张利战略赢思维-

战略赢思维

主讲：张利管理是一种实践,其本质不在于“知”,而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果.管理不同于物理与化学,它不是一门科学,而是一种做法,很大程度上依赖艺术.

大师论“管理”彼得.德鲁克亨利.明茨伯格

管理的三角模型科学艺术手艺-----美国社会心理学家卡尔．韦克所有社会科学理论都有一定的局限性,必须在概括,准确,简洁三个之间选择两个,不可能三者兼得.理论的局限与无奈不知而言,不智.知而不言,不忠.

----《韩非子.初见秦》关于学习的思考学什么?----学规律，找感觉怎么学?----跳出行业，实践，案例公司必须增长，但是以错误的方法寻求增长比不增长更糟糕！----克里斯.藤森保持警惕！因为对人类社会的永恒威胁，恰是理性自身的狂妄。-----哈耶克关注！关注！再关注！很多情况下，发生变化的并不是事物的本身，而是我们做事的方式。不管别人的宣扬是如何的铺天盖地，只要我们能够分辨出常量和变化，就能有效地应对新的市场，并且从变化中获利。----《定见》约翰.奈斯比不变的规律什么是战略?企业生存、发展战胜对手和超越对手的策略.红海战略--------战胜对手--------生存蓝海战略--------超越对手--------发展战略略的的特特征征1、全全局局性性与与复复杂杂性性2、未未来来性性与与风风险险性性3、系系统统性性与与层层次次性性4、竞竞争争性性与与合合作作性性5、稳稳定定性性与与动动态态性性关于于战战略略战略略是是一一套套计计划划战略略是是一一种种经经营营模模式式战略略是是组组织织内内部部的的人人普普遍遍接接受受的的看看法法战略略是是对对局局势势的的一一种种评评估估战略略是是一一种种想想法法、、概概念念、、灵灵感感战略略不不是是通通过过一一个个正正式式规规范范的的过过程程制制定定的的，，更像像是是一一个个渐渐进进的的和和随随意意的的过过程程。。----亨利利.明茨茨伯伯格格战略略从从何何而而来来？？从““不不要要会会打打仗仗，，只只要要会会打打圈圈””到““不不但但会会打打仗仗，，还还要要会会打打圈圈””“敌敌进进我我退退；；敌敌驻驻我我扰扰；；敌敌疲疲我我打打；；敌敌退退我我追追””“大大步步进进退退；；诱诱敌敌深深入入；；集集中中兵兵力力；；各各自自击击破破””在认认识识过过程程中中，，战战术术决决定定战战略略；；在实实践践过过程程中中，，战战略略决决定定战战术术。。———毛泽泽东东好的的战战略略孕孕育育于于已已在在公公司司流流传传的的思思想想，，以以及及公公司司各各类类员员工工已已经经采采用用的的新新做做法法。。起决决定定作作用用的的不不仅仅仅仅是是绝绝妙妙的的战战略略。。这意意味味着着很很多多优优秀秀的的所所谓谓战战略略家家或或CEO的贡贡献献不不是是提提出出了了绝绝妙妙的的新新战战略略。。他们的功功劳是建建立了能能够激励励和鼓励励员工的的体制，，使公司司迸发活活力。亨利.明茨伯格格谈战略略领导者的的影响力力常常在在于他们们能够激激励别人人，而不不是他们们带来了了什么““伟大的的战略””现实战略略意外战略略期望战略略深思熟虑虑战略战略的现现代概念念一切战术术要适合合一定的的历史时时代，如如果新的武器器出现了，，则军队队的组织形式式与指挥也要随之之改变。。----伏龙芝军军事学院院武器决定定论长尾理论论的启示示最大的财财富来自自最小的的销量传统零售售商力不不能及的的新市场场的规模模很大新的增长长点就是是传统零零售店根根本找不不到的东东西案例：设设计行业业的“长长尾”应应用某印刷厂厂接到任任务，为为一批紫紫砂壶做做日文包包装。印印刷厂老老板在K68.cn网上进行行了招标标。他只只想花50元钱请人做做日文翻翻译外加加排版设设计。结结果几十十位专业业人员给给出了方方案，其其中一位位“中标标”。如如果找专专业公司司需花费费1000元。K68.cn的运营：：客户自由由定价、、发布任任务会员自由由参与、、公开交交稿任务款100%预付、发发布后即即不退款款。互联网对对邮政的的冲击目前中国国网民人人数达2.5亿人，Email,IM替代了纸纸和笔。。1997年2006年全国集邮人口2000万200万业务收入占邮政总收入26.91%13.67%其中，福建省20%4.8%中国邮政政连续10年不景气气！案例：UU定制网的的蓝海2008年6月16日，中国国邮政授授权的个个性化邮邮票网络络定制业业务在UU定制网正正式上线线。人们们登录UU定制网，，上传照照片就可可以定制制个性化化邮票，，4版起订，，有299元和399元两种套套餐，15天快递发发出。案例：WiKi的力量汶川地震震9小时后，，译言网网的创始始人张雷雷和赵凯凯，发现现中文互互联网全全面救援援的资料料缺乏，，他们在在美国国国家紧急急救援局局的网站站上找到到一份《地震搜救救手册》。5月13日下午放放WiKi平台上，，5月14日凌晨5时翻译完完成。发布下载载，一小小时后《北京晚报报》引用出版版。到5月22日，参与与翻译的的人员到到600人，翻译译三本手手册，下下载10万次。顾客企业竞争者战略思考考模式社会政治经济技术企业如何何“过冬冬”端正心态态认清形势势反思教训训抓住机会会苦练内功功面对危机机——向农民学学习安时处顺顺——不怨天，，不尤人人牢记先人人教训——手中有粮粮，心中中不慌。。量入为为出抛弃幻想想——种瓜得瓜瓜，种豆豆得豆脚踏实地地——人哄地皮皮，地哄哄肚皮玛芙尼.霍特NINJA(NoIncomeNoJobandNoAssets)不足50平米的棚棚屋评估师迈迈克尔做做资产评评估此棚棚屋估价价＄13.2万来自《华尔街日日报》的报道—故事的发发生正直基金金IntegrityFundingLLC＄10.3万贷款价值＄13.2万房屋抵抵押富国银行行汇丰银行行卖给卖给投资人A投资人B投资人C。。。。。。卖给玛芙尼.霍特曼NINJA获得6153美元的手手续费和和中介费费卖给富国国银行后后再赚3090美元2007年共办理理197个类似贷贷款，总价值4700万美元，，利润在在25%以上。用这笔钱钱消费，，住881美元的公公寓2008年1月停止还还贷5月丧失抵抵押房产产的赎回回权最后投资资者“幸幸运”的的收回1.5万美元！！正直基金金评估师迈迈克尔获得评估估费350美元来自《华尔街日日报》的报道—故事的结结局本次危机机带来的的经验和和教训在经济繁繁荣时专专注现金流，以备经经济低迷迷时拥有有更大的的灵活性性和雄厚厚的财力力基础。。在经济繁繁荣时期期进行战略定位位，在经济济低迷时时期巩固固其战略略定位，，利用机机会发展展，而不不是成为为经济低低迷的牺牺牲品。。在经济繁荣时时期，必须在在产品、经营营模式等方面面实现差异化。案例：万和集集团“冬天里里的春天”2006年销量增长35%2007年增长40%2008年增长35%（2008年1～11月中国燃气热热水器零售增增幅仅为0.38%）2009年保持增长35%温家宝总理参参观万和时说说：所谓冬季季来了，不是是所有行业、、所有企业、、所有产品都都进入冬季，，你们还在春春天。万和的“反周周期”经验战略明确：2005年开始将多元元化战略转为为聚焦战略。定位成为中国国燃气具领导导者，世界燃燃气具制造中中心。储备核心技术术，建立技术术门槛：拥有440多项专利和3~5年的技术储备备，12次填补国内技技术空白。完备产业链配配套保守的财务策策略，负债率不高淡化家族色彩彩，完善公司治理理结构，引入职业经经理人案例：合俊集集团的破产2008年6月该集团总负债债5.32亿元，流动负负债5.3亿元；净净负负债率71.8%，比2007年增加30%。三年前在福建建买了一个银银矿，投资几几个亿，银矿矿不断抽血，，玩具不断失失血，最后债台高筑筑，现金流断断裂。企业“冬天””里的作为塑造技术差异化，带来技术的的先发优势加强营销力量量，开拓新市市场，塑造市场差异化利用行业洗牌牌的机会创新经营模式式善用资本手段段进行品牌与渠道的的升级案例：华为——冬天里的一把把火路透社报道：：华为2008年全球销售收入入233亿美元同比增长46%国际市场收入入占75%2009年预计增长28.8%案例：华为——冬天里的一把把火世界知识产权权组织(WIPO)公布2008年全球专利申申请情况：华为技术有限限公司2008年提交了1737项PCT国际专利申请请，超过了第第二大国际专专利申请大户户松下(日本)的1729项，和皇家飞飞利浦电子有有限公司(荷兰)的1551项华为已连续6年蝉联中国企企业专利申请请数量第一所申请的专利利绝大部分为为发明专利连续3年中国发明专专利申请数量量第一截至2008年12月底，华为累累计申请专利利35773件从内部持续革革新经济结构构，旧的技术术不断被破坏坏，新的技术术不断产生，，这一创造性性破坏的过程程就是资本主主义的精髓。。----约瑟夫.熊彼特技术替代--创造性的破坏坏就是机会2009年1月9日，国际消费费电子展(CES)在美国拉斯维维加斯开幕，，全球共有2700家厂家参展，，中国企业383家。今年的热点是是：“更薄更更高清”的显显示器。三星推出6.5mm——7mm的液晶电视JVC推出最轻的液液晶电视32英寸5公斤SONY推出21英寸厚度只有有10mm的OLED电视试验样机机2008年10月8日北京维信诺诺科技有限公公司的大陆第第一条OLED大规模生产线线在昆山投产产。大尺寸的的“梦幻显示示技术”AMOLED技术正在推动动中。曾经的教训2007年国产液晶电电视生产企业业集体败北。。原因很简单，，2007年下半年液晶晶面板严重缺缺货，夏普、、三星、LG、SONY等日韩企业牢牢牢掌控面板板优势，一方方面太高面板板的价格，一一方面在整机机终端大打价价格战。国产产品牌既无产产品优势也无无价格优势。。中国企业的短短板：一是缺乏核心心技术二是缺乏高额额的资金投入入政府的力量2008年工信部将发发展TFT-LCD、PDP屏及模块生产产线，OLED、SED技术开发列入入“十一五””规划中央制定的4万亿经济刺激激计划中高科科技电子产品品也包括在内内地方政府更加加积极，在6代线上合肥政政府投资175亿元，在8代线上北京政政府投资120亿元技术改变世界界英特尔前董事事长格罗夫建建议，抓住汽汽车制造业转转向电动汽车车的机遇带领领公司进入电电池生产领域域。2008年9月，巴菲特投投资2.3亿美元入股比比亚迪，对预预计2009年5月推出的纯电电汽车E6充满期待。磷酸亚铁锂电电池的寿命超超乎想象，重重放电2200次，电容量保保持在90%以上。镍氢电电池最多只有有500次；成本低而而且环保；安安全系数高，，不易爆炸。。案例：TCL的翻身仗如何在价格波波动的环境下下实现盈利是是厂家的核心心能力。建立立以库存为核核心的供应链链管理，实现现了37.5天供应链管理理，在毛利率率上比对手高高1～5%。从2006年开始投入15亿在高端产品品上进行技术术储备、自主主研发，2008年高端产品突突破，推出E6、X9等产品。据TCL集团公布的数数据：TCL多媒体2008年1～10月液晶电视销量量达311.5万台，同比增增长234.9%。中小企业的机机会2009年1月，美克国际家具具股份公司894万美元收购美美国Schnadig公司2008年7月，山东润兴收购购美国品牌家家具公司2008年7月，福建双飞日化化有限公司收收购美国Solar据报道：2007年美国倒闭企企业为2.8万家2008年美国倒闭企企业为4.2万家2009年美国倒闭企企业可能达到到6.2万家案例：管理带带来利润成功研发出““神七”宇航航员出舱行走走的脐带电缆缆的湖南华菱线缆缆股份公司宣布：2008年销售额突突破10亿元税利8000万元平均利润率率5%（行业平均2～3%）案例：管理理带来利润润2006年铜等原材材料价格上上涨吞噬了了企业微薄薄的利润。。公司引入ERP系统，优化化管理流程程，共享信信息与数据据：资金周转率率提高50%、准确交货货率提高99%、库存降低25%、生产效率率提高30%、利润提高高15%。2007年原材料波波动大，在在ERP基础上开发发商务风险险控制系统统。由成品价格格通过成本本还原即时时倒推出原原材料价格格，然后在合适适的价位锁锁定原材料料价格进行行采购。还可根据原原材料价格格和市场的的情况对2万多种产品品实时调价价。SCPSMSSCE案例：旺旺旺米果的三三道门槛第一、技术术门槛第二、资金金门槛第三、规模模门槛如果没有竞竞争对手，，就没有必必要制定战战略。制定战略的的唯一目的的是使公司司尽可能有有效地比竞竞争对手占占有持久的的优势。——大前研一抓战略主要要抓两点：：一是抓主动动权，二是是抓战略方方向。失去了主动动权，就等等于被打败败。毛泽东论战战略战略管理的的框架使命抓方向目标经营模式竞争优势抓主动权战略赢思维赢在使命目标赢在经营模式赢在核心竞争力力赢在资源整合获得结果的的途径使命战略结构结果结构决定结结果小至：销售售员管理大到：产权权结构管理与人性性蓬生麻中不不扶而直直白沙在涅与之俱黑无恒产者无无恒心苟苟无恒心心放僻邪侈反复出现的问题题,要从规律性上找原因,普遍出现的问题题,要从制度上找原因。---李瑞环问题与原因因案例：海海天天线的的股权之争争海天的创始始人肖良勇勇64岁创业，几几年内打造造了一个快快速成长的的天线企业业海天天线主主席肖兵等等三兄妹，，向父亲兴兴诉，要求求瓜分他名名下的1.8亿股海天天天线内资股股。2006年转盈为亏亏，亏损6910.9万元。案例例三一重工技技术人员的的职称通道道每一个级别别对应一个个管理岗位位四级高工享享受部长待待遇专家团专家家相当于总总经理助理理，配一部部专车，一一个专职秘秘书，年薪薪30万以上首席科学家家享受集团团副总裁待待遇主任工程师师五至一级高高工专家团专家家首席专家首席科学家家案例：张裕裕的改制（一）1989年，亏损400万,部分生产线线停产,库存严重.孙利强调任任张裕集团团总经理,2005年,销售收入30.8亿,利税8.2亿.2004年,烟台国资委委向烟台裕裕华投资发发展有限公公司转让张裕集集团45%的国有股3.8799亿人民币,与评估的5.025亿相差1.145亿.案例：张裕裕的改制（二)全球著名的的产业投资资基金以葡萄酒为为主业的战略投资者者：具有较高的的行业知名度度；拥有成熟的的技术和全球一流流的销售网络及相关资源源；产品结构与张裕具有有互补性；过去连续赢利；最近的会计计年度主营营收入不低低于20亿人民币资产负债率率不超过60%案例：张裕裕的改制（三）烟台国资委委对国有股股的受让条条件达能“圈套套”1996年，当百富富勤与娃哈哈哈正式签签订合同时时，改为百百富勤与达达能在新加加坡组建的的金加公司投入，，形成娃哈哈哈占41%，金加占51%的合资公司司。1998年百富勤将将金加公司的股权权出售给达能能，金加投资资变成了达能独家控控股公司。案例：TCL的“增量奖奖股”方案案1997年4月，惠州市市政府批准准TCL集团进行经经营性国有有资产授权权经营试点点，与李东东生签署了了为期5年的放权经经营协议。。TCL到1999年的3亿净资产全全部划归惠惠州市政府府此后每年的的净资产回回报率不得得低于10%，如果多增长长10%-25%。管理层可可获得其中中的15%；多增长25%-40%，管理层可可获得其中中30%；多增长40%以上，管理理层可获得得其中的45%。使命决定战战略使命是什么么：使命即即定位什么是定位位：定位三问1）我的业务务是什么？？2）我的顾客客是谁？3）我为顾客客提供的独独特价值是是什么？《中国电信三三年规划(2006-2008)》3年内非语音业务务占到总收入入的35%;6年内把把这个个比例再提提高10%;10年内传统的基础础网络运营营商现代综合信信息服务提提供商案例：中国国电信--远见成就未未来“商务领航航”是中国国电信牵头头,联手国内外外软硬件厂厂商为中小小企业提供供的一种系系统集成服服务.就是说把IT硬件和软件件统一集成成在中国电电信的客户户资源平台台上,中小企业在在需要这些些软件和硬硬件时,不需要承担担购买的费费用,只需要支付付使用的费费用,以租赁的形形式付费,电信与用户户结算后再再与软、硬硬件和服务务商分成.案例：诺基基亚的转型型诺基亚宣布布从2007年开始，它它已经是一一家互联网网公司了。。2006年6月6000万美元收购购了拥有160万首歌曲的的音乐网站站Loudeye2007年6月，收购提提供互联网网共享服务务的美国多多媒体公司司Twango2007年9月，收购移移动广告公公司Enpocket2007年10月，，81亿美美元元收收购购提提供供汽汽车车导导航航系系统统、、个个人人导导航航设设备备、、地地图图的的服服务务公公司司Navteg公司司Google的使使命命整合合天天下下信信息息,让人人人人能能获获取取,使人人人人能能受受益益.谢尔尔盖盖.布林林和和拉拉里里.佩奇奇在在与与工工程程师师一一起起讨讨论论产产品品时时,总是是问问:这对对世世界界有有什什么么好好处处?世界界会会因因此此而而变变得得更更美美好好吗吗?©Wise(China)InternationalEducationGroup要了了解解一一个个企企业业，，我我们们必必须须从从了了解解它它的的目目的的着着手手。。企企业业的的目目的的必必然然定定位位于于企企业业的的外外部部。。事事实实上上，，由由于于企企业业是是社社会会的的一一个个器器官官，，企企业业的的目目的的必必然然居居于于社社会会之之中中。。因因此此，，企企业业的的目目的的只只有有一一个个正正确确的的定定义义：：企业业的的首首要要任任务务就就是是““创创造造顾顾客客””创造造顾顾客客!©Wise(China)InternationalEducationGroup它们们只只是是一一种种工工具具：：每每一一个个组组织织都是是用用以以执执行行某某种种社社会会功功能能的的社社会会机机构。。对对于于组组织织而而言言，，光光是是求求生生存存并并不不够。。这这是是它它与与生生物物体体很很大大的的不不同同。。组组织织的的目目标标，，是是对个个人人和和社社会会做做某某种种贡贡献献。。因因此此，，对对其其功功能能的的考考验验，，都来来自自外外在在。。这这也也是是它它与与生生物物体体不不一一样样的的地地方方。。———彼得得.德鲁鲁克克组织织并并不不是是为为了了自自己己而而存存在在许多多患患者者的的生生命命仅仅剩剩几几个个月月、、几几天天，，先先声声的的使使命命是是为为患患者者寻寻求求更更有有效效的的药药物物，，为为了了患患者者的的期期待待，，我我们们不不能能懈懈怠怠。。-----任晋晋生生（（先先声声药药业业的的总总经经理理））先声声药药业业的的使使命命既以以为为人人,己愈愈有有;既以以与与人人,己愈愈多多。。利人人实实利利己己之之根根基基生财财有有大大道道知止止而而后后有有定定定而而后后能能静静静而而后后能能安安安而而后后能能虑虑虑而而后后能能得得———《《大学学》曾子子企业业目目标标企业业使使命命的的具具体体化化目标标是是企企业业的的基基本本战战略略企业业目目标标的的战战略略意意义义企业业目目标标必必须须包包括括获利能力产出能力竞争地位技术领先员工发展公共责任社会责任也是是竞争力迈克尔.波特认为，企企业的社会责责任分两类：：一类是反应型型的，如：社社会捐助另一类是战略略型的。战略型的社会会责任是寻找找能为企业和和社会创造共共享价值的机机会，包括价价值链上的创创新和竞争环环境的投资。。案例：渣打银银行的“关心心艾滋行动””渣打集团发现现非洲的业务务不理想，调调查显示撒哈哈拉以南地区区10%的员工由于受受艾滋病的影影响无法正常常上班。开始始了“关心艾艾滋行动”。。赞比亚的采矿矿企业，由于于受艾滋病的的影响，平均均在每个员工工身上花费9000美元，而与渣渣打合作开展展预防艾滋的的活动每位员员工每年仅花花费47美元。参加NGO组织的活动，，进而接触到到更多的NGO组织为大企业培训训，建立伙伴伴关系，包括括：维珍集团团、嘉柏物流流、可口可乐乐等。战略赢思维赢在使命目标赢在经营模式赢在核心竞争力赢在资源整合企业创新的五五个方向新产品新市场新的组织结构构新的替代原材材料新的经营模式式新什么是经营模模式经营模式是指企业在使命的引领下,抓关键环节,整合一组经营活动动,构成的产业价值链.一个企业的成成就依赖于整整个产业价值值链的成熟度度.它会受制于价价值链中最薄薄弱的环节！！著名品牌企业可以没有自己己的工厂，但是他们对生生产的管控能力甚至精于生产产商！案例：乳业危危机中的光明明（一）2009年1月光明乳业常温产品的销销售全面恢复复到危机发生生以前酸奶和鲜奶也也恢复了95%推出国内首款款无需冷藏的的常温酸奶—莫斯利安酸奶奶。受“外伤”的的光明国内乳业三巨巨头中，光明明被检测出问问题产品的品品类最少且区区域最集中，，5批次是北京生生产销售的，，1批次是武汉生生产销售的。。问题出在使用用了国内某供供应商提供的的工业奶粉。。光明的奶源革革命——预防了“内伤伤”！2003年光明在上海海开始拒收散散户牛奶，原因是要推出出“无抗奶””2004年在上海实现现了养牛规模模化，户均养牛超百百头，全部采采用机械化挤挤奶和就地冷冷却系统。全国采取奶牛牛的“身份证证”管理，为每头奶牛制制定承载综合合信息的编码码，管理人员员可以迅速掌掌握奶牛的各各种信息。制订“安心牧牧场”的考核核标准，帮助农民整改改。自营牧场210个，合作牧场场500个，散奶只占占5%左右（而伊利等散奶奶占80%左右）案例：乳业危危机中的光明明（二）基于价值链的的经营模式现代企业竞争争的实质是各各竞争企业参参与的价值链链之间的竞争争。获得竞争优势势的企业不但但要关心自己己价值链的培培养，而且要要关心上、下下游和客户价价值链的培养养。不断深化与上上、下游的关关系，确立不不可替代的存存在价值。发育价值链关关键环节的核核心能力，确确立在产业价价值链中的主主导地位。案例：德力力西的供应链链整合2006年12月，德力西与与全球低压电电器老大施耐耐德电器合资资，用12.5亿元进行供应应链的整合，，承诺对供应应商的科研支支持。在用地地极其紧张的的乐清开发区区征地上百亩亩，帮助供应应商改善生产产条件，提高高产能。和谐“价值链链”在利乐看来，，企业要想获获得长久的生生命力，离不不开产业链的的和谐发展，，只有产业链链和谐了，链链条中的各个个环节才能实实现共赢。这这种互相依存存和促进的关关系就需要企企业跳出“各各家自扫门前前雪”的框框框，把为产业业链做贡献看看成是自己的的责任。----李赫逊（利乐乐中国总裁））案例：利乐的的产业链整合合利乐没有把自自己局限为一一个单纯的包包材和机器供供应商，而是是凭借优势资资源、丰富的的经验和服务务活跃在乳业业的整个价值值链中。2008年初启动“利利乐原奶支持持项目”成立立“奶业研究究中心”，培培训基层奶业业干部，建立立“奶农学校校”。支持“学生饮饮用奶计划””，培养喝奶奶的习惯扶持再生资源源企业建立废废弃包装的回回收网络案例杜比如何成为为链主1975年杜比开发出出含杜比声道道的电影原声声编码设备。。以不高的价价格租给好莱莱坞的电影制制作公司，并并全程的提供供设备的维护护保养及技术术支持。同时时，杜比的音音频顾问为电电影制作人员员提供各种可可能的培训。。这样杜比的的编码设备迅迅速的占领了了电影公司的的摄影棚，同同时与电影公公司建立了良良好、稳定的的关系，在业业界建立了““声音”专家家的口碑。在电影制作领领域扎根后，，杜比开始在在电影院推广广与编码设备备采用同样技技术标准的影影院音频解码码处理器。1977年《星球大战》上市时只在配配备杜比设备备的影院放映映。关于价值链的的竞争树立利润来自自于一条价值值链的概念一条链对一个个点的竞争是是不对称竞争争企业面对未来来的两种活法法：主动引领打造造一条价值链链镶嵌在客户的的价值链上。。案例：格力和和美的的选择择原材料涨价下游渠道强势势人民币升值行业产能扩大大上下夹击何何去何从从？1998年收购控股与与东芝合作进入压缩机行行业；2006年压缩机达到到955万台，实现销售33.29亿元，增长24.35%市场份额行业业第一。案例：格力和和美的的选择择--延伸上游美的格力2004年和2006年两次次收购珠海凌凌达压缩机有有限公司的全全部股权。战略赢思维赢在使命目标赢在经营模式赢在核心竞争力赢在资源整合思考：未来能否被清清晰的预见?1、未来到底是是什么样子?2、有没有有效效的预测未来来的方法?3、企业面对未未来的决策应应该怎么作?传统的战略观观：未来可以以预见可用分析工具具如下：1、宏观环境分分析2、市场结构分分析3、行业结构分分析4、竞争对手分分析5、企业自身业业务分析6、SWOT分析7、其它目的：确认企企业的机会和和威胁,认清自身的优优势和劣势,用优势把握外外部的机会,规避风险,获得竞争地位位.宏观环境分析析(PEST)企业政治、法律法律政府法规规技术环境技术变革速度度产品生命周周期新技术构构想经济环境经济增长长、货币币与财务务政策、、利率、、汇率、、消费、、投资、、就业等等社会环境境人口、地地理分布布、教育育、职业业、商业业观念、、生活方方式、社社会价值值、自然然资源、、生态保保护宏观环境境分析的的目的企业的决决策与全全球经济济一体化化、信息息化一致致企业的决决策与国国家的政政治、经经济等政政策一致致企业的决决策与本本行业的的发展趋趋势一致致企业的决决策与本本企业的的发展趋趋势一致致同行业的的竞争者者狼羊羊潜在的竞竞争者狼供应商狼经销商客户狼替代产品品狼市场结构构分析--“5力模型””建立战略略业务单单位及资资源的配配置波士顿市市场成长长——份额矩阵阵20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x市场增长长率相对市场场份额12345678明星类问题类金牛类瘦狗类战略业务务单位的的目标发展：扩大战战略业务务单位的的市场份份额，特特别适合合问题类类的业务务，使其其变为明明星类的的业务。。维持：保持战战略业务务单位的的市场份份额，适适合金牛牛类业务务，使之之继续产产生大量量的现金金流。收获：增加战战略业务务单位短短期现金金收入，，而不考考虑长期期影响。。这类业业务前景景黯淡而而企业又又需要从从它身上上获得现现金流。。适合处处境不佳佳的现金金流业务务，也适适合问题题类和瘦瘦狗类的的业务。。放弃：目的在在于出售售或清算算业务，，把资源源转移到到更有利利的业务务，适合合问题类类和瘦狗狗类的业业务。战略业务务单位的的生命周期期问题类明星类金牛类瘦狗类几种常见见的错误误要求所有有的业务务单位都都要达到到同样的的增长率率或回报报率。给金牛类类业务的的留存资资金太少少，从而而减弱业业务的发发展。给金牛类类的业务务留存资资金太多多，公司司无法在在新的成成长业务务上投入入足够的的资金。。给瘦狗类类的业务务投入大大量的资资金，希希望扭转转局面。。保留太多多的问题题类业务务并逐项项投资。。竞争战略略的制定定目标描绘绘出企业业的发展展方向，，战略则则说明如如何达到到目标。。1、总成本本领先战战略：企业力力求达到到生产成成本和分分销成本本最低化化，这样样就可以以以低于于竞争对对手的价价格赢得得较大的的市场份份额。2、差异化化战略：企业通通过对整整个市场场的评估估找出某某些重要要的顾客客利益区区域。集集中力量量在这些些区域完完善经营营。企业业可以在在服务、、质量、、款式、、技术等等方面成成为领先先者，以以培养在在某些效效益范围围内产生生差别化化经营利利益的优优势。3、集中化化战略：企业将将力量集集中在几几个细分分市场上上，而不不是追求求全部市市场。企企业在选选中的细细分市场场上，运运用总成成本领先先、产品品差异化化或两者者兼有的的战略。。战略选选择择集中差异化总成本领领先细分市场场全产业范范围被顾客察察觉的独独特性低成本优优势案例：隐隐形冠军军--法因数控控2004年12月4日与世界界老大意意大利菲菲赛普(FICEP)结成战略略联盟.协议期为为六年.法因数控控成为FICEP在中国的的合作基基地获得部分分产品的的制造技技术和商商标使用用权获得了FICEP在中国的的唯一代代理权FICEP成为法因因数控的的国际分分销商法因数控控用七年年的时间间成为中中国最大大的铁塔塔和钢结结构加工工机械制制造商,市场占有有率达95%.多数的隐隐形冠军军因为行行业特征征所限，，或许不不为大众众所知，，但是任任何一个个隐形冠冠军企业业在它们们的目标标客户当当中都绝绝对是大大名鼎鼎鼎。---西蒙隐形冠军军也是冠军他们都是是隐形冠军军宁波慈溪溪宏一电电子有限限公司生产的欧欧式插座座占领了了欧洲市市场的35%的市场.青岛宇峰峰制针有有限公司司年产16亿支手缝针针,占世界手手缝针总总量的12%台湾研华华科技全球最大大的工业业电脑生生产商,年收入4亿美元,占全球的的17.8%丹麦诺和和诺得公公司世界上最最大的人人胰岛素素公司占占世界市市场份额额的20%隐性冠军军做了些些什么？？目标远大大，成为为所在市市场的优优秀企业业，成为为全球领领袖专注，专专注产品品的深度度而非广广度国际化，，掌握客客户关系系贴近客户，让让所有的职能能部门直接与与客户直接接接触从产品和流程程方面持续创创新建立竞争优势势，坚决捍卫卫市场地位自力更生，核核心竞争力留留在企业内部部与员工直接沟沟通，不养闲闲人强势的领导（（家族式管理理）关于多元化的的思考基于机会的多元化基于资本的多元化基于资源的多元化基于能力的多元化基于客户的多元化案例：科宝·博洛尼的多元元化2002年科宝．博洛洛尼以年销售售2.5亿成为整体厨厨房的第一品品牌。目前发发展为提供从从设计到装修修，再到整体体厨房、整体体卫浴、内门门、衣帽间、、家居饰品的的整体家居解解决方案的制制造商，2005年销售收入达达６亿元。差异化的途径径改善客户体验验最高的产品质质量利基基市市场场创新新的的商商业业模模式式设计计信息息集集中中制造造业业的的产产业业升升级级之之路路产能能、、规规模模升升级级技术术和和工工艺艺升升级级设计计升升级级管理理升升级级品牌牌与与渠渠道道升升级级案例例：：领领先先0.1mm2005年收收入入3.4亿元元，，继电电器器用用漆漆包包线线国国内内份份额额34%。近3年的的平平均均增增长长率率达达50%。广东东蓉蓉胜胜----国内内最最大大的的超超微微细细漆漆包包线线供供应应商商在一一个个竞竞争争性性增增长长的的世世界界上上，，当当工工业业化化国国家家进进入入到到几几乎乎同同样样的的原原料料生生产产同同一一类类产产品品的的阶阶段段，，设计计便成成了了决定定的因因素素。。----保罗罗.雷莱莱斯斯案例例：：钜钜全全的的管管理理升升级级2005年12月，，钜钜全全通通过过了了福福特特的的Q1认证证，，获得得福福特特一一级级供供应应商商的的资资格格。。通过过认认证证用用了了3年时时间间，，购买买并并实实施施了了ERP，保证证给给福福特特供供货货次次品品率率为为0PPM。2006年销销售额额增加了了1亿，出口口占50%，增长近近70%。案例：飞飞亚达的的产业升升级--研发2000年开始研研发太空空表2003年和2005年成为““神5”、“神6”工作用表表2005年全年收收入3.42亿元2006年的业绩绩比2005年增长50%净利润超超过3200万元,毛利率高高达50.36%案例：飞飞亚达的的产业升升级—渠道与品品牌1997年注册“亨吉利利”商业品牌牌成立“亨亨吉利””世界名表表中心代理国际际名牌表表30多个2005年代理收收入1.80亿元高于飞亚亚达表的的收入1.18亿元毛利率达达21.31%2006年底全国国共有55家店欧米茄雷达天梭雅典宝铂预测未来来是自找找苦吃!创业家会会去寻找变化,回应变化,并把变化化视为机会会而加以利用.——彼得.德鲁克我们的观观点：未来无法法清晰的的预测,因为环境境发生的的变化!不确定的的年代开开始了!环境的不不确定性性不连续不可控持续突变变复杂多变变需求的不不确定性性竞争的不不确定性性非理性因因素君子藏器器于身，，待时而而动!--《周易》案例：中中兴电子子的机会会2001年规模投投入技术术跟踪2003年建立产产品线规规模投入入2005年室内测测试2006年外场测测试中兴投入入了数十十亿元，，2000多人的研研发，是是国内所所有厂商商中投入入最多、、最实质质的一个个。2007年4月7日，中移移动10个城市TD-SCDMA网络建设设招标。。中兴成成为最大大的赢家家：30-50亿元的订订单决策的依依据是什什么？组织面对对未来的的决策不是基于于事实的而是基于于价值和优优势！案例:不可理喻喻的尼克克拉斯.尼葛洛庞庞帝2005年发起OLPC(onelaptopperchild)非盈利计计划，推推出100美元的笔笔记本电电脑，开开启了自自1981年IBM革命以来来最伟大大的变革革。基于财务战略略的收购或或多或少少注定要要失败！成功的收购通通常是基基于收购购方如何何为被收购方方做出贡献，而不是是相反。。----彼得.德鲁克并购的成成功与失失败案例：柯柯达怎怎么了？？1880年柯达成成立。100多年来一一直是胶胶卷行业业的领导导者。1989年排在500强的第18位，全球球份额的的2/3。2000年底增长长停滞。。2003年传统影影像利润润从＄143亿锐减至至＄41.8亿全球的需需求以每每年20%-30%的速度下下降。竞争优势势的管理理学解释释1、相对优优势2、相对持持续的竞竞争优势势持续的优优势是不不存在的的，企业业只有通通过打破破现状才才能获得得一系列列短暂优优势。因因此，长长期的成成功需要要动态的的战略，，不断去去创造、、毁灭又又再造短短暂优势势。----迈克尔·波特优势总是是短暂的的什么是企企业核心心竞争力力？组织经过过多年历历史经验验积累下下来的在某个方方面有专专长的知知识经验验所构成的的技能体体系叫做这个个组织的的核心竞竞争力关于核心心竞争力力1、不是大大企业有有核心竞竞争力,小企业也也能有核核心竞争争力2、不是高高科技才才是核心心竞争力力,服务业也也能拥有有3、核心竞竞争力来来源于自自主研发发和对顾顾客的理理解4、核心竞竞争力需需要时间间的积累累案例：逼逼出来来的自主主创新中航惠滕滕发电设设备公司司2000年拟于丹丹麦LM公司合作作生产，，但对方方只想搞搞独资；；与荷兰兰公司合合作要先先购买单单价75万美元的的7套模具。。无奈之下下只好自自己研发发，结合合中国特特色风机机在-40度也能平平稳运行行。叶片片重心偏偏差比国国外主流流产品小小30毫米，一一举打破破国外产产品的垄垄断，使使国外同同类叶片片的价格格由130万猛降到到80万元。真正的核核心技术术、关键键技术是是买不来来的,必须依靠靠自主创创新.建设以企企业为主主体,市场为导导向,产学研相相结合的的技术创创新体系