竞争合作战略

第十四讲经营模式与竞争合作主要内容一、企业的经营模式二、竞争与合作思想三、博弈理论的要素四、现有博弈的改变一、企业的经营模式企业是一个通过创造价值实现营利的组织，企业发展就是要创造更多的价值—即能够满足更多顾客的需求，这就要求企业有明确的方向和具体的产品，而这些产品又是依靠企业内部的资源和从外部获得的支持创造的。顾客界面核心战略战略资源合作网络报酬递增、排除竞争者、战略经济、战略弹性顾客界面

顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：履行与支持—以何种形式接触顾客，提供何种水准的服务；信息—从顾客那里获得并用于了解顾客的信息；关系—企业与顾客的互动关系；价格与品种结构—企业如何提供给顾客多种选择。顾客界面履行与支援信息关系品种结构核心战略战略资源合作网络核心战略

核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括：事业使命—公司的方向、战略意图等；产品与市场范围—企业在何处以及不在何处竞争；独特性基础—产品或服务中含有的顾客已认可的特色。顾客界面核心战略事业使命产品与市场范围独特性基础战略资源合作网络战略资源

资源是竞争优势的基础，战略资源包括：核心能力—企业拥有的知识，特别是经营专长；关键资产—专利、数据库、品牌等；核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。顾客界面核心战略战略资源核心能力关键资产核心流程合作网络合作网络

企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所谓合作网络就是指外部的合作关系，包括：供应商—供应商也可能成为创新的来源；合伙人—这里是指互补产品或服务的提供者；战略联盟—获取一些高价值资源的另一种形式。顾客界面核心战略战略资源合作网络供应商合伙人战略联盟利润推进器

加里·哈默强调，经营模式创新的目的不只是获取收益，而是获取超额收益。因此，企业领导应善于使用各种利润推进器。常见的利润推进器可分为四类，即：报酬递增——学习曲线、网络效应排除竞争者——先发制人、压制点（如产业标准）战略经济——规模、范围、集中战略弹性——运营敏捷性、低损益平衡点顾客界面核心战略战略资源合作网络报酬递增、排除竞争者、战略经济、战略弹性顾客利益配置公司边界回应处理与支持信息与洞察力联系动态定价结构经营宗旨产品/市场范围差异化基础核心竞争力战略管理核心流程供应商合伙人联合二、竞争与合作传统经营观念：

“商场如战场”。竞争对手为牟取各自的利益，进行你死我活的战斗，为的是赢得竞争、获取市场份额、进行品牌大战、压制供应商、锁住顾客。经营者认为只能打败对手，自己才能成功。可这样做的结果往往是两败俱伤。作家维克的话反映了当时这种非常流行的赢－输观念：竞争的成功只能是建立在对手失败的基础上。Itisnotenoughtosucceed.Othersmustfail.新思路：既要竞争，也要合作。在创造市场时，商业活动主要体现在合作上。在分配利益时，商业活动主要体现在竞争上。合争就是要求在“做饼”的时候进行合作，在“分饼”的时候进行竞争。换言之，商战既是战争又是和平。但是战争和和平并非交替出现，而是同时出现。巴鲁奇的话：

为了发出你的光，没有必要熄灭别人的灯。竞合的概念Novell公司的总裁RayNoorda于20世纪80年代末提出。

定义：竞合是一种将合作战略与竞争战略相结合，使商业活动获得成功的博奕论原则。参与者通过合作做大市场，通过竞争分配利益。一个公司的成功不必以竞争对手的失败为代价。竞合理论（co-opetition）推动了战略管理理论、组织理论和管理实践的发展。博弈论博弈论是近年来颇受经济学界欢迎的一种理论工具，《博弈论与经济行为》一书，将博弈理论和经济学完美结合在一起，获得了1994年的诺贝尔奖。Brandenburger和Nalebuff认为，博弈理论的首要观点是认识博弈中其他参与者的重要性，即以全局为中心的视角看待博弈。例：假设有20个人，每人随意写1-100的整数，我们加合汇总并除以2，最终，与此结果接近的为赢。你会写哪个数字呢？博弈论与企业价值企业间的竞争是围绕着创造价值的效率展开的，从价值（或是创造价值）的角度认识竞争，理解竞争，是一个非常适当的切入点。企业运作的博弈主要是与价值相关：如何创造价值如何获取价值描述企业运作的博弈首先要确定参与者，“价值网”描述了博弈的参与者以及彼此之依赖关系。价值网界定了博弈的参与者。价值网——谁在参加博弈顾客竞争者(替代者）

公司互补者供应商顾客视角顾客视角供应商视角供应商视角例：大学的价值网

顾客竞争者大学互补者供应商学生、父母、政府、企业、资助人中小学教育、计算机、住宿、交通、复印教师、职员、行政人员、出版商其他大学、自由教师、企业、医院、博物馆三、博弈的要素你在博弈中的收益，并不取决于饼的大小（当然饼的大小也是一个不容忽视的影响因素），而是要明确你自己在一个博弈中的地位，你的权利所在。成功的企业战略是主动塑造博弈的形态，而不是被动地适应自身所面对的博弈。博弈的5个要素：参与者附加值规则战术范围几个要素的说明附加值用来衡量每个参与者给博弈带来的价值增加量找到所有参与者都参与其中时整个博弈的价值，然后看看如果自己不参与，其他人所能创造的价值你的附加值＝你参与其中时的总价值－你不参与时的价值请注意：你从博弈中获得的价值，基本上不可能大于自己的附加值。因为如果你要求过多，其他参与者很可能会抛开你，自己分配整个博弈的价值。要避免片面地看待自己的价值。问自己：如果我加入，会带来哪些价值。而不只是看到自己可能接受的最低收益。不要混淆自己的附加值和跟自己地位相同的群体的附加值。除非串谋能够实现，否则无法保证自己的利益。几个要素的说明规则决定了博弈的结构，同时决定了如何通过有限的一些反应行为来进行博弈。两种类型的博弈：基于规则的博弈(rule-basedgames)。这类博弈是以相互承认的契约为基础，如各种合同、协议或贸易条款等。自由博弈(freewheelinggames)，各参与者在没有任何外部约束的条件下互动。在市场结构中，通常是拥有势力的一方去建立规则。视角不同的人看待世界的角度不同，参与者看待博弈的方式，会直接影响他们的行动。任何对博弈的描述必须包含人们如何感知博弈。需要从他人的角度看待博弈，从而决定自己的战术。在进行谈判的过程中，视角非常重要。一个经典的谈判问题——分饼博弈。范围原则上，博弈是跨越时间和空间的，是无界的，但是没有边界的博弈分析起来太复杂；在实践中，为了便于分析世界，人们会建立存在很多不同博弈的假设。不同的博弈之间存在着种种的联系。一个地方的博弈会影响其他地方的博弈，今天的博弈会影响明天的博弈。在某一个博弈中的行动会影响你在其他博弈中的收益。理性与非理性一般认为，博弈的参与者都是理性的。每个人都设法使利益最大化，每个人对博弈都具有完全信息，没有判断失误的时候。但企业中的博弈实际上可能并非如此，非理性行为可能会导致失败。关键是不要轻易对其他参与者的理性与否下轻率的结论。不要把自己的所谓理性强加于人。要以全局的视角看待博弈。四、如何改变博弈如果原有的博弈方式已经不可能给企业带来收益，为何不改变它而获得更高的回报呢？步骤：识别价值网，改变五个要素改变博弈的5个要素（简称：PARTS）：参与者（Players）附加值（AddedValue）规则（Rules）战术（Tactics）范围(Scope）成功企业运营策略开始于正确评估并改变某些要素。改变博弈是企业战略的精华所在。（一）改变参与者按照被动的博弈思维方式，参与者所参与的博弈一经确定便不可更改，参与者的角色、互相之间的关系等元素就固定下来，参与者所要做的只是研究如何完成博弈的过程以获得最大的收益。这种思维定势应该被打破，必须认识到企业运营中参与者的角色不是固定不变的，有时通过改变参与者来改变博弈是一种聪明的举动，当然也包括改变自己。企业可以考虑成为参与者或引入其他参与者引入顾客——McCaw公司收购LinBroadcasting公司引入供应商——组建采购联合体，吸引更多供应商引入互补者——汽车销售与汽车保险引入竞争者——英特尔公司许可一些企业使用自己技术引入顾客：CraigMcCaw公司收购Lin

Broadcasting公司McCaw公司欲收购LinBroadcasting公司的服务网络，以获得美国全国性的无线通讯服务供应商的资格。McCaw开出的价钱是每股120美元,导致Lin公司股票市值从103.5美元涨到129.5美元。Lin公司对于收购价不甚满意。针对这种态度，McCaw将收购价降为每股110美元。Lin公司找到了新的收购人——BellSouth公司。Lin公司与BellSouth公司达成协议，为了报答后者参加收购争夺，前者会付给后者一笔高达数千万美元的费用。BellSouth公司叫价是每股105—112美元，McCaw的回应是每股112—118美元。于是BellSouth公司将价钱升到了每股120美元。McCaw将收购价定为每股130美元，并付给BellSouth公司额外补偿以使其退出这场竞购。收购的结局——皆大欢喜Lin公司的收益增加了10亿美元McCaw随后将全部服务网络卖给了AT&T公司，也赚了数十亿美元BellSouth公司获得了数千万美元的补偿竞合：改变非输即赢的法则，追求共赢。引入供应商为新供应商支付报酬建立购买联合体以成为大买家，吸引更多的供应商1995年，IBM等几家大公司共同形成了联合集团，以降低为雇员购买健康保险的费用。奥迪斯国际物流业务的集中招标后向联合——成为自己的供应商一个开采原材料，最后生产出最终产品的生产企业可以承包一个独立采矿企业来满足本企业的原材料需求引入互补者帮助客户成立购买联盟，以购买更多的互补品汽车销售与汽车保险支付报酬使互补者进入市场3DO游戏光盘——廉价的互补产品(硬件)成为自己的互补者误解1：从互补市场中赚不到钱误解2：与企业核心业务无关，会分散资源。方式：全系列经营互补产品 捆绑销售交叉补贴引入竞争者引入竞争者改变参与者不仅可以考虑为各参与方引入竞争者，也可以直接引入自己的竞争者，以使竞争格局发生变化引入竞争者的方式将技术进行许可生产，以放弃垄断创造新的供货源以鼓励客户采用你的技术（Intel8086芯片)在企业内部促进竞争改变参与者--结论成为参与者在进入博弈之前，评估自己的附加价值即使不赚钱也可以参与，只要能从参与获利的企业那里获得报酬不能获得报酬，最好旁观，参与需要成本引入参与者顾客供应商互补者竞争者（二）改变附加值博弈的附加值就是每个参与者向博弈中附加的价值。根据博弈理论，一般情况下，每个参与者在博弈中所获得的价值不可能超过它本身的附加值。因此，企业要在博弈中获得更大价值，就必须增加自己附加值，或者降低其他参与者的附加值。例：纸牌博弈老师有26张黑牌，将26张红牌分给26个学生，系主任提供$2600，每出现一对牌（一张红，一张黑）支付$100。规则：学生不能共谋，单独与老师进行讨价还价。任天堂的良性循环——垄断者附加值低价格硬件设备，1983年推出家庭游戏机，1986年打入美国。当时家用计算机$2500-5000，而任天堂游戏机仅$100左右精彩的游戏外包开发游戏软件，但严格限制控制供应量促进更大的需求免费广告售出较差的游戏（创可贴效应）出版杂志，提供游戏攻略，产品互补任天堂（Nintendo）案例顾客（Wal-Mart）限制供应量，使顾客竞争力量全无供应商（夏普（芯片）迪斯尼）普通芯片；减少迪斯尼卡通形象的附加值，寻找新形象，导致供应商附加值很低互补者（软件商）软件开发许可；自己开发，导致互补者的附加值很低竞争者（硬件商）有吗？（90%的市场占有率）任天堂通过垄断获得高额附加值任天堂：改变参与者的附加值（三）改变规则改变规则是改变博弈最直接的方式，问题是改变什么规则和如何改变法规不可改变，合同规定的规则是可以改变的。改变规则是一项创造性的活动在一个领域有效的规则可以借鉴到其他领域；与客户的规则可以应用到与供应商的关系中；其他企业有效的规则可以用到自己的企业中。改变规则的途径最惠客户条款对其他客户的优惠自动给予该客户（我给别人的，也会给你）对抗竞争条款给客户所有竞争对手能给予的优惠（别人给你的，我也会给你）你可以改变规则不要盲目遵守所有的规则不要盲目遵从别人的规则不要期望别人盲目遵从你的规则如果不能控制一项规则，就不要将竞争优势建立在这项规则上（四）改变战术博弈总是在一团混沌不清的迷雾中展开的，无论准确与否，认知都能驱使行为。把握并建立竞争对手的感知也就成了商业战略的重要组成部分。当某工业期刊错误地将总体市场夸大15%后，一场产品价格战便启动了。各主要参与者都以为自己丢失市场份额，采取降价措施以夺回那些原本并未丢失的市场。管理和改变竞争者感知，成为企业战略的核心内容之一。感知的范围是无限的，你所为的和你所不为的，都将形成一种信号，进行传递。改变人们（竞争者、互补者、消费者）的感知，你就改变了博弈。塑造（Shape)感知正是战术行为的主旨所在。战术是参与者为建立其他参与者的感知所采取的行为。有些战术是为了拨开迷雾；有些是为了保持迷雾；还有一些则是为了制造新迷雾。1994年，纽约邮报（NewYorkPost）通过创造感知，避免了一场与每日新闻（DailyNews)之间的价格战。战术实施前价格：Post40升至50VSNews维持40状况：Post订户及广告收入减少，难以为继迷雾：40，News维持现状，拒绝任何改变Post在StatenIsland地区以25促销；NewYorkTimes评论：News所为是为了与Post决战，Post是否敢将降价进行到底？这种理解对吗？Post目的：逼迫News提价至50创造感知Post要展示强势给News，即：财力雄厚，足以发动，并敢于发动价格战；真正发动全面价格战，代价太大（从未打算），且目的只是为了使News相信这一点；因此，在StatenIsland小范围促销就为了展示自己的实力和决心。News价格升高到50美分，避免了两败俱伤例：拔开迷雾（五）改变范围任何博弈都不是一座孤岛。即便如此，人们还是划分界线，将世界划分成许多相互分离的博弈。一个很容易犯的错误就是孤立地分析这些相互分离的博弈，想象着不存在范围更大的博弈了。问题是这种假设的界线并不存在。每一个博弈都与其他博弈连在一起。一个地方的博弈会影响其他地方的博弈，今天的博弈也会影响到明天的博弈。任何两个博弈，即便是单独进行、自成气候的博弈，也只是大博弈中一个组成部分而已。从定义上来讲，这个神秘的庞大博弈没有界限，没有固定的范围。例：通过规则联系华纳公司录影带销售电影：TheFugitive（F)与FreeWilly（W）相关性：内容都关于追捕成本因素：制作成本5元，销售成本9元消费者分类（调研400名录影带定期购买者）第一类：100人，以20元购买F；第二类：100人，以20元购买W；第三类：100人，以20元同时购买F及W；第四类：100人，只以17.5元同时购买F及W；现两片均定价20元，销售400盒，具体：第一类：100；第二类：100第三类：200；第四类：0例：通过规则联系（续）两片均降价至17.5元，销售600盒，具体：第一类：100；第二类：100第三类：200；第四类：200前三类降价后损失：2.5*400=1000元第四类销售收益：（17.5-5-9)*200=700元损失大于收益，调价方案不可行改变规则，采用“PackageDiscounts”定价若购买F（W)，则获赠5元优惠购买Ｗ（F）；即：若共同购买Ｆ与Ｗ，则获５元折扣。具体销售：第一类：100；第二类：100第三类：200；第四类：200第一、二类销售不受影响；第三类降价后损失：2.5*200＝500元第四类销售收益：（17.5-5-9)*200=700元收益大于亏损，方案可行通过关联折扣的方式，提高了销售量，却没有放弃过多的利润。例：通过战术联系两种博弈相联系，有时仅仅因为人们觉得它们相关。两种博弈能够合并成一种更大范围的博弈，有时仅仅因为人们相信其一的发生将导致其二的发生。通过建立或破坏人们这种对博弈在感觉上的链接，战术改变了博弈的范围。威胁与承诺就是创造这种感觉链接的典型方式。NutraSweet主产品天冬甘素（Aspartame）在欧洲的专利于1987年到期，在美国的专利则于1992年到期。天冬甘素的欧洲市场不大，大约为美国市场的1/10