成本压缩工厂淘金课件

成本压缩＆工厂淘金具有战略意义的管理活动二零零七年四月

＾＿＾§◆〓目录

§了解成本的结构与处理

§成本压缩案例解析

§成本管理观念变革

§成本压缩实战框架

民营企业面对的问题

产品种类增加、批量减少、交货期缩短原材料价格越来越高供应商交货期不准时、品质不稳定企业内部协调不良生产过程遇到太多瓶颈成品品质不稳定不能按时交货缺乏管理和技术人才成本高过预算

企业运营过程存在许多浪费

时间的浪费原材料的浪费员工的工作分配与潜能的利用上的浪费顾客索赔的浪费过多的库存的浪费设备的运用上的浪费能源的浪费

★第一部分

了解成本的结构与处理

★企业成本分类

我们决定进入何种市场、产品、增值服务。我们的战略定位是什么？为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们如何使资源配置最优化？我们如何使资源配置最优化？战略性策略性运营性典型的成本管理方法价值链分析产品周期成本目标成本作业的预算业绩评估成本压缩持续改进盈亏平衡点分析黄尾葡萄酒的战略布局图高低▲

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高端葡萄酒

经济型葡萄酒

黄尾

价格酿酒工艺术语及奖项陈酿质量葡萄酒的名声的历史品味的复杂性酒的种类易于饮用易于选择有趣和冒险高投入市场营销运营成本的结构

※直接成本--随着产量的增减正面波动的费用

※

间接成本--随着产量的增减稍微增加的费用

※

固定成本--不受产量增减影响的费用

直接成本

原材料直接人工设备操作所消耗的能源车间的消耗品包装材料运输费用

间接接成成本本间接接人人工工车间间杂杂费费设备备维维修修费费工厂厂水水电电费费固定定成成本本厂方方租租金金/折折旧旧费费行政政薪薪金金销售售费费用用办公公室室费费用用办公公室室配配备备折折旧旧财务务费费用用成本本与与利利润润制造造业业的的成成本本分分析析(计计算算FPC的的成成本本结结构构)原材材料料65%直接接人人工工10%消耗耗品品与与包包装装3%间接接开开销销4%折旧旧3%固定定开开销销15%第二二部部分分:案案例例解解析析案例例1舒服服卫卫生生巾巾的的困困惑惑！！！！！！舒服服卫卫生生巾巾制制造造公公司司舒服服卫卫生生巾巾制制造造公公司司专专门门生生产产中中低低价价的的产产品品。。中中B是是销销量量最最大大、、竞竞争争最最激激烈烈的的产产品品。。管管理理层层现现在在遇遇到到的的问问题题是是：：竞竞争争对对手手将将价价格格压压到到低低过过标标准准成成本本10%，，而而海海外外顾顾客客最最近近来来了了一一张张大大订订单单要要求求公公司司根根据据竞竞争争对对手手的的价价格格接接单单。。身为为公公司司总总经经理理，，你你是是否否会会接接单单？？根据据财财务务部部的的数数据据，，请请做做明明智智的的决决定定，，并并将将决决定定的的理理由由说说明明。。B类类产产品品标标准准成成本本

大B中B小B原材料1.81.51.35直接人工0.30.30.3包装材料0.120.10.1能源费0.10.10.1固定费用1.21.00.9总成本3.523.02.75制造中B的的设备利用用率盈亏临界点点固定成本总总额每单位产品品的贡献率率=盈亏临界点点成本结构差差异的价值值分析讨论案例2:某外贸贸皮带厂№缺乏生产计计划是浪费费的源头№管理不当导导致产能严严重不足№原材料缺乏乏控制,浪浪费严重№现场管理不不好导致巨巨大浪费诊断结果缺乏生产计计划是浪费费的源头生产计划安安排混乱-生产车间间积累太多多半成品安排紧急订订单-其它它订单不能能按时过完完成,形成成恶性循环环生产经理没没有掌控车车间进度-的足够交交货期的订订单虽然提提前生产但但还是因某某些配件延延误做不成成在品一线主管没没有制定订订单跟踪计计划—生产产进度管理理失控产车间只做做每月产量量报表—领领导层无法法及时了解解当天生产产情况，造造成生产进进度失控管理不当导导致产能严严重不足主管不在生生产现场---现场场管理失控控，工人劳劳动利用率率不高出错导致报报废的半成成品不及时时处理，存存放在车间间占用空间间，影响生生产效率顾客延误样样品的确认认---耽耽误材料采采购和生产产的安排采购供应经经常出现““匹配”失失误，缺配配、外包加加工有及时时，缸原料料的情况常常常出现由于行业没没有标准色色卡常常因因为沟通障障碍买错面面料，导致致停工待料料皮带扣头供供应商没有有标准包装装---采购交接数数目经常不不准确原材料缺乏乏控制，浪浪费严重画皮环节没没有裁减标标准—边料料浪费很大大切皮环节由由于尺寸不不一致和切切皮不合理理导致浪费费以及余料料浪费过大胶环节节由于牛二二层与再生生革粘贴的的错位导致致开带时材材料浪费开带过程中中由于设备备操作、设设备保养和和设备缺陷陷导致的材材料浪费开带前没有有有效控制制长度，开开带后才剪剪掉多余部部分，造成成原料浪费费现场管理不不好导致巨巨大浪费每个工序没没有标准化化导致工人人在做同样样的工作，，表现出不不同的操作作方式和效效率的偏差差各车间的生生产状况记记录格式不不同、内容容都不一样样造成车间间生产情况况不能清楚楚地被掌握握车间半成品品堆放不整整齐—时间间成本的浪浪费车间物料没没有明晰分分类放置——需花时间间寻找造成成时间的浪浪费各类原材料料和成品的的储存没有有明晰的标标识—要用时需浪浪费时间寻寻找举例：C1车间主管管工作时间间管理调查查工人劳动力力利用分析析举利:设备备利用率分分析皮带外贸厂厂在成本压压缩效积报报表第三部分：：观念变革革在战略高度度认识成本本管理的控控制走出理论应应用和实践践操作的误误区打破惯例和和常识、实实现观念变变革概念认知变变革操作思路变变革关注重点变变革标准管理变变革管理执行变变革一、在战略略高度认识识成本管理理和控制控控制问题归根到底，，做企业只只有两种战战备，一种种是差异化化，一种是是低成本，，舍此之外外，没有第第三种选择择！低成本战略略差异化战略略聚集战略蓝海战略不不是绝大多多数（中国国）企业的的选择打破行业惯惯例，创新新行业价值值曲线进行自主创创新，攻坚坚高端技术术领域蓝海战略——-超越产产业竞争，，重建产业业边界红海战略——-血腥厮厮杀，进行行近距离““肉搏”坚持成本本领先战战略五定五包包:对工工人----定定产\定定质\定定耗\定定安全生生产与劳劳动纪律律\定零件加工工单价,对管理人人员----包包产\包包质\包包物耗\安全生生产与设设备保养\包费费用.八大成本本管理:采购成成本\技技术成本本\质量量成本\消耗成成本\能能源成本本费用成本本\财务务成本\人工成成本走出普遍遍的成本本优势,建立独独特的成成本优势势,走出出先天的的成本优优势,建建立后天天的成本本优势.将<成本本领先>作为企企业决策策的最高高优先级级别!二、走出出理念应应用和实实践操作作的误区区善于整合合应用不不同阶段段“新潮潮”的理理论工具具不以新新旧和流流行做取取舍产品短缺缺时代泰勒的《《科学管管理》工业工程程技术（（IE））质量至上上时代全面质量量管理（（TQM）六西格码码精益生产产（JIT）ABC成成本管理理法目标成本本法质量至上上时代全面质量量管理（（TQM）六西格码码精益生产产（JIT）ABC成成本管理理法目标成本本法实践操作作避免的的三种现现象1.成本本压缩的的效果不不能测量量2.”按按住葫芦芦起来瓢瓢”5-1-1-1≥≥23.成本本压缩活活动本身身成为一一种巨大大的成本本负担!三、打破破常识和和惯例，实现观念念变革概念认知知变革操作思路路变革关注重点点变革标准管理理变革管理执行行变革概念认知知变革旧观念：：财务意意义上的的成本概概念产品单位位成本=直接成成本+间间接成本本/产量量+固定定成本/产量作用：产产量决策策、定价价决策、、取舍决决策价值：向向前比较较，支持持大业务务决策概念认知知变革新思维：：管理意意义的成成本概念念“管理成成本”=直接的的、具体体的，可可通过管管理活动动加以控控制的成成本作用：直直接问题题、追板板溯源、、好时改改进价值：向向后追溯溯，利于于小管理理改进对管理无无用的报报表管理控制制有用的的报表通过管理理意义上上的成本本概念,寻找成成本陷阱阱管理意义上的成本概念4大显性性成原材料成成本②②人工成成本③退货货和索赔赔④④特特殊运输输费用5大隐性性成本①时间成成本②②库库存成本本③应收账账款成本本④④能源源消耗⑤产量潜潜能造成时间间浪费的的原因序号内容序号内容1未经训练或训练不够的员工10车间照明不足2未经计划的活动11错误或状况不佳的模具3缺乏或不清晰的工作指示12品质差的产品4错误或含糊不清的规格13缺乏搬运工具5仓促更换的工作排程14员工士气低6不准确的库存记录(原材料、包装材料、成品）15工序间的延误7缺乏原材料16物品储存方式不佳8维修不良的机械与设备17标签的错误9缺乏5S18沟通上出了差错制造过程程中的浪浪费准备时间铸造运送中间等待整备机器生产检验组装中间等待创造价值值的时间间不创造价价值的时时间（浪浪费）作业的分分类改善不生生产附加加价值的的作业，，使其作作业时间间无限接接近零虽然是产产生附加加值的作作业，但但需要进进一步的的改善发现浪费费是管理理人员的的基本工工作第四部分分：实战战框架动员和组组织准备备成本诊断断和分析析成本压缩缩的改进进差异监控控和巩固固继续改进进和提高高一、动员员和组织织准备要点明确企业业战略优优势的抉抉择：成成本领先先宣告企业业领导持持续进行行“成本本友谊比比赛”的的决心““火车要要跑快，，还需车车头带””明确成本本压缩的的组织、、协调、、支持和和执行部部门“人人的行为为是由所所在的系系统决定定的”明确成本本压缩改改进活动动的“游游戏规则则”案例松下成立立事务局局，各个个部门设设置事务务局代表表格兰仕仕的“核核心小组组”操作实实务---成立立成本本压缩缩小组组操作要要点1：树树立成成本压压缩文文化心变则则态度度变，，态度度变则则行为为变，，行为为变则则习惯惯变关键点点领导高高度重重视、、持续续关注注，杜杜绝管管理““运动动化””从上到到下发发动，，从下下到上上参与与，形形成企企业合合力从形式式到内内容，，从制制度到到行为为，树树立成成本压压缩文文化案例百安居居的节节俭哲哲学松下““costdown”---今天天你““down”什什么了了！操作实实务设立成成本改改进看看板操作要要点2：建建立成成本节节省奖奖励机机制作用——化学学反应应理论论化学反反应需需要有有好的的催化化剂，，培训训、团团队建建设、、成本本压缩缩也是是一样样关键点点成本压压缩活活动重重在发发动和和依靠靠群众众：各各级管管理人人员我我工人人第一轮轮改正正更多多应侧侧重““拉动动性””激励励，而而不是是参与与人员员的奖奖励相相关联联案例某成本本压缩缩项目目—成成本节节省金金额的的20%奖奖励给给员工工操作实实务建立全全员成成本责责任制制以成本本节省省金额额为核核心的的奖励励制度度二、成成本诊诊断和和分析析成本问问题诊诊断了解企企业成成本管管理的的控制制方面面采取取的措措施的的效果果判断企企业成成本管管理和和控制制方面面存在在的问问题根据行行业的的企业业特性性，剖剖析影影响企企业成成本水水平的的关键键因素素初步（（定性性）锁锁定需需要重重点改改进的的成本本浪费费领域域成本水水平分分析根据行行业的的企事事业特特性，，建立立管理理意义义上的的成本本水平平计算算模型型计算确确定企企业的的成本本管理理水平平，结结合定定性分分析，，确定定成本本改进进领域域初步改改进设设想是否需需要完完美和和改进进管理理体系系确定九九大成成本陷陷阱的的改进进顺序序1、统统计数数据分分析分析过过去两两年财财务报报表--透透过报报表分分析企企业的的财务务状况况和成成本陷陷阱（（宏观观）分析过过去两两年的的运营营记录录--确确定公公司过过去的的运营营绩效效水平平，包包括原原材料料使用用率，，人工工效率率，机机器与与设备备使用用率等等（微微观））调阅最最新的的库存存报告告--掌掌握公公司当当前的的成品品、半半成品品与原原材料料库存存情况况调阅过过去两两年的的过程程质量量检查查报告告--了了解公公司原原有的的质量量控制制程序序调阅过过去两两年客客户满满意度度报告告--了了解客客户满满意度度水平平2、企企业现现场观观察可用劳劳动力力资源源的使使用效效率--通通过现现场观观察切切实掌掌握劳劳动力力资源源的使使用率率机器设备的利利用率--评估用于于生产目的的的机器设备的的使用效率一线生产主管管的时间管理理--对一线生生产主管在工工厂的时间分分配做跟踪记记录--收集用于于一线生产主主管时间管理理培训课程所所需资料和信信息工人的业绩波波动（不稳定定性）--掌握受监监控和不受监监控的工人们们的生产业绩绩波动情况现场记录表单单示意3、问卷＆访访谈了解高层管理理人员对公司司的看法--高层管理理团队工作方方向一致，对对公司的发展展至关重要管理层和执行行层关系评估估--评估管理理层和执行层层的关系--发出如何何改善管理层层和执行层的的沟通问题--了解管理理层和执行层层对重要管理理问题的看法法调查公司的业业务流程管理层的个人人访谈--在一些细细节问题确认认上，作为对对上述两个诊诊断行为必要要补充管理层调查问问卷示意工作流程描述述部门经理:部部门主管:日日期:管理层调查问问卷示意确定成本浪费费环节分析成本陷阱阱根源常用成本问题题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程容量分析析关键路径时间线分析4、成本问题题诊断改良前之运营营流程改良之后运营营流程①确定需要分分析的问题②确定原因的的主要类别，，一般分类为为：员工、设设备、材料、、程序③采用头脑风风暴法获得更更为详细的原原因④删除无用因因素⑤讨论剩余的的原因并明确确哪一个最重重要⑥研究最重要要的因素⑦消除、减少少或控制这些些因素举例：鱼骨图图分析法问题主要因素主要因素主要因素主要因素次要因素次要因素次要因素次要因素5、成本水平平确定建立徇成本管管理水平的成成本指标体系系，标识过程程改进总量比例法适用对象小批量、品种种订单式生产产企业产品种类繁多多的生产性企企业固定成本在产产品间不容易易分摊例如：家具、、服装、印刷刷、补品产品成本法适用对象产品单一且成成熟稳定的企企业产品种类虽多多，但成本易易分摊产品同质性很很强例如：水泥、、石油和化工工企业K1=期间（（月）固定成成本：期间（（月）销售额额/产值K2=期间（（月）间接成成本：期间（（月）销售额额/产值K3=期间（（月）直接成成本：期间（（月）销售额额/产值K4=期间（（月）直接人人工：期间（（月）销售额额/产值K5=期间（（月）应收账账款：期间（（月）销售额额/产值K6=期间（（月）库存总总额：期间（（月）销售额额/产值总量比例法操作要点1、采纳多期期数据体现一一贯的成本管管理水平2、采用同期期数据，体现现数量成本标标准原则3、消除价格格波动，加薪薪等非管理因因素影响P1=期间（月））[直接成本+间间接成本*M1/产量+固定定成本*N1/产量]P2=期间（月））[直接成本+间间接成本*M2/产量+固定定成本*N2/产量]P3=期间（月））[直接成本+间间接成本*M3/产量+固定定成本*N3/产量]P4=期间（月））[直接成本+间间接成本*M4/产量+固定定成本*N4/产量]P5=期间（月））[直接成本+间间接成本*M5/产量+固定定成本*N5/产量]P6=期间（月））[直接成本+间间接成本*M6/产量+固定定成本*N6/产量]产品成本法操作要点采纳多期数据据体现一贯的的成本管理水水平固定成本、间间接成本的分分摊规则不变变化消除价格波动动、加薪等非非管理因素影影响例子-德尚公公司部经理的的抉择浙江有一个叫叫德尚的公司司，该公司2004年面面向欧美发达达国家和地区区出中8大系系列的中低档档皮鞋，共实实现销售收入入3亿人民币币，公司当年年利润1000万人民币币。公司董事事长决定05年必须实现现利润2000万元。当时的总经理理做了这样一一个分析：公司2004年度的成本本为2.9亿亿人民币,利利润为1000万人民币币,成本与利利润的比率是是96.7%：3.3%。在这样的的成本状况下下，如果德尚尚公司要想取取得2000万人民币的的销售收入，，意味着公司司必须增加相相应的固定资资产、流动资资金和人力资资源等，而这这些资源………???提高销量,还还是降低成本本这时,这位总总经理想到了了降低成本,他知道,降降低成本是公公司实现利润润目标的一种种有效途径同同时,他还做做进一步的分分析：如果公公司产品的利利润率增加了了，公司的产产品销售量同同时也能上一一个规模的话话，利润目标标就能更容易易实现了。但一个现实的的问题是：公公司该如何降降低成本，包包括如何组织织和发动员工工现在主要的的成本浪费发发生中哪些方方面、针对具具体的问题该该采取哪些措措施？他也想起，公公司以前也采采取过各种措措施来降低成成本，效果并并不理想！应选择哪一项项行动呢？德尚成本水平平之压缩前后后比较提高销售额与与压缩成本的的比较问题比较法产品成本法德尚公司2004年财务务报表德尚—销售额额的结果德尚--压缩缩成本的结果果总量比较法产品成本法(假使单一产产品每月483333件件)6、诊断报告告示意一、背景和目目的二、诊断工作作概述三、成本问题题分析和初步步改进设想原材料成本、、人工成本、、应收账款、、库存成本、、退货和索赔赔、特殊运输费用、时时间成本、产产量潜能、能能源消耗四、成本水平平分析和改进进空间预测成本计算方法法数数据采信信分析成成本水水平测算成成本改进空间预预测五、附件件问卷统计计数据图表表访谈纪要要原材料利利用率图图表示意意劳动利用用率图表表示意员工人潜潜力分析析图有示示意三、成本本压缩和和改进1、确定定需要解解决的主要改改进问题题8、重新新开始新新一轮改进活活动7、监控控标准执执行中的差异异并巩固固2、启发发员工追追要溯源找问问题根源源3、发动动员工想想方设法具体体解决6、汇总总执行与与控制标准的的绩效考考核4、说服服管理层层做必要投入入和支持持5、执行行改进，，并形成控制制标准成本压缩缩和改进进的程序序培训培训1、确定定工作重重点和顺顺序2.成本本压缩常常用分析析工具和和方法运用＆矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改进措施ＡA1A11A111Ａ1111Ａ11111

Ａ11112

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A12A113Ａ1113Ａ11114

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运用5W1H分分析法寻寻求问题题根源和和解决方方案3.利用价值分析析方法改进产品品设计以降低成成本价值分析析法:是是一种对对所有原原材料、、零配件件、零品品进行基基本功能能评价，，用最低低（综合合）成本本实现原原有功能能的一种种系统分分析方法法。操作步骤骤1、到底那那是什么么？2、基本功功能是什什么？3、其成本本是多少少？4、有没有替替代方法法和物品品？5、如果有，，成本是是多少？？水泵底座座的价值值分析1、到底底那是什什么？----水泵底底座2、基本本功能是是什么？？----保护护电机3、其成成本是多多少？----10元元4、有没没有替代代方法和和物品？？---空心底底座5、如果果有，成成本是多多少---6元元4、形成成管理管管制标准准以降低低原材料料浪费四、差异异监控的的巩固将成本陷陷阱的改改进成果果—管理理控制标标准形成成文件,颁布执执行在财务核核算标准准、成本本管理水水平、管管理控制制标准之之间建立立关联设计（管管理控制制标准））成本差差异监控控报告，，建立正正式的汇汇报机制制关注薄弱弱环节，，继续投投入努力力关注差异异领域，，及时采采取措施施财务核算标准财务核算标准财务核算标准产品单位位成本/企业运运营成本本水平原材料成本水平平人工成本水平平应收账款款成本水平平产能成本水平平能源成本水平平特殊运输输成本水平平索赔退货货成本水平平库存成本水平平时间成本水平平成品不良良率、成成品原材材料消耗耗、工序序间内部部接收率率、工序序过程合合格率、、工序原原料消耗耗率………五、继续续改进和和提高以第一轮轮改进形形成管理理控制标标准为基基础，继继续改进进进行阶段段性的目目标倒推推式成本本压缩和和改进，，设立新新控制标标准追赶竞争争对手满足战略略需要满足战略略需要竞争战略略对手做进一步步改进管理控制制标准改改进分析析设立（可可行）新新控制标标准管理控制制标准改进分分析成本管理水平改进活动财务术算标准成本管理水平财务核算标准改进活动成本压缩缩实战总总结1.全员员参与2.以实实际数据据为根基基3.订立立衡量标标准4.制定定奖惩制制度5.注重重细节6.面对对难题7.利用用多种科科学化的的工具8.持续续不断的的改进案例1原原材料的的控制1.原材材料采购购(保持持每一次次采购询询问讲价价)2.原材材料利用用率A原料质质量问题题B原料加加工过程程损耗C原料管管理问题题追根溯源源—原料利利用率原材料利用质量问题题过程损耗耗材料管理理问题内外无统统一标准准5S管理无过程品品控采购标准准退货（错错带、废废带）入库检验验不足无用料标标准生产流程程不合理理操作方法法不科学学人为损耗工艺落后原料需求计划划不准材料超领原料无统一编编码库存管理分散加工牛二层裁剪计算方法不统统一成本压缩个案案2以一间每月出出500万销销售额的企业业为例原料成本为销销售额之50%原料采购周期期为7天平均原料库存存量45天应收账款之账账期限20天天，赊账期原原订60天员工总数学800人劳工平均每月月工资人民币币800元返工率20%，一半需使使用机械银行贷款利息息每年7%固定开销每年年80万成本压缩个案案2

实际标准超额节约潜能销售60,000,000