平衡记分卡与关键绩效指标设计经典课件

平衡记分卡与关键绩效指标设计经典课件平衡记分卡与关键绩效指标设计经典课件平衡记分卡与关键绩效指标设计经典课件目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析平衡记分卡与关键绩效指标设计经典课件平衡记分卡与关键绩效指标1目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析目录2平衡计分卡起源哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰（Robert

S·Kaplan）复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 （David

P·Norton）业绩评价领先的12家公司平衡计分卡1992年为期一年的项目研究被哈佛商业评论认为是“过去75年来最重要的管理实践”之一在企业界得到广泛应用与推广，超过50%的《财富》500强公司声称正在使用平衡计分卡平衡计分卡起源哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰（Ro3什么是平衡计分卡平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目标和战略议题的一套衡量工具。帮助企业衡量其经营现状和目标形成绩效管理的基础什么是平衡计分卡平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户4平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡结果指标过程指标短期指标中长期指标内部指标外部指标财务指标非财务指标平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长5平衡计分卡从四个方面对战略进行分解愿景与战略我们如何为股东创造价值？财务为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？内部流程学习与成长我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？市场与客户为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和成长？对企业过去评价对企业未来评价外部对企业评价内部对自我评价平衡计分卡从四个方面对战略进行分解愿景与战略我们如何为股东创6平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四

个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务维度客户维度内部营运维度学习与成长维度控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善生产流程提高职能管理水平持续提高员工技能水平提炼企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四

个维度存7平衡记分卡常用衡量指标财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回报率创利能力学习与发展指标

员工满意度技术创新能力客户指标

市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度内部流程指标

质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率平衡记分卡常用衡量指标财务指标8财务维度我们的战略期望取得何种财务结果收入增长及其利润成本降低、生产率提高资产利用和投资战略财务维度我们如何对股东负责？

企业产品生命周期外部经营环境增长vs.收益

考虑要素财务维度财务维度我们如何对股东负责？

考虑要素9股东价值规模和增长能力盈利能力资产效率偿债能力资产增长率主营收入息税前利润经营净现金流量库存周转率利息支付倍数………………财务维度某公司财务体系股东价值规模和增长能力盈利能力资产效率偿债能力资产增长率主营10客户维度

核心领域：品牌定位市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率客户维度

客户如何看待我们？

谁是我们的客户：客户细分我们保持市场占有率的策略？客户的价值定位？

考虑要素

客户维度核心领域：客户维度

客户如何看待我们？11市场份额客户获得客户保留从客户处所获得的利润顾客满意度+形象、品牌资产市场反应信任+便利获得产品/服务的过程服务效率产品/服务的属性功能质量价格时间客户获得的策略客户关键购买因素平衡计分卡-客户维度市场份额客户获得客户保留从客户处所获顾客满意度+形象、品牌资12内部运营维度内部运营

我们必须专长于

哪些维度？

满足客户需求的核心流程

产品开发原料采购产品制造物流市场销售服务考虑要素

我们的核心流程是什么？该核心流程的关键环节是什么？各关键流程环节的成果如何衡量？内部运营维度内部运营

我们必须专长于

哪些维度？

满足客户需13内部运营维度市场销售服务制造采购研发物流战略和投资管理财务管理人力资源管理信息化供应链后勤支持+形象、品牌资产市场反应信任+便利获得产品/服务的过程人员效率产品/服务的属性功能质量价格时间客户关键购买因素财务目标内部运营维度市场销售服务制造采购研发物流战略和投资管理财务14学习与成长维度必需具备能力与条件技能提升知识资产信息与技术学习与成长

如何不断改进和创造价值？

考虑因素

人员满意的要素生产率提升的要素

学习与成长维度必需具备能力与条件如何不断改进和15平衡计分卡–学习与成长维度学习与发展主是平衡计分卡前述三个维度取得出色成果的基础。员工保留率员工生产率能力提升

员工满意度系统与技术员工技能提升知识管理员工满意，则能留住员工同时能提高生产率平衡计分卡–学习与成长维度学习与发展主是平衡计分卡前述三个维16目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析目录17公司战略议题公司战略议题18市场地位海外市场销量最佳客户体验客户体验指数盈利能力偿债能力速动比率*利息保障倍数*流动比率*总资产周转率*营运资产周转天数长期资产周转率*采购资金占用周转天数生产库存（半成品、在制品）周转天数成品库存周转天数*应收帐款周转天数财务费用*净资产回报率*运营费用*管理费用*销售费用*研发费用*销售毛利率*销售收入投资收益*短期投资理财收益新股申购回报率战略性持股投资回报率外部故障成本率*合理的成本材料成本降低人工成本比例*制造费用降低人工效率采购成本降低额物流效率战略采购项目完成情况产品生产成本*员工敬业绩效管理达标率培训满意度及质量员工敬业度百元薪酬销售额客户财务学习成长内部运营净利润*国内销售额海外销售额净现金流*产品保质期内问题个数最好的质量供应商质量外购物资零公里故障比例不合格物资金额比率一次交检合格率BOM结构重新定义面向库存销售率实验中心建设订单平均*交货周期最快速度配件投诉解决率CRM项目完成情况各平台产品生产周期下降比例一般物料订单满足率产品工程*设计时间订单评审周期*客户订单满足率主销车型SOP预测准确率供应商按时交付率新产品开发守时率订单工程变更率订单上线后特改率按期交车率交货速度研发速度售后服务速度新产品市场投放成功率社会招聘需求满足率备注：1、带*为公司层面监控不考核的指标2、表示指标归类，并不代表某一具体指标3、表示支撑第一品牌的四大关键要素4、表示公司供应链战略目标国内市场份额公交战略市场份额旅游和团体战略市场份额国内市场销量海外配件及服务网络体系建设项目完成情况客运战略市场份额企业文化管理推进计划完成情况产品平台化/模块化日均原材料缺料数量一次现场客户问题解决成功率配件一次满足率海外经销网络体系建设项目完成情况资产负债率*长周期物料订单满足率某公司关键指标地图市场地位海外市场销量最佳客户体验客户体验指数盈利能力偿债能力19目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析目录20关键绩效指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键绩效指标是...关键绩效指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效衡量战略议题的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由被考核者提出，并由考核者最终决定使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的方面关键绩效指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键绩效指21绩效指标的类型分类方法2) 时间跨度3) 绩效指标的层级说明确保在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人绩效，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4) 权重高低在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面1) 定性/定量对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体绩效可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待定量定性5) 共享性不同的业务单元通过承担共同的指标达成协同作用非共享共享绩效指标的类型分类方法2) 时间跨度3) 绩效指标的层级说明22好的KPI应符合以下几个特点能用于衡量向企业目标靠近的程度能回答“我们如何衡量成功”符合“SMART”精明原则S—“Specific”具体原则：明确，与战略关联，反映关键成功因素--重要性原则

M—“Measurable”可衡量原则：确保能够收集到所需的准确和完整的数据--可衡量原则A—“Achievable”可实现原则：确保关键绩效指标与责任部门/人员所能掌控的权力相对应，做到权责对等--可控性原则R—“Resultoriented”结果导向原则：考核指标要指向具体的经营结果T—“Timed”时效性原则：确保衡量数据的收集周期与考核需要相符好的KPI应符合以下几个特点能用于衡量向企业目标靠近的程度23重要性可控制性性质是否可以量化？指标是否具有对标的基准可衡量？获取数据的成本是否很高？量化的易于衡量数据可获得性战略相关性紧迫性可控制客观说明问题指标与战略的相关性是否重大该指标是否反映企业比较紧急的改进方向，具有比较大的改进余地所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点可衡量性重要性可控制性性质是否可以量化？量化的战略相关性可控制说明24某公司绩效指标类型与考核等级

描述绩效考核得分卓越

5优秀4称职3需要改进2不合格12、绩效考核得分等级指标类型种类指标设置目的说明打分方法定量正向指标指标旨在追求高数值完成的数值越高越好，如销售额，产量等按照完成水平计算打分逆向指标指标旨在追求低数值完成的水平越低越好，如员工主动流失率，财产损失率等按照完成水平计算打分否定指标仅存在完成和未完成两种情况仅有是或者否两种评估结果，如重大生命事故发生，负面曝光按照完成水平计算打分定性管理改进型指标按照项目计划实施管理改进，并按照期初设定的标准进行打分考核的指标考核项目计划的完成的及时性、可实施性、目标达成、预算符合度等。如BOM结构的优化。在项目结束时由相关部门会同验收组（由相关专家团队组成）进行考核。1、绩效指标种类某公司绩效指标类型与考核等级描述绩效考核得分卓越5优秀425某公司绩效指标开发的原则突出战略重点和工作重心，确保战略导向强调部门协同与合作，建立跨部门配合的绩效文化强化人员能力的成长，关注员工培训强化内部客户服务意识，提升内部客户满意度强化以人为本的管理思想，突出员工满意和员工敬业度确保绩效管理系统落地，提升管理人员绩效管理能力提升原则对指标体系的影响指标要自上而下从战略角度出发考虑，层层体现战略重点按照主责、次责明确不同部门共同承担的指标建立人员培训相关的指标考核内部客户满意度全面考核员工敬业度通过加强绩效内审考核绩效管理能力某公司绩效指标开发的原则突出战略重点和工作重心，确保战略导向26目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析目录27分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同分析框架-绩效指标分解的方法一、落实公司战略目标二、分析部28分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同分析框架-绩效指标分解的方法一、落实公司战略目标二、分析部29部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键绩效领域（议题）实施和控制岗位关键绩效指标部门公司关键岗位实施和控制公司战略公司关键绩效领域（议题）公司关键绩效指标明确公司战略与公司记分卡目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键绩效实施和控制岗位关30RMB3,000,00085%12区1%in2000年2%in2000年增加销售收入新的客户/区域发展客户保留新员工的发展质量保证收入总额老客户百分比

新市场区域数量优秀新员工数次品百分比学习与发展财务客户内部流程关键绩效领域

（战略议题）关键绩效指标目标值关键绩效领域到绩效指标（举例）RMB3,000,00085%12区1%in200031通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门公司指标分解直接落实数量分解结构分解通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门公司指标32客户满意度部门A部门B部门C部门D部门EPpS客户满意度通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-直接落实客户满意度部门部门部门部门部门PpS客户满意度通过几个分解步33业务收入额国内市场销售收入

海外市场销售收入客运市场销售

公交市场销售团体市场销售亚太区销售

产品东欧区销售部门A部门B部门C部门D部门EPSPSPSPSPS通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-数量分解业务收入额国内市场销售收入海外市场销售收入客运市场销售公交34费用收入率销售费用

部门A部门B部门C部门D部门EPSSSSPSPSPSP部门管理费用

运营资金周转率应收帐款周转率库存周转率应付帐款周转率

通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-结构分解费用收入率销售费用部门部门部门部门部门PSSSSPSPSPS35为何使用议题树1. 将问题分成几个部分，使：问题可被细分为可被解决的小问题不同部分可有轻重缓急之分

2. 保证解决问题的完整性解决小问题即可解决整个大问题所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3. 使公司各层共同了解解决问题的框架

小议题1小议题2议题1议题2议题3陈述问题小议题3小议题4小议题5小议题6议题树战略议题战略议题在结构分解中，我们通常推荐的一类工具是议题树分解法为何使用议题树小议题1小议题2议题1议题2议题36提高净资产回报率战略议题净资产回报率关键绩效指标战略议题关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率战略议题增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.2主营业务收入关键绩效指标议题树分解法-示例提高净资产战略议题净资产回报率关键绩战略议题关键绩提高企业盈37议题树分解法-原则指标分解的原则：关注战略目标实现所需要的关键要素穷尽例举，重点选择（MECE）指标有时候需要不同的体系/部门共担战略议题的衡量从经济性、质量和实现速度角度同时考虑议题树分解法-原则38案例分析1：某公司客户类战略指标分解-见附件案例分析1：某公司客户类战略指标分解-见附件39分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同分析框架-绩效指标分解的方法一、落实公司战略目标二、分析部40二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标

关键问题财务： -我的职责是否有助于帮助公司增加收入或者降低成本？客户： -我的内部和外部客户是谁？ -我对客户的关键输出是什么，客户对我有什么期望和要求？流程： -我的工作流程包括哪些主要增值活动？ -如何衡量我的每一项工作活动？学习发展： -如何衡量员工的工作效率？ -如何提升部门和员工的能力？ -如何使员工更加敬业？考虑的衡量角度工作成果数量 -多工作效率 -快工作质量 -好工作成本 -省二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标

关键问题41二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标

产出信息产品报价半成品增值性关键活动外部零售商供应商内部其它部门部门内的其它岗位输入材料设备供应信息部门外部客户政府部门

内部其它部门部门内的其它岗位客户供应商对客户的影响内部流程中的关键产出须提升什么能力？流程中的关键产出二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标

产出增值性关键活动42二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部)增加价值的关键活动-流程供应商部门客户输出：服务、产品、信息谁是客户?投入：设备、材料、信息

审计制度发现违规、违法问题提出整改措施整改落实报告关键输出

集团领导被审部门和下属公司培训资料

下属审计单位

实施各种稽核审计制定修改稽核审计制度

提供培训指导

跟踪督促整改措施的落实客户期望审计覆盖率盖率、审计质量，确保合法、合规经营;提出的整改措施得到落实发现问题如实、客观；经常提供培训、组织信息分享活动

需要培养的能力？客户二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部)增加43维度描述关键绩效领域（议题）关键绩效指标财务贡献XXX客户期望企业经营的合法合规审计计划实施的效率整改措施的落实发现问题如实、客观；经常提供培训、组织信息分享活动企业经营的合法合规审计计划实施的效率整改措施的落实审计报告的质量培训的数量和满意度外部审计通过率审计计划完成率整改落实率审计报告质量审计制度的完善性审计培训次数和满意度内部流程优化审计制度的健全完善审计制度的完善审计制度质量评价能力成长审计人员的培训审计人员的敬业度审计人员的培训审计人员的敬业度审计人员的培训计划完成率审计人员的敬业度二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部)维度描述关键绩效领域（议题）关键绩效指标财务贡献XXX客户期44

案例分析2：开发处的指标分解-见附件

案例分析2：开发处的指标分解-见附件45分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同分析框架-绩效指标分解的方法一、落实公司战略目标二、分析部4610个左右适合该部门和职位的关键业绩指标某个部门和关键岗位重要性可控制性可衡量性三、筛选KPI指标，并进行指标定义-重要性、可控性、

可衡量性10个左右适合该部门和职位的关键业绩指标某个部门和重要性可控47三、筛选KPI指标，并进行指标定义-重要性、可控性、

可衡量性“1、3、5”分别表示指标适用性从弱到强，具体含义如下表：

说明531重要性从指标与公司战略相关性及紧迫性进行考察相关性强，改进空间大相关性与改进空间一般相关性弱或改进空间小可控性从被考核人对该指标的影响力来考察和公正性来考察对本指标有直接或重要性

对本指标影响力微弱可衡量性从指标可量化程度、考核数据可靠性及绩效基准选择的难度来考察高低三、筛选KPI指标，并进行指标定义-重要性、可控性、

可衡量48三、筛选KPI指标，并进行指标定义-权重设定的原则成功经验原因1指标数控制在10个左右过多的考核指标容易导致部门和员工分散注意力，并且指标过多容易重复和彼此冲突2每个KPI的权重一般不高于30％过高的权重容易导致该部门和员工“抓大头扔小头”对其他与工作质量密切相关的指标不加以关注；而且过高的权重使考核风险过于集中，万一完不成指标，对薪酬有很大影响，难以执行3每个KPI的权重不低于5％太低会对考核得分缺少影响力4权重一般取5％的倍数简化计算难度三、筛选KPI指标，并进行指标定义-权重设定的原则成功经验49体系战略议题关键绩效指标指标定义权重

(%)实际完成值的计算方式指标类型否定值目标值挑战值实际完成值考核结果

(1-5分)加权后得分数据来源提升技术开发人员的工作效率研发投入产出比（%）考核期末前推24个月技术体系研发费用与客车销售在考核年度产生的销售额之间的比率10%技术开发人员投入产出比=年度客车销售额/年度研发费用总额正向指标

1500%1800%

财务部提升产品质量外部故障成本率（%）外部故障成本率指外部故障成本与销售额的比率，外部故障成本包括：专项维修差旅费、专项修理材料费5%外部故障成本率=考核年度外部故障成本/前推12个月销售总额；逆向指标

0.33%

财务部提升新产品投放的成功率新产品市场投放成功率（%）1、新产品：按照产品平台进行统计，投放时间以型号公告为准；

2、考核期新产品型号数量：指按照配置表公布日期计算，从考核期末前推18个月到前推6个月各月的投放的按平台计算的型号数量合计；（不含定制车和高档车）

3、考核期新产品成功型号数量：考核期内新投放的车型，投放后半年内，其销售量大于100台的产品10%新产品市场投放成功率=考核期新产品成功型号数量/考核期新产品型号数量正向指标

80%

财务部三、筛选KPI指标，并进行指标定义-绩效指标确定指标具体计算方法示意体系战略议题关键绩效指标指标定义权重

(%)实际完成值的计算50分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同分析框架-绩效指标分解的方法一、落实公司战略目标二、分析部51目标值设定目标设定的原则:挑战同时可实现挑战值：完成的可能性在20%-30%目标值：完成的可能性在50%左右否定值：完成的可能性在80%以上销售,生产等比较容易量化的部门直接分解部门的目标值以过去该任职者完成的目标值为依据以过去所有任职者平均完成目标值为依据以行业参照值为依据以管理或操作常规职责的部门以管理某业务条线过去平均目标值相加为依据以该管理条线行业参照值为依据以相关的法规标准为依据在缺乏具体的参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值，或者通过调研获得一个基准值，作为第一年的目标值参考目标值设定目标设定的原则:挑战同时可实现52目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析目录53结束

结束54谢谢谢谢55平衡记分卡与关键绩效指标设计经典课件平衡记分卡与关键绩效指标设计经典课件平衡记分卡与关键绩效指标设计经典课件目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析平衡记分卡与关键绩效指标设计经典课件平衡记分卡与关键绩效指标56目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析目录57平衡计分卡起源哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰（Robert

S·Kaplan）复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 （David

P·Norton）业绩评价领先的12家公司平衡计分卡1992年为期一年的项目研究被哈佛商业评论认为是“过去75年来最重要的管理实践”之一在企业界得到广泛应用与推广，超过50%的《财富》500强公司声称正在使用平衡计分卡平衡计分卡起源哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰（Ro58什么是平衡计分卡平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目标和战略议题的一套衡量工具。帮助企业衡量其经营现状和目标形成绩效管理的基础什么是平衡计分卡平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户59平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡结果指标过程指标短期指标中长期指标内部指标外部指标财务指标非财务指标平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长60平衡计分卡从四个方面对战略进行分解愿景与战略我们如何为股东创造价值？财务为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？内部流程学习与成长我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？市场与客户为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和成长？对企业过去评价对企业未来评价外部对企业评价内部对自我评价平衡计分卡从四个方面对战略进行分解愿景与战略我们如何为股东创61平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四

个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务维度客户维度内部营运维度学习与成长维度控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善生产流程提高职能管理水平持续提高员工技能水平提炼企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四

个维度存62平衡记分卡常用衡量指标财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回报率创利能力学习与发展指标

员工满意度技术创新能力客户指标

市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度内部流程指标

质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率平衡记分卡常用衡量指标财务指标63财务维度我们的战略期望取得何种财务结果收入增长及其利润成本降低、生产率提高资产利用和投资战略财务维度我们如何对股东负责？

企业产品生命周期外部经营环境增长vs.收益

考虑要素财务维度财务维度我们如何对股东负责？

考虑要素64股东价值规模和增长能力盈利能力资产效率偿债能力资产增长率主营收入息税前利润经营净现金流量库存周转率利息支付倍数………………财务维度某公司财务体系股东价值规模和增长能力盈利能力资产效率偿债能力资产增长率主营65客户维度

核心领域：品牌定位市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率客户维度

客户如何看待我们？

谁是我们的客户：客户细分我们保持市场占有率的策略？客户的价值定位？

考虑要素

客户维度核心领域：客户维度

客户如何看待我们？66市场份额客户获得客户保留从客户处所获得的利润顾客满意度+形象、品牌资产市场反应信任+便利获得产品/服务的过程服务效率产品/服务的属性功能质量价格时间客户获得的策略客户关键购买因素平衡计分卡-客户维度市场份额客户获得客户保留从客户处所获顾客满意度+形象、品牌资67内部运营维度内部运营

我们必须专长于

哪些维度？

满足客户需求的核心流程

产品开发原料采购产品制造物流市场销售服务考虑要素

我们的核心流程是什么？该核心流程的关键环节是什么？各关键流程环节的成果如何衡量？内部运营维度内部运营

我们必须专长于

哪些维度？

满足客户需68内部运营维度市场销售服务制造采购研发物流战略和投资管理财务管理人力资源管理信息化供应链后勤支持+形象、品牌资产市场反应信任+便利获得产品/服务的过程人员效率产品/服务的属性功能质量价格时间客户关键购买因素财务目标内部运营维度市场销售服务制造采购研发物流战略和投资管理财务69学习与成长维度必需具备能力与条件技能提升知识资产信息与技术学习与成长

如何不断改进和创造价值？

考虑因素

人员满意的要素生产率提升的要素

学习与成长维度必需具备能力与条件如何不断改进和70平衡计分卡–学习与成长维度学习与发展主是平衡计分卡前述三个维度取得出色成果的基础。员工保留率员工生产率能力提升

员工满意度系统与技术员工技能提升知识管理员工满意，则能留住员工同时能提高生产率平衡计分卡–学习与成长维度学习与发展主是平衡计分卡前述三个维71目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析目录72公司战略议题公司战略议题73市场地位海外市场销量最佳客户体验客户体验指数盈利能力偿债能力速动比率*利息保障倍数*流动比率*总资产周转率*营运资产周转天数长期资产周转率*采购资金占用周转天数生产库存（半成品、在制品）周转天数成品库存周转天数*应收帐款周转天数财务费用*净资产回报率*运营费用*管理费用*销售费用*研发费用*销售毛利率*销售收入投资收益*短期投资理财收益新股申购回报率战略性持股投资回报率外部故障成本率*合理的成本材料成本降低人工成本比例*制造费用降低人工效率采购成本降低额物流效率战略采购项目完成情况产品生产成本*员工敬业绩效管理达标率培训满意度及质量员工敬业度百元薪酬销售额客户财务学习成长内部运营净利润*国内销售额海外销售额净现金流*产品保质期内问题个数最好的质量供应商质量外购物资零公里故障比例不合格物资金额比率一次交检合格率BOM结构重新定义面向库存销售率实验中心建设订单平均*交货周期最快速度配件投诉解决率CRM项目完成情况各平台产品生产周期下降比例一般物料订单满足率产品工程*设计时间订单评审周期*客户订单满足率主销车型SOP预测准确率供应商按时交付率新产品开发守时率订单工程变更率订单上线后特改率按期交车率交货速度研发速度售后服务速度新产品市场投放成功率社会招聘需求满足率备注：1、带*为公司层面监控不考核的指标2、表示指标归类，并不代表某一具体指标3、表示支撑第一品牌的四大关键要素4、表示公司供应链战略目标国内市场份额公交战略市场份额旅游和团体战略市场份额国内市场销量海外配件及服务网络体系建设项目完成情况客运战略市场份额企业文化管理推进计划完成情况产品平台化/模块化日均原材料缺料数量一次现场客户问题解决成功率配件一次满足率海外经销网络体系建设项目完成情况资产负债率*长周期物料订单满足率某公司关键指标地图市场地位海外市场销量最佳客户体验客户体验指数盈利能力偿债能力74目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析目录75关键绩效指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键绩效指标是...关键绩效指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效衡量战略议题的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由被考核者提出，并由考核者最终决定使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的方面关键绩效指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键绩效指76绩效指标的类型分类方法2) 时间跨度3) 绩效指标的层级说明确保在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人绩效，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4) 权重高低在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面1) 定性/定量对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体绩效可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待定量定性5) 共享性不同的业务单元通过承担共同的指标达成协同作用非共享共享绩效指标的类型分类方法2) 时间跨度3) 绩效指标的层级说明77好的KPI应符合以下几个特点能用于衡量向企业目标靠近的程度能回答“我们如何衡量成功”符合“SMART”精明原则S—“Specific”具体原则：明确，与战略关联，反映关键成功因素--重要性原则

M—“Measurable”可衡量原则：确保能够收集到所需的准确和完整的数据--可衡量原则A—“Achievable”可实现原则：确保关键绩效指标与责任部门/人员所能掌控的权力相对应，做到权责对等--可控性原则R—“Resultoriented”结果导向原则：考核指标要指向具体的经营结果T—“Timed”时效性原则：确保衡量数据的收集周期与考核需要相符好的KPI应符合以下几个特点能用于衡量向企业目标靠近的程度78重要性可控制性性质是否可以量化？指标是否具有对标的基准可衡量？获取数据的成本是否很高？量化的易于衡量数据可获得性战略相关性紧迫性可控制客观说明问题指标与战略的相关性是否重大该指标是否反映企业比较紧急的改进方向，具有比较大的改进余地所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点可衡量性重要性可控制性性质是否可以量化？量化的战略相关性可控制说明79某公司绩效指标类型与考核等级

描述绩效考核得分卓越

5优秀4称职3需要改进2不合格12、绩效考核得分等级指标类型种类指标设置目的说明打分方法定量正向指标指标旨在追求高数值完成的数值越高越好，如销售额，产量等按照完成水平计算打分逆向指标指标旨在追求低数值完成的水平越低越好，如员工主动流失率，财产损失率等按照完成水平计算打分否定指标仅存在完成和未完成两种情况仅有是或者否两种评估结果，如重大生命事故发生，负面曝光按照完成水平计算打分定性管理改进型指标按照项目计划实施管理改进，并按照期初设定的标准进行打分考核的指标考核项目计划的完成的及时性、可实施性、目标达成、预算符合度等。如BOM结构的优化。在项目结束时由相关部门会同验收组（由相关专家团队组成）进行考核。1、绩效指标种类某公司绩效指标类型与考核等级描述绩效考核得分卓越5优秀480某公司绩效指标开发的原则突出战略重点和工作重心，确保战略导向强调部门协同与合作，建立跨部门配合的绩效文化强化人员能力的成长，关注员工培训强化内部客户服务意识，提升内部客户满意度强化以人为本的管理思想，突出员工满意和员工敬业度确保绩效管理系统落地，提升管理人员绩效管理能力提升原则对指标体系的影响指标要自上而下从战略角度出发考虑，层层体现战略重点按照主责、次责明确不同部门共同承担的指标建立人员培训相关的指标考核内部客户满意度全面考核员工敬业度通过加强绩效内审考核绩效管理能力某公司绩效指标开发的原则突出战略重点和工作重心，确保战略导向81目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析目录82分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同分析框架-绩效指标分解的方法一、落实公司战略目标二、分析部83分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同分析框架-绩效指标分解的方法一、落实公司战略目标二、分析部84部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键绩效领域（议题）实施和控制岗位关键绩效指标部门公司关键岗位实施和控制公司战略公司关键绩效领域（议题）公司关键绩效指标明确公司战略与公司记分卡目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键绩效实施和控制岗位关85RMB3,000,00085%12区1%in2000年2%in2000年增加销售收入新的客户/区域发展客户保留新员工的发展质量保证收入总额老客户百分比

新市场区域数量优秀新员工数次品百分比学习与发展财务客户内部流程关键绩效领域

（战略议题）关键绩效指标目标值关键绩效领域到绩效指标（举例）RMB3,000,00085%12区1%in200086通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门公司指标分解直接落实数量分解结构分解通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门公司指标87客户满意度部门A部门B部门C部门D部门EPpS客户满意度通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-直接落实客户满意度部门部门部门部门部门PpS客户满意度通过几个分解步88业务收入额国内市场销售收入

海外市场销售收入客运市场销售

公交市场销售团体市场销售亚太区销售

产品东欧区销售部门A部门B部门C部门D部门EPSPSPSPSPS通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-数量分解业务收入额国内市场销售收入海外市场销售收入客运市场销售公交89费用收入率销售费用

部门A部门B部门C部门D部门EPSSSSPSPSPSP部门管理费用

运营资金周转率应收帐款周转率库存周转率应付帐款周转率

通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-结构分解费用收入率销售费用部门部门部门部门部门PSSSSPSPSPS90为何使用议题树1. 将问题分成几个部分，使：问题可被细分为可被解决的小问题不同部分可有轻重缓急之分

2. 保证解决问题的完整性解决小问题即可解决整个大问题所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3. 使公司各层共同了解解决问题的框架

小议题1小议题2议题1议题2议题3陈述问题小议题3小议题4小议题5小议题6议题树战略议题战略议题在结构分解中，我们通常推荐的一类工具是议题树分解法为何使用议题树小议题1小议题2议题1议题2议题91提高净资产回报率战略议题净资产回报率关键绩效指标战略议题关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率战略议题增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.2主营业务收入关键绩效指标议题树分解法-示例提高净资产战略议题净资产回报率关键绩战略议题关键绩提高企业盈92议题树分解法-原则指标分解的原则：关注战略目标实现所需要的关键要素穷尽例举，重点选择（MECE）指标有时候需要不同的体系/部门共担战略议题的衡量从经济性、质量和实现速度角度同时考虑议题树分解法-原则93案例分析1：某公司客户类战略指标分解-见附件案例分析1：某公司客户类战略指标分解-见附件94分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同分析框架-绩效指标分解的方法一、落实公司战略目标二、分析部95二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标

关键问题财务： -我的职责是否有助于帮助公司增加收入或者降低成本？客户： -我的内部和外部客户是谁？ -我对客户的关键输出是什么，客户对我有什么期望和要求？流程： -我的工作流程包括哪些主要增值活动？ -如何衡量我的每一项工作活动？学习发展： -如何衡量员工的工作效率？ -如何提升部门和员工的能力？ -如何使员工更加敬业？考虑的衡量角度工作成果数量 -多工作效率 -快工作质量 -好工作成本 -省二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标

关键问题96二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标

产出信息产品报价半成品增值性关键活动外部零售商供应商内部其它部门部门内的其它岗位输入材料设备供应信息部门外部客户政府部门

内部其它部门部门内的其它岗位客户供应商对客户的影响内部流程中的关键产出须提升什么能力？流程中的关键产出二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标

产出增值性关键活动97二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部)增加价值的关键活动-流程供应商部门客户输出：服务、产品、信息谁是客户?投入：设备、材料、信息

审计制度发现违规、违法问题提出整改措施整改落实报告关键输出

集团领导被审部门和下属公司培训资料

下属审计单位

实施各种稽核审计制定修改稽核审计制度

提供培训指导

跟踪督促整改措施的落实客户期望审计覆盖率盖率、审计质量，确保合法、合规经营;提出的整改措施得到落实发现问题如实、客观；经常提供培训、组织信息分享活动

需要培养的能力？客户二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部)增加98维度描述关键绩效领域（议题）关键绩效指标财务贡献XXX客户期望企业经营的合法合规审计计划实施的效率整改措施的落实发现问题如实、客观；经常提供培训、组织信息分享活动企业经营的合法合规审计计划实施的效率整改措施的落实审计报告的质量培训的数量和满意