12月份电器车间管理工作总结

12月份电器车间管理工作总结一、工作概述

主要是依据生产规划对电器车间进展组织、安排、治理，以到达按时、按点的完成相关的工作任务。

二、本月工作内容

保质保量的完成上级安排的各环节的成套协调生产、组装、发货任务。

三、本月存在的问题

时间治理中手忙脚乱，很难适应公司的治理要求，只是一味的为了发货而发货和组织生产，治理中的职权范围没有明确的界限，不管是质保还是生产车间在工作之中什么问题都找我，在加上公司在治理问题上的其他要求，使得我疲于奔命，心烦意乱，感觉到了崩溃的边缘和力量的极限。也感觉到公司迫切和紧急的改革思路中我无法承受的工作压力。

近期ia开关需改良的问题：ia五单元托盘与面板的固定螺孔除第一个孔位正确外，其余三个孔位不对。lt、pc等进线侧板未排地线孔位。vc（特殊是v36）的电缆仓内防鼠板不紧骤。lvc的加长门在关闭状态下会轻易翻开（安全性不够），另外操作杆无法操作（操作手柄需减短110mm）.

其他还存在许多技术和生产简单帮助效劳的问题：生产规划、物料供给等。

四、本月工作心得

绩效治理，绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作力量等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金，考核时结合团队，部门、公司绩效确定个人绩效奖金：员工的绩效奖金=个人绩效奖金*部门绩效系数*公司绩效系数。（或奖金实得额=根本工资*40%*目标完成率），在绩效治理中，绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续不断进展以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。职位分析作为绩效治理实施的根底，不是游离于绩效治理之外，在没有对职位进展精确分析之前，先不要急者去实施绩效治理方案，那样会适得其反。

部门经理是绩效治理实施的中坚，起着桥梁的作用，上对公司的绩效治理体系负责，下对公司员工的绩效考评和绩效提高负责。由于再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应当是执行，固然在绩效治理体系的诊断中他们是“议案”提交人。员工是绩效治理的终端，业界给员工的定位是绩效的仆人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

目标内容（每工程标包括数量目标、质量目标、时限目标、本钱目标四方面的内容）

公司职员效益工资的评定依据：任务占工资标准的`30%，其中定额15%，质量为15%；效益占工资标准的50%，其中利润为40%，创收为5%，节省为5%；治理占工资标准的20%，其中出勤为7%，制度执行状况为6%，卫生与安全为2%，纪律为3%，综合考评2%。

作业员工的加班费计算（计件制）不发加班费，但可依据实际状况的需要酌情增加每件产品的工资价格。

固定工资的核定内容：技能50%；工作的重要性15%；资格年限15%；工作环境10%；学历10%。浮开工资应得金额：当实际基数≤标准基数时；浮开工资=基数单价*实际生产基数

当实际基数≥标准基数时；浮开工资=基数单价*（实际基数-标准基数）*生产效率+基数单价*实际基数，其中，生产效率=实际生产基数/（标准基数-特别基数）

五、本月建议

1、对于多面手的培训主要是加强员工自身的技能提高，员工可以不经同意使用15%的工作时间干个人感兴趣的事。

2、加强绩效工作的分步进展

1、对每个职位制订工作职责表，明确工作工程。

2、从工作工程，提出关键工程。

3、订出每一工作工程的绩效标准。

4、制订工作进展要点。

5、例外治理（特别治理）的运用。

6、绩效评估/反应/改善/鼓励。

3、建立工人七大标准要求“全、细、严”：产量、质量消耗指标；技术操作标准；事故掌握标准；设备维护标准；文明生产标准；限额领料金额和劳动纪律规定。

4、实行工作抽样对员工进展工时核定：雇员工作时间百分比，雇员工作速率；机器利用率

五、20xx年01月份工作规划

1、工作的变动导致生产规划性工作加强。

2、完善车间的工序生产掌握点的考核方法和针对增效降能的治理制度。

2、按定单和生产规划调整和组织车间内部的临时性工作和突发大事。

3、建立岗位责任制和经济责任制，使权力的下放合理化。

4、加强与同事之间的团结合作。

5、加强制度实施中的督导和绩效的认定。

6、完善车间工序的根底数据收集、汇总、分析、应用

7、全面修订工时定额，以工时定额测定劳动力，调动劳动力，不断提高企业科学治理水平。提高工时利用率，削减非生产工