成功地交给你的客户。如果建议不被执行,产品则不能满足需要。你的下一步应该是(C）。A．开一个项目团队会议，以确定谁对这个问题负责B．重新分配对没能发现这个错误负有责任的队员C．立即执行产品返工D．发布一个变更申请以执行需要的纠正活动7.产品的质量问题大部分原因是由于（C）。A.员工粗心大意B。缺乏对员工的激励C.高层管理者不重视D.标准或型号规格本身错误8.项目质量管理的主要目标（C）。A。达到ISO9000质量管理体系国际标准的要求B。使全体员工认识到质量管理的重要性C。满足项目的需求D。用PDCA循环不断改进项目质量9.戴明PDCA循环的四个过程是(D）。A.计划—处理-执行-检查B.计划—执行—处理-检查C.计划-检查—执行-处理D。计划—执行—检查-处理10。项目质量控制与项目质量保证的关系是（C）。A.截然分开的B。有不同的目标C。互相交叉、相互重叠的D.采用相同的方法11。项目质量保证包括（A)。A。项目内部和外部质量保证B。项目内部质量保证C.项目外部质量保证D。项目各级质量保证12。在成本/收益分析中，项目质量收益是指（B）。A.项目质量的提高所增加的收益B。满足了质量要求而减少返工所获得的好处C.项目质量要求的降低所减少的成本D。项目质量的提高所增加的收益与增加的成本之差13。下列方法中,能找出发生次数少，但对项目质量影响程度大的方法是(D）.A.趋势分析B。质量检查表C.控制图D.帕累托图14.下列方法中，能确定影响项目质量的因素的由随机事件还是突发事件引起的方法是(C）。A。流程图法B。试验设计C.控制图D。帕累托图15.项目质量审计发生在项目质量管理的哪个阶段?(C）A.质量计划B。质量保证C。质量控制D。质量改进16.下列方法中，能描述由不同的原因相互作用所产生的潜在问题的方法是(B）。A。趋势分析B。因果图C。控制图D。帕累托图17。当检查质量成本时，培训成本属于（A）。A.质量保证成本B.质量纠正成本C.内部故障成本D。外部故障成本18。范围确认和质量控制之间的区别是（D).A。没有区别B.范围确认关注工作结果的正确性，质量控制关注工作结果的可接受性C。范围确认关注确保变更是有益的,质量控制关注所有工作结果是正确的D。范围确认关注工作结果的可接受性，质量控制关注工作结果的正确性19。下列哪项不是当今的质量观点（B）.A。应当突出并暴露缺陷B.我们能检查质量C。质量改进能节约费用，并且提高市场占有率D。质量就是以客户为导向20。依据当前质量观点，应该由谁来定义项目质量?(D）A。高级合同经理B。项目经理C。员工D.客户21.下列哪项是质量控制的工具？（D)A。抽样表B.流程图C。统计技术和数学工具D。以上都是22。依据现代质量管理，下列哪项是正确的？（D）A.质量应该由客户来定义B。质量已成为竞争的武器C.质量已成为战略计划的一部分D.以上都正确二、单选题1。同一条项目信息，不同的人有不同的理解，这属于沟通中的（A）。A.认知障碍B。情感障碍C。偏见障碍D.个性障碍2。项目经理在进行项目管理的过程中用时最多的是（C）。A．计划B．控制C．沟通D．团队建设3.对于冲突，现代的观点认为（D）。A．冲突是不好的B．冲突是由制造事端者引起的C．应当避免冲突D．冲突常常是有益的4。项目组织规定汇报制度，定期或不定期的会议制度、上级指示按组织系统下达、或下级情况逐级上报等属于（A）.A。正式沟通B.非正式沟通C.单向沟通D.上行沟通5.组织中的平行沟通是指（C）。A.上下级之间的信息交流B。同级领导人员的信息交流C。各平行部门或人员的信息交流D。职能相似部门之间的信息交流6.人与人之间的沟通主要是通过（A）.A．语言来进行的B．情感交流来进行的C。心理因素来进行的D．正式渠道来进行的7。人们的真实思想动机往往是在下列哪项沟通中表露出来(B）。A．正式B．非正式C.平行D。上行8.下列属于双向沟通的是（B)。A．作报告B．作讲演C。作批示D．进行协商9。某公司项目经理是从一个普通的技术人员发展起来的，但这位经理却常常为管理生产工人的事发愁。因为他被工人们称为“白面书生”，很难与他们沟通。你认为最可能的解决方法是什么?（C）A．采取严厉的措施,板起脸来。B．招聘对生产管理有经验的专家，代替自己来管。C．与生产工人坐在一起开座谈会,放下架子，逐步缓和关系。D．开除给自己起外号的工人，杀一儆百。10.在信息传递的过程中,构成信息双向沟通的重要一步是（D）.A．传递B．接收C.译码D.反馈11.在项目管理过程中,项目经理要营造信息畅通的沟通环境，其工作内容应该包括（D）.A。要求所有人按照项目经理的要求去做B。确保所有的沟通都很明确C。让项目团队预先准备沟通管理计划D.确保项目小组成员拥有他们工作所需的信息12.在下面哪种情况下,项目小组需要与客户进行正式的书面沟通（D).A.项目的产品出现问题B。项目进度拖期C.项目成本超支D.客户提出了超出合同要求的工作13.从潜在的冲突中解脱出来的冲突解决方式是（D）。A。妥协B。缓和C.竞争D.回避14.现代观点认为冲突（B)。A。是破坏性的B。如果处理得当，可能是有益的C.可能是有益的，但取决于和谁发生冲突D.以上皆是15.解决冲突的关键是(D）.A.项目管理专家B。客户C。团队成员D。项目经理16。除了防范之外，项目经理最常用的解决方法是（A）。A.正视B。缓和C.竞争D.回避17.在项目实施的整个过程中，强度最大的是（C）。A。技术冲突B.个性冲突C。进度冲突D.人力资源冲突18。项目经理应当（B）。A。控制所有信息B.努力控制沟通C.授权沟通的控制D。拥有沟通系统中各种冲突的信息19.缺乏沟通和未解决的争端意味着（C）。A.项目复杂B。进度计划失败C.项目团队效率低下D.项目团队的职责界定不明确20。项目沟通管理中信息的过滤（