全面推动XX三年发展战略报告课件

整合资源、统一标准、加强服务支持和协调监控，构建高效的组织能力，全面推动xx三年发展战略

整合资源、统一标准、加强服务支持和协调监控，构建高效的组织能综述集团的发展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力，弥补集团发展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面优先选取部分关键环节来解决：确定集团组织结构、部门岗位职责、汇报关系和权限体系制定关键流程制度文件设计有效的绩效管理和薪酬激励方案建立合理、高效的组织结构是xx长远发展的必要条件。xx新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：整合资源、增强能力、统一标准、有效复制、信息畅通、有效监控、服务支持、清晰权责、避免震荡考虑到xx的现实情况，xx建议xx应先做大做强集团总部职能部门，提升集团层面的整合协调能力，形成集团总部对下属公司良好的支持、服务和监督：加强集团总部的资源整合能力、标准制订能力、服务支持能力和协调监控能力，构建集团核心竞争力、为下属公司提供增值服务增设研发策划中心、项目营运中心和客户中心，加强行政中心、人力资源中心和财务中心职能综述特别说明本次中期报告的称谓界定：企业：重庆xx（控股）集团有限公司：xx集团、xxxx咨询（上海）有限公司：xx咨询、xx下属公司：xx集团全资子公司（城建、长信、购物中心、商务发展、天骄物业）和控股公司（如中城联等）职级：中高层：部门经理以上（含部门经理正职）中层以下：部门经理以下（不含部门经理正职）特别说明汇报日程安排第一阶段工作总结xx发展战略理解xx现状审视xx集团总部定位和管控模式设计xx集团总部组织架构设计下一阶段工作汇报日程安排第一阶段工作总结在xx的大力配合下，xx在第一周对xx进行了深入的内部访谈，访谈了集团总部及各下属公司各级管理人员超过30人次内部访谈超过30人次集团总部城建公司长信公司购物中心商务公司物业公司中城联集团总裁财务中心主任、副主任人力资源主任总裁办主任助理总裁秘书等总经理副总经理总监总工各职能部门负责人总经理设计总监总工各职能部门负责人总经理各职能部门负责人总经理各职能部门负责人总经理各职能部门负责人职能部门负责人在xx的大力配合下，xx在第一周对xx进行了深入的内部访谈，xx还在第一周主持召开了战略研讨会，明确了xx的战略态度、未来三年的战略方向和主要战略举措战略研讨会对xx主要问题的理解和诊断xx未来战略的探讨战略态度未来三年战略方向主要战略举措企业能力xx还在第一周主持召开了战略研讨会，明确了xx的战略态度、未在接下来的四周中，经过和xx多次共同研讨，xx完成了以下工作第五周第四周第三周第二周准备与各职能部门的研讨材料与各职能部门分组进行研讨项目组内部研讨和文件修改与xx领导进行深入沟通修改各职能中心部门职能说明书初稿及中期报告讨论稿（含集团内部审视、总部定位和管控模式方案、各职能中心功能说明）项目组与xx领导层进行中期报告讨论稿的研讨项目组与各职能中心对接小组关于职能中心功能进行再次研讨与修改研讨最终确定六大中心的功能说明、汇报关系和编制设计职位说明书撰写培训沟通薪酬绩效体系设计原则工作内容工作成果初步明确在未来组织架构中集团总部、下属公司、项目部功能分工各职能中心部门职能说明书初稿中期报告讨论稿中期报告修改版中期报告在接下来的四周中，经过和xx多次共同研讨，xx完成了以下工作在项目进行过程中，xx项目组得到了xx全体员工的倾力协助，我们表示衷心的感谢人员说明项目总监李放参与高层的访谈、参与重要研讨会、控制项目总体方向和质量项目经理陈小刚全程参与并负责控制项目进度和具体质量顾问团队李向峰、黎昱、刘洁、聂凯、郭栋全程参与并负责战略分析和管理改善方案建议人员说明公司领导吴总及xx高管团队多次积极参与重大问题思路的访谈、安排公司上下积极配合xx工作项目协助xx咨询项目组全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持配合团队xx各部门热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料后台支持各位行政、及其他工作人员提供项目组工作良好的后勤保障在项目进行过程中，xx项目组得到了xx全体员工的倾力协助，我汇报日程安排第一阶段工作总结xx发展战略理解xx现状审视xx集团总部定位和管控模式设计xx集团总部组织架构设计下一阶段工作汇报日程安排第一阶段工作总结对发展战略的理解是回答“为何要进行组织结构调整？如何调整？”这两个问题的前提xx发展战略理解xx现状审视总部定位、管控模式集团总部定位管控模式战略支撑体系设计组织架构运营系统人力资源……对发展战略的理解是回答“为何要进行组织结构调整？如何调整？”2004年7月，xx集团制定了新的三年发展战略规划，明确了业务发展的重点和实现途径住宅房地产开发，商业房地产开发经营两大主营业务板块住宅房地产领域－以速度取胜，坚持不断创新，专注于中高档住宅产品，走规模扩张之路，快速抢占市场。关注“速度”与“创新”之间平衡商业房地产领域－走网络化发展模式，全面推进商业地产产业化进程培育和打造xx品牌建立和完善xx房地产开发的系列标准……xx控股集团三年战略规划xx对xx战略规划的理解资料来源：xx集团三年战略规划（2004年7月），xx分析住宅房地产与商业房地产并举发展价值链维度区域维度产品维度战略两大板块涉足的价值链环节不同商业板块涵盖了“开发”与“运营”目前主要考虑重庆市场，商业房地产板块未来考虑跨地域经营实现途径商业地产经营机制上采用合作方式、借助外力，弥补自身某些能力的欠缺住宅地产在产品领先基础上快速复制加强品牌和标准化建设2004年7月，xx集团制定了新的三年发展战略规划，明确了业品牌和标准化xx的发展战略可以归纳为“住宅地产快速抢占市场、滚动开发，商业地产网络化扩张，加强品牌建设和标准化建设，实现两大主营板块协调发展”xx集团价值最大化商业地产和住宅地产两个业务板块之间的密切配合商务发展住宅地产快速开发销售快速规模扩张商业地产品牌化网络化发展模式物业管理品牌和标准化xx的发展战略可以归纳为“住宅地产快速抢占市场、xx发展战略是追求住宅房地产一次增值和商业房地产中长期增值的业务组合，从行业发展趋势看，这是具有前瞻性的超越型战略房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产服务/服务型行业规模中国大陆房地产商香港房地产商发达国家房地产商高利润阶段高风险/高回报产品创新中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势微利阶段低风险/低回报规模优势时间卖方市场对新增住房需求快速膨胀均衡市场对新增住房需求稳定增长买方市场以提升住房质量的需求为主房地产开发为主房地产开发和物业经营混合物业经营、房地产金融，房地产服务混合为主深万科，中海、金地，合生创展和记黄浦，香港置地、瑞安集团，凯德置地摩根斯坦利基金，德意志银行房地产投资基金，ＡＩＧxx住宅房地产业务xx商业房地产业务资料来源：xx分析经济特征需求特征业务模式代表企业xx发展战略是追求住宅房地产一次增值和商业房地产中长期增值的这样的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了更高的要求互为补充、协同发展品牌化与商业地产开发协同网络化发展规模化扩张快销,快速抢占市场滚动开发整合、提升品牌网络化发展模式战略住宅/商业房地产开发商业经营组合对业务运营能力的要求组织能力保障深度的市场研究和准确的客户定位产品标准化复制与创新能力良好的匹配良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力良好的品牌效应优秀的营销和客户服务能力资本运作能力市场研究与产品研发设计体系项目管理体系成本控制体系知识管理体系客户管理体系营销体系总体规划能力及项目规划能力资本运作能力出众的招商能力和运营能力整体营销推广、品牌建设和客户管理能力与地产开发商协同的能力良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售商业规划体系与资本市场对接的沟通体系招商体系商业运营体系……住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调能力商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开发节奏的把握内部资源的计划与协调体系良好的授权体系……物业管理为xx品牌提供支撑客户服务的标准化快速的客户投诉反应能力较强的客户关系管理能力物业管理品牌客户服务体系……这样的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了更高的要求互同时，从资源角度来看，只有匹配的资金和人力资源支持才能够帮助xx实现三年发展战略和明年的发展目标资金根据xx发展战略，近期内住宅房地产和商业房地产两大板块均快速发展，对融资能力和资金管理能力提出挑战xx必须在拓宽间接融资渠道的同时，解决长期资本供应问题，控制资金成本，降低风险，保证集团“翻番”的宏伟目标实现xx发展战略xx的战略发展需要充足的战略性人力资源做为支持，如房地产开发项目管理人才，商业管理运营人才，研发策划人才，资本运作人才等建立吸引、保留人才的运作机制创造合适的内部环境，选拔、培养人才和吸引外部人才的加入树立良好的雇主品牌人力资源组织能力良好的决策和执行体系市场研究与产品研发设计体系营销、销售和客户管理体系成本控制体系项目管理体系知识管理体系商业规划和商业运营体系与资本市场对接的沟通体系…….同时，从资源角度来看，只有匹配的资金和人力资源支持才能够帮助汇报日程安排第一阶段工作总结xx发展战略理解xx现状审视xx集团总部定位和管控模式设计xx集团总部组织架构设计下一阶段工作汇报日程安排第一阶段工作总结以战略要求为标杆，衡量xx现状与战略要求的差距是寻求解决xx目前问题的思考逻辑xx发展战略理解xx现状审视总部定位、管控模式集团总部定位管控模式战略支撑体系设计组织架构运营系统人力资源……以战略要求为标杆，衡量xx现状与战略要求的差距是寻求解决xx对照战略对企业资源和能力的要求，xx将从管控模式、组织系统、人力资源系统和运营系统等几个方面对xx现状进行审视，分析现状与企业未来发展战略的差距，并指出可能的改善指向使命、愿景战略态度战略目标业务模式核心能力组织人力资源战略运营系统围绕战略目标的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源规划在战略目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障在战略目标要求下，明确各阶段运营体系的指向，以及支持近期战略行动的运营体系设计管控模式对照战略对企业资源和能力的要求，xx将从管控模式、组织系统、xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式战略导向操作导向战略管理资本计划与财务控制业绩管理管理资源发展审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定主要的财务目标，考评财务业绩和主要经营业绩选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金分解战略目标，确定详尽的经营目标，考评整个业务的业绩选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动资本运营以快速壮大实力，提升整体价值为原则以扩大规模，完善业务配套为原则管控模式业务链环节的操作一般业务层面的操作，集团总部不直接参与集团总部较多地参与一般业务层面的操作xx现状房地产业务战略由集团统一制定，商务公司则是自己拟定业务战略，报集团审批集团统一负责资本计划和对外融资集团确定详尽的经营目标，考评整个业务的业绩（中城联除外）集团选派下属公司部门经理正职以上职位，直接参与相应的详细考评和人才提拔集团总部较多地参与一般业务层面的操作，从项目定位到项目计划的制定和执行；下属公司在许多一般业务操作上也不能摆脱对集团的依赖集团直接操控下属公司及项目公司的资本运营从xx现状来看，实际运营过程中，根据下属企业发展情况，采用了不同的管控模式xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，在实际运作中集团仍承担了重要的业务职能，但缺乏组织支撑使集团内部协同和资源整合不够，更多的是集团总裁或临时指定的个人承担集团总部本应具备的组织职能，很难满足未来发展战略的要求组织架构：目前组织架构是集团对业务管控能力较弱的控股型集团架构，集团总部整合业务资源的力度不够，造成核心业务资源分散下属公司业务的成熟度不足，导致集团总部承担了许多业务职能，而集团总部业务职能部门的缺失又使总裁担当起众多岗位的职责，过多介入了具体业务管理各下属公司缺乏有效的组织沟通机制，导致重复劳动、资源浪费。例如下属两三家公司同时研究一个地块、几家下属公司的采购部门同时收集采购信息等部门职责：xx集团总部虽有过明确的部门职责说明书，但没有相应适应性调整、更新，起不到应有作用汇报关系：由于集团总部对下属公司和项目的监督控制缺少体系化的支持，很多时候总裁成为信息中转的节点，集团的运行过多地依赖于领导人的个人能力，而不是组织能力正在筹建中的几大中心xx集团人力资源中心财务中心总裁办……城建公司长信公司购物中心中城联商务发展物业公司……设计部工程管理部研究发展部营销推广部项目部以长信为例资料来源：xx资料，xx分析xx现状组织xx现有组织结构图财务部行政人事部在实际运作中集团仍承担了重要的业务职能，但缺乏组织支撑使集团组织改善指向资料来源：xx资料，xx分析xx现状分析改善指向组织架构岗位职责汇报关系目前组织架构是集团对业务管控能力较弱的控股型集团架构，集团总部整合业务资源的力度不够，造成核心业务资源分散下属公司业务的成熟度不足，导致集团总部承担了许多业务职能，而集团总部业务职能部门的缺失又使总裁担当起众多岗位的职责，过多介入了具体业务管理各下属公司缺乏有效的组织沟通机制，导致重复劳动、资源浪费。例如几家下属公司同时研究一个地块、几家下属公司的采购部门同时收集采购信息等xx集团总部虽有过明确的部门职责说明书，但没有相应适应性调整、更新，起不到应有作用由于集团对下属公司和项目的监督控制缺少体系化的支持，很多时候总裁成为信息中转的节点，集团的运行过多地依赖于领导人的个人能力，而不是组织能力明确集团管控定位加强集团总部职能中心功能，提高总部对集团资源的整合力度，加强集团内部的沟通总部增添新的业务职能部门，分担由集团总裁或临时指定的个人承担的集团总部本应具备的组织职能明确岗位职责，并且根据实际情况的变化适时调整明确权责和汇报关系，并且严格按照制度和流程来执行组织组织改善指向资料来源：xx资料，xx分析xx现状分析改善指向xx的人力资源现状与xx的战略要求存在较大差距，高级专业人才、复合型人才的缺乏和人力资源管理体系的不够完善是xx发展的瓶颈战略发展需求高级专业人才与复合人才的缺乏和人力资源管理体系的不完善是xx发展的瓶颈人才资源现状人力资源瓶颈：xx初步打造了一支地产开发及商业地产经营的管理团队，但是中高级专业人才和复合型人才仍然缺乏。例如项目经理人才缺乏，导致下属公司总经理总是扮演“大项目经理”角色人力资源管理体系有待完善资料来源：xx集团人力资源中心人力资源战略规划、内部访谈，xx分析人力资源公司发展战略对复合型人才和专业化高级人才的要求很高商业物业经营业务及资本运作的开展，要求引入精通商业经营的人才，建立商业地产人才体系建立良好的人力资源管理体系保证内部优秀人才的培养、保留和外部优秀人才引入、发展和保留改善指向面对未来发展可能存在的中高级人才瓶颈，要实现突破，不能简单用“空降兵”形式来解决xx建议xx未来要更多采用内部培养选拔的方式选拔人才，对于人才，应多给锻炼的机会和空间建立良好的人力资源管理体系，创造有吸引力的人才环境，以吸引人才、留住人才，解决人才瓶颈问题。提升集团职业经理人团队的人力资源管理能力xx的人力资源现状与xx的战略要求存在较大差距，高级专业人才人力资源管理体系中相对薄弱的环节是绩效管理和薪酬激励人员评估素质测评能力评价招聘/配置人员发展绩效管理薪酬激励岗位设计人力资源规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划员工发展已初步建立一套企业培训体系，开展了新员工培训等培训，但培训的针对性和体系性还有待进一步提高员工职业发展规划和管理人员继任计划需要进一步改善，尤其是继任者计划要落到实处岗位设计岗位职责没有及时做适应性的调整，起不到应有作用招聘/配置集团人力资源规划由于种种原因今年6月才制订，对人力资源招聘配置的指导性滞后，导致招聘计划性不强，多是应急性的招聘绩效管理指标定性多，定量少，依靠评估者主观判断，客观评价标准很少绩效考核的业绩指标偏高，实现困难，激励失效考评指标缺乏职位层级和职位特点的针对性考评频率相对较高没有相应的奖惩措施配合，导致考评流于形式薪酬激励外部竞争性处于中上水平，部分职位还处于领先水平内部公平性不佳，员工工资的涨与降没有标准薪酬与绩效考评没有挂钩，不能形成有效激励中长期激励尚未建立激励方式的多样化不够资料来源：内部访谈，xx分析绩效管理和薪酬激励是本次项目第二阶段重点人力资源管理体系中相对薄弱的环节是绩效管理和薪酬激励人员评在绩效管理上，xx存在的主要问题是绩效指标重点不突出、有效性不足，考评频率过高，绩效与薪酬的挂钩不够紧密绩效指标主要发现绩效考评重点不突出：按工作计划全面考评，指标较多，未能聚焦于关键业绩目标有效性不足目标值偏高，实现困难，激励失效定性指标、行为指标偏多，打分随意性大缺乏职位层级和职位特点的针对性考评频率过高每月一次考评，费时、效果不佳考评结果的运用绩效考评结果未充分应用薪酬未与业绩挂钩未根据业绩和能力评估结果，决定人员任免xx分析未充分分析经营目标实现的关键驱动因素并有效地纵横向分解定性指标缺少客观的评价依据和标准未能针对职位层级和职位特点设计考评指标绩效考评未能很好地考虑房地产业务特点未建立有效的激励体系绩效管理在绩效管理上，xx存在的主要问题是绩效指标重点不突出、有效性针对的问题改善指向1、按月度工作计划全面考核，指标较多，未能聚焦于关键业绩目标；1、分析xx年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系；2、目标值偏高，实现困难，激励失效；3、定性指标、行为指标偏多，打分随意性大；缺乏职位层级和职位特点的针对性4、每月一次考评，费时、效果不佳；2、通过基准目标和挑战性目标的设定，兼顾指标的可行性与挑战性；3.1尽可能量化指标；3.2针对职位层级和职位特点设计指标3.3将不能量化的部分指标交由被服务者评价,提高评价的准确性；3.4通过对过程中的标志性里程碑节点和评价标准的设定，提高定性指标评价的准确性；4、与xx研讨、调整考核频率；绩效管理改善指向5、薪酬未与业绩挂钩；5、建立基于业绩的绩效工资和关键员工长期激励分配制度；6、未根据业绩和能力评估结果，决定人员任免；6、设计基于能力和业绩的员工任免制度绩效管理针对的问题改善指向1、按月度工作计划全面考核，指标较多，未能薪酬体系中存在的主要问题是缺少策略性规划、薪酬结构比较复杂、关键员工缺少中长期激励、薪酬的浮动比例不尽合理外部竞争性整体薪酬水平具有相当竞争力薪酬策略、定位不清晰内部公平性采用的“宽带”薪酬，同等职位的差异缺少客观依据工资升降缺少制度规范主要发现总结xx分析总裁重视人才整体薪酬水平具有相当竞争力薪酬体系缺少体系性和策略性规划一般员工薪酬结构复杂一般员工薪酬构成：基本工资+岗位工资+工龄工资+住房津贴+年终奖金+福利+其它关键员工缺少中长期激励高管和关键员工采取年薪制，缺少中长期激励浮动比例欠标准年薪制中固定工资与绩效工资的比例缺少依据，差异很小薪酬水平薪酬结构复杂，不便于根据薪酬策略及市场水平及时维护薪酬体系不利于保留并激励企业核心人才未按职位贡献大小和业务特点制定浮动比例薪酬激励薪酬结构薪酬体系中存在的主要问题是缺少策略性规划、薪酬结构比较复杂、薪酬体系改善指向针对的问题改善指向1、薪酬缺少体系性和策略性规划；1、调查市场薪酬水平，结合xx行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数2、采用的“宽带”薪酬，同等职位的差异缺少客观依据；2、设计适合xx实际的薪酬带宽，制定对位入级标准；3、工资升降缺少制度规范。3、制定薪酬管理制度，明确薪酬升降的条件及方法；4、一般员工薪酬结构复杂4、以职位价值评估为基础，采取年收入规划的形式，统一薪酬结构；5、关键员工缺少长期激励5、在充分分析xx业务及人员特点的前提下，选择适合xx的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）；6、浮动比例欠合理6、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例；薪酬激励薪酬体系改善指向针对的问题改善指向1、薪酬缺少体系性和策略性对xx业务运营系统的审视将从业务价值链、战略管理、财务管理系统以及流程制度几个维度展开研展策划项目策划营运管理营销客服客户客户客户物业管理流程制度财务管理系统战略管理系统业务价值链运营系统住宅/商业房地产开发商业经营策划建设招商营运注：此处商业经营指购物中心经营业务对xx业务运营系统的审视将从业务价值链、战略管理、财务管理系xx多年来在房地产开发业务上积累了较好的能力基础，但由于体系化的缺乏，在各个环节上均存在一些问题，需要改进（1/2）房地产开发价值链研展策划项目策划营运管理营销客服客户住宅/商业房地产开发价值链存在问题改进方向资料来源：内部访谈，xx分析研展策划资源分散在各下属公司，整合不够缺少对项目的全程监控，后期实施不力。“计划是一套，做的是一套，评估的是一套”懂商务经营的研发人才比较少没有对研究策划和规划设计经验进行系统总结以形成集团的知识管理体系xx追求产品创新，但未能较好的平衡创新与战略要求的规模化复制没有建立标准化的体系，快速复制缺乏基础个别公司研发和设计分开，很难实现信息共享前期项目研究提供资料不全有时会造成规划重大变更，损失很大由集团总部统一研发资源、合作伙伴管理，整合内部资源，加强内部沟通，追求协同效应由集团总部对项目进行后评估与项目跟踪，实现对项目的全程监控引进或培养商业地产开发经营和研发策划人才由集团总部统一制订技术标准体系，研究开发模式和管理模式，建立知识管理体系并监督下属公司和项目的实施，形成快速复制能力xx多年来在房地产开发业务上积累了较好的能力基础，但由于体系研展策划项目策划营运管理营销客服客户xx多年来在房地产开发业务上积累了较好的能力基础，但由于体系化的缺乏，在各个环节上均存在一些问题，需要改进（2/2）单项目开发计划性不佳，经常出现项目拖期多项目并行中，没有专门部门负责总体的项目计划协调，造成各项目的匹配性不佳预算准确性差，成本控制体系不完善，没有涵盖项目开发全程的事前、事中和事后核算工程管理没有目标成本，招标时以低价作为选择标准，造成施工能力和质量不过关，最后成本不但没有减少，反而增加工程方面的协议、合同、资料缺乏标准，随意性很大集团没有机构负责统一的品牌规划与推广，品牌管理较为混乱在媒体采购上，下属公司各自为政，缺少规模采购效应在营销推广上，下属公司之间没有很好地协调，也不能形成集群效应下属公司都有自己的客户资源和客服界面，没有形成共享存在问题改进方向营运管理：由集团总部统一制订技术标准体系和目标成本，建立知识管理体系并监督下属公司和项目中标准的实施由集团总部牵头进行项目质量全程监督和后评估，建立项目档案由集团总部确定主材和重大设备的战略供应商伙伴和大的采购合约框架，下属公司在指定供应商范围内选择供应商，在大的合约框架下，实施单项采购合同的签订和执行营销客服：由集团总部统一进行媒体战略采购，协调各下属公司的营销推广活动，整合客户资源和客户界面，追求集团带来的战略协同效应，减少资源浪费由集团进行品牌整合和品牌管理住宅/商业房地产开发价值链房地产开发价值链研展策划项目策划营运管理营销客服客户xx多年来在房地产开发业商业经营是xx的新业务，业务成熟度不够，各个环节都比较薄弱商业经营价值链商业项目的招商能力比较弱，招商队伍不够成熟，虽有了一些基础，但还不能达到战略要求有价值的客户资源太少。战略商业资源的积累、目前刚刚起步以前商业地产主要是出售，丧失了后期增值的机会，目前租和售的比例关系未能很好解决商业营运能力正处于积累阶段由于运作时间很短，缺少商业经营的品牌效应尚未与其它业务形成良好的协同效应存在问题改进方向资料来源：内部访谈，xx分析明确租和售的比例关系，系统性思考在商业房地产策划项目和项目策划阶段，流程制度上保证商业经营部分充分参与，甚至在做最终方案设计时，要以购物中心的意见为主导，充分考虑后期招商和运营时的要求积累战略性商业资源整合各种客户资源和服务界面购物中心运作时间较短，前期项目策划未能很好的从商圈规划、招商推广的角度进行规划购物中心在前期选址规划有参与，但不占主导位置策划建设招商营运客户与房地产开发和物业有了一定配合，但与开发商、物业公司合作模式尚未明确xx的前几个商业项目，招商和建设没有同步，后期重新修改成本增加较多商业经营价值链商业经营是xx的新业务，业务成熟度不够，各个环节都比较薄弱商购物中心通过良好经营后以项目形式出售，比建成后立即出售能够获得更多的的土地增值收益和经营增值收益，但这需要集团有足够的资金能力和良好的商业经营能力，集团要寻找并确定合适的租售模式土地获得建成出售项目出售销售利润经营增值土地增值经营成本固定成本销售收入曲线商铺成本曲线建筑开发商业经营购物中心不同阶段销售收益示意图该图仅为示意固定成本价格价格商业经营价值链目前集团在购物中心的经营模式定位上还需要进一步明确购物中心通过良好经营后以项目形式出售，比建成后立即出售能够获xx认为xx集团的物业管理参与房地产开发业务的角色相对被动存在问题改进方向物业未能充分参与到项目前期研展策划和项目策划中，难以从后期物业管理角度为规划设计提出建议。与开发商的沟通不够通畅，导致处理客户对工程质量问题投诉时，反应较慢面对客户时缺少一个解决时间的标准界定，缺乏集团层面的统一标准以流程制度的形式保证物业公司参与项目的前期策划中集团总部统一制定客户服务规范和流程、不同条件下处理的时间标准及权限等，并负责物业与开发之间的协调资料来源：内部访谈，xx分析研展策划项目策划营运管理营销客服客户开发业务价值链商业经营价值链客户物业管理策划建设招商营运物业价值链xx认为xx集团的物业管理参与房地产开发业务的角色相对被动存xx制定了未来三年的战略规划，但没有良好的年度计划预算和绩效考评体系来保证战略的落实战略管理系统资料来源：内部访谈，xx分析集团战略实施缺少计划预算的有效支持公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度计划预算目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考评指标分解指标分解公司年度计划预算目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考评考评结果运用年度经营预算目标与实际能力差距较大，与项目变动的配合不佳考评指标分解缺少层级和职位特点的针对性没有相应的奖惩措施配合，导致考评流于形式，不能对战略形成支撑改进指向积极推进集团计划预算工作，为战略实施打下基础进一步完善绩效考评体系，将考评结果与员工的薪酬激励挂钩，使战略真正落到实处xx制定了未来三年的战略规划，但没有良好的年度计划预算和绩效xx财务需要进一步在投资决策和项目管理中充分发挥作用、健全财务核算体系、加强财务管理能力、拓宽融资渠道未能建立科学的现金流预测体系，经常出现资金计划难以协调的现象融资渠道资金管理目前集团融资主要还是传统的银行渠道，需要进一步拓宽融资渠道资本运作能力较弱，还没有能够真正与资本市场对接财务核算体系财务难以在拿地、成本控制、项目预决算等环节很好地发挥作用，往往只是事后控制财务管理上主要做资金收付、报表等操作性事务，整个集团的财务管理能力有待进一步加强。财务管理xx已建立了财务管控体系，但目前集团和下属公司的权责界定较模糊集团尚未统一会计核算制度，财务分析工作很难开展集团总部核算职能委托城建公司，造成下属公司财务人员无所适从资料来源：内部访谈，xx分析主要发现xx分析目前的资金计划主要根据现实的需求编制，缺少全面资本预算的概念权责体系未根据实际情况变化作适应性调整由于行业差异，商务发展和开发企业沿用的会计核算体系不一致历史遗留问题缺少精通地产开发和财务管理的复合型人才，特别是能充分参与项目投资分析、预决算的会计人员国内房地产行业的融资工具偏少xx原先缺少资本运作人才集团在组织体系上也没有与资本市场对接作充分准备改善指向通过加强项目的计划性来逐步提高资金需求计划的准确性在组织结构调整后，明确权责，并严格按照新的权责体系进行运作根据实际情况建立统一的财务核算体系从制度和流程上保证财务充分参与项目投资和项目管理建立与资本市场对接的组织能力招募能够从事投行业务的人才财务管理系统xx财务需要进一步在投资决策和项目管理中充分发挥作用、健全财xx目前虽有详细的流程文件，但在实际运营中并没有严格执行，同时也没有做适应性调整和完善，导致当前的可操作性不高，且有关房地产的标准体系内容很少预算管理制度采购管理制度绩效考评制度…….制度文件xx目前流程和制度文件分析资料来源：内部访谈，xx分析流程xx现有的业务流程和管理流程很详细，但在实际运作中，没有严格执行，随意性较大，同时也没有根据变化进行适应性的调整和完善相应的制度文件可操作性不高，重点不突出，也很难为实际运营提供指导制度上关于房地产标准化的内容很少改善指向根据组织调整对业务流程和管理流程进行梳理，确保流程的可操作性加强执行力，严格执行流程，保证流程的严肃性未来需要根据变化对流程进行适应性的调整和完善强化集团的建立标准和监督执行标准的能力流程和制度xx目前虽有详细的流程文件，但在实际运营中并没有严格执行，同运营系统组织战略人力资源管控模式战略：大规模高速发展两大业务板块并行展开区域重点是重庆区域管控模式：控股型总部业务交叉的子公司管控模式不明确集团总部：总部职能被定义为管理支撑，只有三个职能中心，总部职能部门的缺乏导致集团资源整合和业务协调能力弱，更多是以个人能力代替了组织能力下属公司：自身的能力建设不完善，导致业务操作上对集团依赖性很强运营体系不完整，诸多运营体系有待建立和完善资源分散、监控乏力，难以打造核心竞争力缺乏结构性人才成长通道，吸引和保留人才困难绩效考评与薪酬激励挂钩不足关键员工缺少中长期激励整体调整机理和指向重塑组织能力，重点充实集团总部业务管理功能健全集团运营系统带动内部资源的集聚和外部资源的获得以及整体业务能力的提升设计关键员工的中长期激励方案构建人力资源成长通道发展战略要求与xx现有管控模式的不匹配，导致了集团整合资源和对业务支持的组织能力不够，从而造成了集团资源分散、监控乏力运营系统组织战略人力资源管控模式战略：集团总部：运营体系不完xx必须重塑组织能力，集聚资源、提升整体业务能力，弥补集团战略要求与现有能力的差距集团战略对关键业务能力的要求市场研发与设计力量分散不成体系产品创新与战略要求的规模化复制未能平衡没有建立标准化的体系，快速复制缺乏基础项目管理和成本控制能力尚需提高品牌管理体系缺失，管理较为混乱住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调能力商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开发节奏的把握xx现状业务总体规划能力还在逐步积累与资本市场对接所需的内部支持体系未能够建立招商能力较弱，队伍也不够成熟整体营销推广能力、客服能力较弱协调两大业务板块计划与资金安排的能力较弱协同商业经营与房地产开发两大业务板块运作的能力较弱住宅/商业地产开发商业经营两大业务组合资料来源：内部访谈，xx分析深度的市场研究和准确的客户定位产品标准化复制与创新能力良好的匹配良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力良好的品牌管理能力总体规划能力及项目规划能力资本运作能力出众的招商和运营能力整体营销推广、客户管理能力与地产开发商协同的能力良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售物业管理客户服务的标准化快速的客户投诉反应能力较强的客户关系管理能力物业管理品牌处理客户对工程质量问题投诉反应较慢缺乏统一的客服标准弥补集团战略要求与现有能力的差距！xx必须重塑组织能力，集聚资源、提升整体业务能力，弥补集团战集聚资源和提升能力的途径有多种，要沟通这些途径，对xx的战略支撑体系提出了很高的要求集聚资源提升能力外部获得内部获得资金的统一调配和使用，加强成本控制…………融资手段创新：通过有吸引力的商业模式吸引外部资金……资金资源人力资源外部获得内部获得完善激励体系促进内部人员成长……建立发展平台和有竞争力的薪酬激励、绩效考评体系吸引外部人才的加盟……通用组织管理业务链环节整合外部资源外部获得内部获得通过良好的组织运营机制，给有能力的人提供发展的舞台有效的绩效考评和薪酬激励机制，有利于打造优秀人才队伍通过构建统一的对外平台，提高对供应商的谈判能力通过建立知识管理体系和学习型组织，迅速提升专业能力权责分明的组织关系提高组织运营效率和能力

……获得资源和提升能力的途径对xx提出的要求适应能力基础和发展战略的组织结构设计：集团总部应集中整合资源，通过加强资源的内部整合获得更多的资金和人力资源组织结构的设计应考虑使商业地产和住宅地产形成协调明确的授权体系可以使得权责分明，沟通更为顺畅……适应能力基础和发展战略的人力资源设计：具有前瞻性的人力资源规划目标导向的绩效考评体系符合xx现状和发展的薪酬规划培训及继任者计划……适应能力基础和发展战略的运营系统设计：要利用良好的流程体系来帮助明晰各部门的职责，清晰办事程序，并利用信息系统加以固化，提高运作效率要建立良好的知识管理体系，提高开发业务中规模复制的能力通过制定统一的标准并监督执行可以使组织运营行为保持一致性，减少风险……风险控制集聚资源和提升能力的途径有多种，要沟通这些途径，对xx的战略xx战略支撑体系要解决的问题有很多，但是根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面优先选取部分关键环节来解决，这些也正是本次项目界定的主要内容关键流程制度、文件：设计核心管理与运营流程和制度文件，清楚地界定部门及人员在流程中的角色及职责信息系统产品研发体系品牌建设体系计划预算系统供应商管理系统客户管理系统……组织人力资源战略运营系统集团组织结构：确定集团组织结构、协助安排关键岗位合适人选部门和关键岗位职责：编写部门和关键岗位的职责汇报关系和权限体系：明确汇报关系、设计权限体系……人力资源规划招聘/解聘绩效管理：制定绩效管理方案薪酬激励：制定薪酬激励方案培训/职业发展……注：红字部分是本次项目的内容管控模式明确管控模式xx战略支撑体系要解决的问题有很多，但是根据问题的紧迫性和重汇报日程安排第一阶段工作总结xx发展战略理解xx现状审视xx集团总部定位和管控模式设计xx集团总部组织架构设计下一阶段工作汇报日程安排第一阶段工作总结明确集团的管控模式和集团总部的功能定位是解决组织架构、运营系统和人力资源系统等战略支撑体系问题的出发点xx发展战略理解xx现状审视总部定位、管控模式集团总部定位管控模式战略支撑体系设计组织架构运营系统人力资源……明确集团的管控模式和集团总部的功能定位是解决组织架构、运营系基于战略对能力的要求和xx能力现状，xx建议xx应改变原有“投资控股型”的集团总部定位，增强对资源的整合和专业能力的建设，使集团总部成为“资源整合平台，服务支持和协调监控中心”战略发展业务运作管理与控制资源整合服务支持协调监控负责制定整个集团的发展战略，保证下属公司战略与集团战略的一致性，从而为整合资源打下基础通过计划预算管理体系，参与业务运作，并对项目提供运营支持和服务指导、审视下属公司战略的制定，并监督其战略实施建立集团层面的服务平台，实现集团服务资源的共享，强化集团资源能力的统筹安排和有效整合通过集团层面服务平台建立各种标准和规范，为下属各公司的经营运作提供良好的业务支持和管理支撑对集团各种标准和规范进行实施的指导，监控标准的执行通过计划预算、财务管控和投资管控等手段防范投资风险，保证集团资源的安全通过良好的计划预算、标准体系等管理工具为下属公司的业务经营提供自主经营的更大空间建立完善的内控体系，对执行情况审计稽核信息的充分了解（所有重要信息均需备案）基于战略对能力的要求和xx能力现状，xx建议xx应改变原有“在新的集团总部定位的原则指导下，xx建议xx的管控模式应采用战略导向和操作导向的组合财务导向BUBUBU管理模式战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU战略管理资本计划与财务控制业绩管理管理资源发展审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总裁审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考评财务和经营业绩选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才资本运营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动以扩大规模，完善业务配套为原则在新的集团总部定位的原则指导下，xx建议xx的管控模式应采用战略导向型管控模式的特点集团总部与下属公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，集团总部与下属公司目标明确，可以实现下属公司的激励集团总部与下属公司的资产关系明晰,集团总部的风险局限在对下属公司的出资额内集团总部专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证集团总部与下属公司的整体发展方向，有利于发挥集团总部优势由于更多的决策环节在下属公司层级中解决，大大提高决策效率和企业的应变能力，有利于多元产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式适用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行的管理但是在战略导向型管控模式下：信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成集团总部与下属公司矛盾企业举例：三星、通用电气、ABB战略导向型管控模式的特点战略导向型管控模式的采用，需要进一步强化下属公司的独立业务运作能力，集团总部的业务管理功能弱化战略导向管控模式的特征实施战略导向管控模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权集团总部将作为规划、监控与服务平台存在集团总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考评，但考评只到下属公司总裁一级强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能财务部将具备财务监控职能该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能战略导向型管控模式的采用，需要进一步强化下属公司的独立业务运操作导向型管控模式的特点分析下属公司业务的发展受到集团总部的充分重视由于集团总部的职能部门与下属公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，集团总部能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大下属公司的经营活动得到集团总部的直接支持，集团总部能够有效地调配各下属公司的资源，协调各下属公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对集团总部中新建的下属公司可以起到很好的管控作用但是在操作导向型管控模式下：下属公司往往比较重视短期利益，对追求下属公司的长远战略发展的动力不足如果协调不好，容易导致集团总部与下属公司的职能部门互相扯皮，增加管理成本随着下属公司的不断扩张使集团总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对下属公司的有效管理和考评越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益企业举例：联合航空集团、宝洁、上汽集团操作导向型管控模式的特点分析下属公司业务的发展受到集团总部的操作导向型管控模式的采用需要大幅提升集团总部该方面业务的管理能力，下属公司负责操作执行操作导向管控模式的特征实施操作导向管控模式需要的转变集团总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限更多集中在操作层面（如销售、市场推广等），但仍然可以作为利润中心、成本中心存在下属公司可以作为利润中心进行考评，但其关键经营活动将由集团总部统一规划，受集团总部集中控制大幅提升集团总部业务管理能力生产运作技术……

加强集团总部的业内专业人才资源的开发力度操作导向的管理模式则要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理操作导向型管控模式的采用需要大幅提升集团总部该方面业务的管理实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务。xx需要对现有下属公司进行筛选，根据其业务的成熟度和集团对其控制力的的不同，选择不同的管控模式财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型＋一般而言，集团公司的管控模式是混合模式集团的下属公司有多种控股比例下属公司在集团公司战略中的定位不同集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向……战略导向型财务导向型＋更适合xx现状实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同从xx实际情况来看，xx建议对房地产开发类业务、购物中心和物业公司采用操作偏战略导向，中城联和商务发展公司采用战略导向的管控模式管控模式（讨论稿）集团管控模式判断选择矩阵战略导向战略导向财务导向财务导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向操作导向操作导向战略导向战略导向弱强相关独立集团总部控制力下属公司业务独立性长信、城建物业公司购物中心商务公司中城联中城联控股公司，采用战略导向的管控模式，主要通过董事会进行管理，完善法人治理结构物业公司与主业密切相关的全资下属公司，但经营风险较好把控，采用操作偏战略导向的管控模式城建、长信、购物中心全资下属公司，集团主业，采用操作偏战略导向的管控模式，通过集团总部－下属公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现商务公司全资下属公司，发展相对成熟的业务，集团应采用战略导向的管控模式从xx实际情况来看，xx建议对房地产开发类业务、购物中心和物对于中城联这样处于房地产主业的控股公司，采用战略导向的管控模式，但要强调集团对业务的参与性，同时注意要在完善法人治理结构的基础上通过董事会进行有效管理中城联董事会中城联xx集团改善董事会治理，规范董事会议事规则，建设一个独立、有能力的董事会，明晰分配董事会和下属公司管理层的权限和责任董事会运用以下主要手段来有效监控控股公司的经营运作战略规划与计划预算：董事会审批战略与年度计划预算重大项目投资的可行性论证与审批重大项目实施过程中的关键节点监控财务监控：通过董事会委派主要财务人员、资金审批、上报财务报表等多种财务手段进行监督管控人员管控：对派驻关键岗位人员实行述职与轮岗等制度审计监控：利用外部审计和监事会实行事后控制与评估中城联独立进行业务运作，通过董事会授权，集团给予业务上的支持。对于中城联这样处于房地产主业的控股公司，采用战略导向的管控模集团通过董事会授权的方式，通过以下手段对中城联公司实行支持、服务和管控中城联投资决策计划预算战略规划人事财务控制集团业务控制制度优化根据集团总体战略规划，通过控股公司董事会对控股公司战略进行审批根据董事会提出的战略大纲，制定控股公司战略并上报董事会编写投资项目建议书和可行性报告并上报董事会通过控股公司董事会，对投资项目进行论证和审批拟订公司经营计划、目标和业绩指标，并上报董事会在计划预算范围内，根据董事会授权使用资源通过控股公司董事会，对控股公司预算和预算调整建议进行审批预算执行结果的最终评价委派财务总监，财务总监对控股公司董事会负责控股公司董事会通过预算体系和财务报告体系对控股公司监控派驻的财务人员实行任期轮换和定期述职通过控股公司董事会对主要财务负责人进行离任审计品牌/企业文化通过控股公司董事会对控股公司高层进行绩效考评，并任免控股公司高层集团人力资源部对控股公司人力资源部工作进行指导、支持中层（含部门正职）及以下人员的招聘、任免权对其日常经营活动有独立的业务运作权和决策权通过控股公司董事会对重要经营活动的决策具有审核权控股公司董事会通过备案制等手段了解控股公司日常经营活动在董事会的授权下，拟订日常经营管理制度，并报董事会审批通过控股公司董事会，审批控股公司的主要经营管理制度通过控股公司董事会决议的方式对控股公司进行统一的品牌管理和企业文化建设等协助集团的品牌管理和企业文化建设在董事会的授权范围内，处理公司财务事务集团通过董事会授权的方式，通过以下手段对中城联公司实行支持、对于商务发展这样业务发展较为成熟的全资子公司，集团采用战略导向的管控模式和手段商务发展公司投资决策计划预算战略规划人事财务控制集团总部业务控制制度优化制定集团总体战略规划对下属公司战略进行审批拟订下属公司战略并上报审批投资项目建议，编写可行性报告论证和审批投资项目策拟订经营计划、目标和业绩指标，并上报集团在计划预算范围内根据集团授权使用资源审批下属公司预算及预算建议预算执行结果的最终评价集团拥有资金调拨权，通过预算体系和财务报告体系进行下属公司监控下属公司财务人员全部由集团财务中心派驻在计划预算范围内具有资金使用权服从集团资金的统一调配品牌/企业文化集团人力资源工作统筹，指导、支持下属公司工作对下属公司高层进行绩效考评决定下属公司中高层人选下属公司高层人事关系及薪酬激励放集团在集团指导下开展人力资源工作具有中层以下人员的招聘、任用权对其日常经营活动有业务运作权和决策权集团通过总裁办公会、备案制等多种手段了解下属公司日常经营活动，通报监控通过权限体系的设置，对重要经营活动拥有审批权在集团统一的制度架构下，制定体现其行业特征的经营管理制度制定集团统一的制度体系对下属公司的制度备案对下属公司进行统一的品牌管理和企业文化建设等协助集团的品牌管理和企业文化建设对于商务发展这样业务发展较为成熟的全资子公司，集团采用战略导天骄物业公司是集团房地产开发主业的重要支撑，但考虑到其经营风险较好把控，应采用操作偏战略导向的管控模式投资决策计划预算战略规划人事财务控制业务控制制度优化品牌/企业文化根据集团授权，对其日常经营活动有业务运作权和决策权集团通过客户中心制定统一的客户服务标准和界面并指导、监督标准实施对重要经营活动的决策具有审批权制定集团统一的制度体系对下属公司的制度制定进行审核、备案协助集团的品牌、企业文化和公共关系工作在集团统一的品牌战略框架下，不断塑造自身的物业品牌天骄物业集团总部制定集团总体战略规划对下属公司战略进行审批拟订下属公司战略并上报审批投资项目建议，编写可行性报告论证和审批投资项目策拟订经营计划、目标和业绩指标，并上报集团在计划预算范围内根据集团授权使用资源审批下属公司预算及预算建议预算执行结果的最终评价集团拥有资金调拨权，通过预算体系和财务报告体系进行下属公司监控下属公司财务人员全部由集团财务中心派驻在计划预算范围内具有资金使用权服从集团资金的统一调配集团人力资源工作统筹，指导、支持下属公司工作对下属公司高层进行绩效考评决定下属公司中高层人选下属公司高层人事关系及薪酬激励放集团在集团指导下开展人力资源工作具有中层以下人员的招聘、任用权在集团统一的制度架构下，制定细化的经营管理制度对下属公司进行统一的品牌管理和企业文化建设等天骄物业公司是集团房地产开发主业的重要支撑，但考虑到其经营风对于采用操作偏战略导向的房地产开发主业下属公司的管控，主要通过在集团总部－下属公司－项目公司/项目部之间功能配置、权限划分得以实现集团总部下属公司层面项目层面关键管理功能开发业务价值链主要管理工具战略管理，计划预算内控体系研展策划项目策划营运管理营销客服财务管理人力资源管理客户对于采用操作偏战略导向的房地产开发主业下属公司的管控，主要通在研展策划阶段，集团总部主导宏观研究和拓展项目，下属公司积极参与并给予相应的研究和信息支持战略管理，计划预算内控体系研展策划项目策划营运管理营销客服财务管理人力资源管理集团总部下属公司层面项目层面客户拟订业务板块的发展战略产业战略研究（建立行业资料库、统一市调，定期撰写产业研究报告）当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究竞争对手研究，定期制定报告模式研究（包括业务模式研究、开发模式研究）市场信息和经验支持根据集团战略，进行项目布局规划建立土地储备体系和土地拓展渠道项目市场调研，制定《初步可行性研究报告》拟订《项目建议书》，组织内部项目评审会，并提交决策委员会审批主导拿地协助下属公司报建协助拿地主导报建宏观研究拓展项目关键管理功能住宅和商业开发业务价值链主要管理工具在研展策划阶段，集团总部主导宏观研究和拓展项目，下属公司积极在项目策划阶段，集团总部制定总体策划报告、项目方案设计和项目控制计划书，下属公司参与支持

战略管理，计划预算内控体系研展策划项目策划营运管理营销客服财务管理人力资源管理集团总部下属公司层面项目层面客户制定《总体策划报告》和《项目控制计划书》组织对《总体策划报告》和《项目控制计划书》进行论证、研究、审批主持项目后评估全程参与(组织项目策划小组对接)项目经理参与主导项目规划方案设计*制定统一的产品标准产品研发组织、研究、论证、审批方案设计建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系支持报建组织项目小组对接参与项目方案设计参与制定《项目控制计划书》政府相关部门报审，取得规划许可证项目经理参与项目策划规划方案设计*：原有项目仍由下属公司主导，当研发中心不具备该能力时，此功能暂时不拿上来，规划方案设计和控制计划书由下属公司做关键管理功能住宅和商业开发业务价值链主要管理工具在项目策划阶段，集团总部制定总体策划报告、项目方案设计和项目在营运管理阶段，集团总部建立战略合作伙伴和项目营运管理体系战略管理，计划预算内控体系研展策划项目策划营运管理营销客服财务管理人力资源管理集团总部下属公司层面项目层面客户关键管理功能住宅和商业开发业务价值链主要管理工具建立并维护战略供应商/合作伙伴建立材料/设备需求及供应管理体系及其信息平台主持大宗采购的招标及合同签署与财务中心共同商议供应商融资及结算管理办法备案全部采购合同，文件编制材料/设备需求及供应计划及信息反馈采购/施工合同的签定及其实施执行合同现场零星采购战略供应商管理成本管理建立成本管理体系，建立成本信息数据库编制目标成本管理体系建立目标成本执行追踪体系和预警机制成本管理体系运行及信息反馈目标成本的分解与细化，组织实施成本管理规范具体执行管理标准制定与监督实施进度计划统筹、监控参与并审批初步设计，参与控制施工图设计并审批审批项目施工组织设计方案及重大施工方案建立并维护设计战略合作伙伴关系新技术和新材料应用备案工程竣工资料项目经理参与初步设计与施工图设计施工现场管理现场签证、监理工程管理主导初步设计和施工图设计，及变更管理管理标准与规范的实施牵头进行图纸内审主持编制项目施工组织设计及重大施工方案主持项目综合验收在营运管理阶段，集团总部建立战略合作伙伴和项目营运管理体系战在营销客服阶段，集团总部整合和开发客户资源，制定和监督客户服务标准，统一客户投诉管理，下属公司负责具体操作战略管理，计划预算内控体系研展策划项目策划营运管理营销客服财务管理人力资源管理集团总部下属公司层面项目层面关键管理功能住宅和商业开发业务价值链主要管理工具客户拟订集团品牌战略及集团品牌的整合实施方案，并与下属公司共同实施方案制定集团品牌推广的VI规范审核协调下属公司、项目品牌推广方案，并监督实施管理媒介战略合作伙伴关系主持媒体战略采购谈判，协助下属公司的具体媒体采购活动拟订公司品牌及项目品牌的推广方案，经批准后执行具体的媒体采购活动项目品牌推广的实施品牌管理营销管理客户服务主持拟订集团整体营销战略，并报批协调、审批项目的营销计划销售流程的执行管理审批价格体系集团范围内销售人员的调度建议统一客户资料的分析研究潜在客户研究制定公司营销策略，和推广方案，报批并实施支持维护客户忠诚度统一客户资源管理制定客户服务流程和标准（物业服务、销售服务），并组织培训、监督实施统一客户投诉管理物业管理投诉管理新客户的发掘和老客户的维护支持在营销客服阶段，集团总部整合和开发客户资源，制定和监督客户服从商业经营价值链上看，集团总部应主导商业定位和规划，与前期地产开发形成战略共同体，打造商业地产品牌战略管理，计划预算内控体系策划建设招商营运财务管理人力资源集团总部下属公司层面项目层面关键管理功能商业经营价值链主要管理工具客户审批商业策划书，拟定项目策划方案，报决策委员会审批协调与开发和物业关系拟定商业策划书(包括商业定位，业态组合，租售模式，可行性评估)提出商业经营对物业和设计方案的要求审批营运方案项目跟踪和监督协调与开发和物业关系拟定营运方案（包括推广方案，招商方案，财务计划）参与方案拟定支持重大客户招商监控招商进程协调与开发和物业关系实施营运方案中的招商方案招商审批开业方案和营运方案的修改统一客户关系管理和信息备案统一制定商业品牌规划和品牌管理规则协调与开发和物业关系项目客户服务与品牌推广策划建设招商营运制定开业方案调整营运方案资产管理，客户管理，品牌建设与推广的实施从商业经营价值链上看，集团总部应主导商业定位和规划，与前期地从管理功能看，财务管理作为企业财务运营和管理的枢纽，必须集权；人力资源管理则定位成建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境，为集团战略发展提供和培养高素质的核心人才团队研展策划项目策划营运管理营销客服战略管理，计划预算内控体系财务管理人力资源管理集团总部下属公司层面项目层面客户高度集权，包括投融资、资金调度、投资分析及资本营运，税务统筹等下属公司财务经理（总监）的任命与考评会计制度、政策、核算体系构建和监督制定集团年度财务预算，组织审批下属公司的财务预算全面资本预算分析在集团财务管理体系框架下，负责本公司的：会计核算成本核算，参与项目决算财务管理，资金管理项目全程会计核算财务管理人力资源规划，人事政策、制度的制定薪酬激励福利体系、绩效管理体系的建立与维护建立和维护招聘体系，建设雇主品牌招聘、选拔、任用集团总部员工和下属公司中高层员工关系管理，包括劳动合同管理,员工关系与沟通建立员工发展体系，包括培训体系和职业发展体系在集团人力资源管理体系框架下，负责本公司的日常人力资源管理工作项目日常的人力资源管理工作人力资源管理关键管理功能住宅和商业开发业务价值链主要管理工具从管理功能看，财务管理作为企业财务运营和管理的枢纽，必须集权从管理工具看，集团总部需要建立和完善战略管理体系、计划预算体系和内控体系，完善审批制和备案制，确保对下属公司的有效控制研展策划项目策划营运管理营销客服战略管理，计划预算内控体系财务管理人力资源管理客户集团总部下属公司层面项目层面制定集团总体战略建立集团计划预算管理体系指导、审批下属公司发展战略和年度计划与预算对下属公司计划预算的实施监督对下属公司计划预算调整的审批协助集团制定总体战略在集团战略框架下，拟订本公司的发展战略协助集团推进计划预算体系项目计划预算的制定和执行建立集团内控体系权限体系设计与监督监督信息备案制度执行情况内、外部审计集团统一的法律事务管理制定合同管理办法及规范文本协助集团建立内控体系，并执行协助集团完成内部审计工作在集团法务管理体系下，处理日常法律事务集团内控工作的执行战略管理、计划预算内控体系关键管理功能住宅和商业开发业务价值链主要管理工具从管理工具看，集团总部需要建立和完善战略管理体系、计划预算体对以上分析进行总结，可以明确组织功能和权限在集团总部、下属公司和项目公司/项目部之间的配置重心，从而指导整个管理改善工作关键管理功能和主要管理工具地产开发业务价值链商业经营价值链战略规划计划预算财务管理人事品牌内控体系研展策划项目策划营运管理营销客服策划建设招商营运集团总部操作偏战略下属公司*项目公司/项目部大小*操作偏战略下属公司包括城建、长信、购物中心和物业公司对以上分析进行总结，可以明确组织功能和权限在集团总部、下属公汇报日程安排第一阶段工作总结xx发展战略理解xx现状审视xx集团总部定位和管控模式设计xx集团总部组织架构设计下一阶段工作汇报日程安排第一阶段工作总结集团管控模式和集团总部定位决定了整个管理体系建立的基调，xx将从组织架构、人力资源系统和运营系统三个方面系统地为xx建立与管控模式和集团总部定位相一致的战略支撑体系，首先是组织架构xx发展战略理解xx现状审视总部定位、管控模式集团总部定位管控模式战略支撑体系设计组织架构运营系统人力资源……集团管控模式和集团总部定位决定了整个管理体系建立的基调，xx组织架构的设置没有绝对的优劣，是否适合企业的发展情况才是判别组织设计的标准起步期增长期成熟期衰退期下一周期/再兴初级组织，以个人能力为主导，组织以分散职能为主导权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场一般情况下公司的组织架构与公司所处发展状态的关系组织架构的设置没有绝对的优劣，是否适合企业的发展情况才是判别从国内房地产发展的实践来看，由于项目多寡、区域拓展范围和业务在集团中地位的差异，组织架构表现出很大的差异跨区域开发类本地多项目类本地少项目类华润置地万通实业集团万科集团金地集团红石多业务集团所属的房地产板块类中远房地产组织结构主要特点：业务复杂，多采用经营与开发分开的方式完全控制，以职能式组织模式为主，项目经理只是施工管理经理。项目由总经理进行全程控制两类情况：放权较多的项目经理负责制；控制较多的矩阵管理式和职能管理式核心权利集团总部把握，其他权利由项目公司经理负责，在当地拥有一定的自主权代表企业：从国内房地产发展的实践来看，由于项目多寡、区域拓展范围和业务“本地少项目类”的红石组织结构十分简单，但其重点明显偏向市场与客户服务，总经理对项目总盈利负责，项目经理仅负责施工管理销售部市场推广部客户

服务部财务部总经理工程部人事内务部公司的组织结构设置较为简单，更类似项目组织；2001年才设置人力资源部门，目前行政内务事务有一个岗，设置在人事内务部门内各位副总经理公司全称：北京中鸿天房地产有限公司/北京红石实业有限公司成立时间：1995年企业性质：私营股东情况：潘石屹、张欣净资产：3亿总资产：25亿土地储备：无年销售收入：17.8亿客户定位：公司的客户定位中国正在快速成长当中的，5％的最富有的人群，他们对生活时尚有强烈的追求，期望生活方式比较另类和前卫品牌知名度：主要来自SOHO现代城的销售，北京房地产开发商中营销高手“本地少项目类”的红石组织结构十分简单，但其重点明显偏向市场“本地多项目类”的华润置地（北京）股份有限公司采用了矩阵式的项目部运作模式公司集团总部职能部门多，强调集团总部部门的专业性及对下属项目的协调管理集团总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高资料来源：华润置地公司调研与访谈“本地多项目类”的华润置地（北京）股份有限公司采用了矩阵式的过于庞大的经营决策班子的设置使得华润置地（北京）公司的决策效率较慢研究发展部综合业务部设计管理部综合业务部总经理工程管理部招

标采购中心副总副总副总副总副总副总副总8-9个总经理助理副总经纪公司物业公司………项目部项目部……项目管理模式华润2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于矩阵式管理型的项目管理模式实施表现项目经理的权限过小，目前只是执行部门，对于项目变更、合同签订等没有任何决策权，也不能直接和职能部门协调，项目上的协调通过项目经理向集团总部的工程管理部汇报，再由其和集团总部其他部门协调，解决问题效率过慢加之高层层设置过多，决策效率进一步降低，对项目问题、客户问题的反响不及时资料来源：华润置地公司调研与访谈过于庞大的经营决策班子的设置使得华润置地（北京）公司的决策效“本地多项目类”的万通原先采取了事业部组织结构，所有项目皆采用项目公司的运作模式，项目公司经理的权力较大所有项目皆采用项目公司的形式独立运作，项目经理的权力较大集团总部职能部门以支持、服务和协调为主，参与项目运作较少总经理副总裁财务总监战略金融部公共关系部法律部总裁办人力资源部财务部会计部北京万通世界房地产有限公司北京万通新世界商城有限责任公司北