员工配置的基础之人力资源规划教材

第三章员工配置的基础：人力资源规划学习目标掌握人力资源规划的基本程序和作用；掌握人力资源规划的需求与供给的方法；了解人力资源规划的供需平衡；学会制定企业人力资源规划书。2【开篇案例】手忙脚乱的人力资源经理1.背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。2.问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……【开篇案例】(续)3.分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。

【开篇案例】（续）结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，缺多少人，以及如何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。第一节人力资源规划概述目标人力资源规划的概念、类型人力资源规划的主要内容人力资源规划的程序一、人力资源规划的定义规划规划就是个人或组织制定的比较全面长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的方案。凡事“预则立，不预则废”，实际上，人力资源计划就是“预”的过程。一、人力资源规划的定义人力资源规划（HumanResourcePlanning）也称人力资源计划，是指企业根据发展战略、任务目标以及内外部的环境变化，科学的预测人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。人力资源数量、质量、结构规划企业人力资源规划包括三方面：人力资源数量规划、人力资源质量规划和人力资源结构规划。人力资源数量规划通常又称为定编，目的是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人；人力资源质量规划通常又称为能力模型和任职要求规划，是为了确定企业目前的人怎么样，未来需要什么样的人；人力资源结构规划又称为层级规划，是为了确定企业目前的分层分级结构，以及未来合理的分层分级结构。人力资源源质量规规划的内内容人力资源源质量规规划有两两种表现现形式：：任职资资格标准准和素质质模型。。任职资格格标准要要反映企企业战略略及组织织运行方方式对各各职类职职种职层层人员的的任职行行为能力力要求；；素质模型型则反映映各职类类职层需需要何种种行为特特征的人人才能满满足任职职所需的的行为能能力要求求。任职资格素质模型知识与经经验技能技能要素素1技能要素素2技能要素素n技能标准准1技能标准准2技能标准准n绩效标准n人力资源源质量规划划个性特征价值观事实上，，企业人人力资源源数量、、质量和和结构规规划，三三者是相相辅相成成、同时时进行的的。我们们不可能能撇开其其它两种种规划单单独做某某一种规规划，尤尤其是在在做数量量规划和和质量规规划时，，都是在在层级结结构确定定的情况况下进行行的。人力资源源结构规规划是一一个关键键，它是是确保人人和职位位相互匹匹配，确确保目前前在此职职位上的的人能有有效协助助公司达达成战略略目标。。人力资源源数量、、质量、、结构规规划关系系规划的期期限：人力资源源长期规规划人力资源源短期规规划规划内容容的导向向：人力资源源战略规规划人力资源源战术规规划二、人力力资源规规划的分分类人力资源源短期规划划（1年以内））人力资源源长期规划划（3年以上））人才需求求层次低低，职位位空缺后后可随时时从内外外劳动力力市场补补充;市场竞争争激烈，，市场对对劳务的的需求不不稳定；；社会宏观观环境不不断变化化，企业业面临更更多的不不确定性性，常常常需要随随机应变变；企业组织织规模小小，管理理混乱，，缺乏完完善的信信息管理理系统。。需求人力力资源素素质高，，人才补补充困难难，无法法短期获获取合适适人员；；企业在竞竞争中处处于强势势地位，，市场需需求稳定定；社会宏观观环境渐渐进式改改变，社社会技术术革新具具有可预预见性，，企业处处于一个个比较稳稳定的环环境，面面临的不不确定因因素相对对较少；；组织规模模大，管管理规范范、有序序，具有有完善的的信息管管理系统统。（一）人人力资源源长期规规划和人人力资源源短期规规划取决于企企业所面面临的环环境和企企业经营营管理的的实际情情况人力资源源战略规划人力资源战术规划人力资源战略略规划主要是是根据组织的的经营方向、、目标和外部部环境对人力力资源的影响响，制定出一一套跨年度计计划。全局规划，着着眼于企业的的长远发展；；注重方针政策策的引导和总总体资源的配配置。（二）人力资资源战略规划划和人力资源源战术规划基于规划内容容的导向进行行的分类人力资源战术术规划注重目目标的分解和和手段的选择择，是根据组组织对人力资资源供需情况况的预测来制制定具体的人人力资源工作作方案；包括：招聘、、辞退、晋升升、培训、考考核、工资福福利等三、人力资源规规划的主要内容人力资源规划总体规划业务规划人员补充规划人员调配规划员工培训开发发规划人员晋升规划工资规划员工职业生涯涯规划退休解聘规划劳动关系规划对计划期内人人力资源管理总目标、、总政策、总步骤和总预预算的安排。。是关于如何减减少、预防劳动争议议和如何改善劳动动关系的计划。目的是合理填填补组织中、长期期内可能产生的职职位空缺。培训开发规划划的目的，是为企业中中、长期所需弥补的职职位空缺事先准备人员员。晋升规划实质质上是组织晋升政策策的一种表达方方式。为了确保未来来的人工成本不超过过合理的支付限度，，工资规划也是必要要的。指企业为了使使员工个人的成长、、发展能与组织的发发展和需要相协调而而对员工在企业内职职业发展所作的系统统安排。企业应该就退退休政策、解聘程序、人人员重置等方面的的内容提前做好规划划。组织内的人员员在未来职位的分配，，是通过有计划的人员员内部流动来实现的的。包括：工作轮岗、人员检查和调调节“买断工龄””、“退居居二线”“买断工龄””：通俗地地讲，就是企企业让那些几几乎干了一辈辈子的员工拿拿点遣散费走走人。买断断工龄现象主主要出现在国国有和集体企企业。买断工工龄前面是个个买字，即员员工将连续工工龄一次性卖卖给企业，企企业以年工龄龄计价，不论论男女老少，，一次性支付付连续工龄的的费用，解除除双方劳动关关系，劳资双双方自此再无无干系。所谓买断工龄龄的做法，充充其量是一种种企业支付高高额经济补偿偿，协商解除除劳动合同的的行为。“退居二线””：指我们党党为了使国家机机关和企事业业单位的工作作得到延续与与发展，对在在职官员或企企事业领导干干部接近退休休年龄在职官官员或企事业业领导干部，，提前解除领领导职务，而而担任相应级级别顾问或调调研员职务，，但仍享受原原岗位的政治治、经济待遇遇做法的政策策概括。现在所说的退退居二线一般般是说不直接接管理和面对对，而是为一一线部门提供供服务或是监监督一线部门门的。通俗点点说，就是没没有实际权力力的人，或者者因违反某种种政治错误而而主动辞退职职务或者被撤撤销职务的人人。四、人力资源源规划的作用用保证组织目标标的完成适应环境变化化的需要提高使用人力力资源管理效效率有利于组织制制定战略目标标和发展规划划有利于调动员员工的积极性性和创造性有利于控制人人力资源成本本五、人力资源规划划操作流程企业战略规划划查核现有人力力资源人力资源供给给预测人力资源需求求预测人力资源净需需求量目标匹配政策策劳动力过剩劳动短缺影响需求的因因素：市场需求技术与组织结结构预期活动变化化工作时间教育与培训晋升补充培训开发配备职业发展加班补充培训晋升工作再设计……辞退不再续签合同同劳务输出提前前退休影响供给的因因素：现有HR预期职位位空缺劳动力市市场社会政策策执行反馈馈执行计划划Page20人力资源源的供给给预测及及方法人力资源源的需求求预测及及方法定性的方法1.经验预测法2.微观集成法3.德尔菲法1.现有人员状况分析2.替换单法3.马尔可夫转移矩阵模型法定量的方法1.转换比率法2.散点图分析法3.时间序列法4.回归分析法第二节人人力资资源规划划的方法法（一）定定性的方方法1.经验验预测法法即根据以以往的经经验对人人力资源源需求进进行预测测。由于此种种方法完完全依靠靠管理者者个人经经验和能能力，所所以预测测结果的的准确性性得不到到保证，，通常只只用于短短期。一、人力力资源需需求预测测的方法法2.微观集成成法就是组织织各个部部门根据据自己的的需要预预测将来来某时期期内对各各种人员员的需求求量，人人力资源源管理部部门把各各部门的的预测结结果综合合起来，，形成总总体预测测方案。。可以分为为“自上上而下””和“自自下而上上”2.微观集成成法“自上而而下”是是指由组组织的高高层管理理者先拟拟定组织织的总体体用人目目标和计计划，然然后逐级级下达到到各具体体职能部部门，开开展讨论论和进行行修改，，再将有有关意见见汇总后后反馈回回高层管管理者，，由高层层管理者者据此对对总的预预测和计计划做出出修正后后，公布布正式的的目标和和政策。。这种方方法适用用于短期期预测，，在组织织作总体体调整和和变化时时尤其方方便。“自下而而上”是是由组织织中的各各个部门门根据本本部门的的需要预预测将来来某时期期内对各各种人员员的需求求量，然然后由人人力资源源部进行行横向和和纵向的的汇总，，最后根根据企业业经营战战略形成成总体预预测方案案。此法法适用于于短期预预测和组组织的生生产比较较稳定的的情况。。3.德尔尔菲法(Delphi)德尔菲法法是20世纪40年代代末在美美国兰德德公司的的“思想想库”中中发展而而来的一一种定性性预测方方法。德德尔菲法法采用问问卷的方方式，以以书面的的形式搜搜集各位位专家对对企业未未来人力力资源需需求量及及其相关关因素的的分析，，并经多多轮反复复，最终终达成一一致，因因此也称称为专家家评估法法。德尔菲法法的具体体做法是是：首先，确确定专家家组，并并将所需需预测的的内容编编写成若若干简明明扼要的的问题，，以问卷卷式列出出；其次，将将问卷寄寄给所选选定的专专家，请请专家在在背对背背、相互互独立的的方式下下完成答答卷；再次，归归纳、分分析专家家们的意意见，并并将结果果反馈给给每位专专家，请请他们修修改自己己的答卷卷，再将将修改后后的意见见寄回；；最后，，经过3~4次次的反复复修改，，在最后后一轮统统计资料料的基础础上，得得出所要要的结果果。调查结果4（反馈3）调查结果3（反馈2）调查结果2（反馈1）调查表1专家组预测组织预测结果第三轮结果第二轮结果第四轮结果第一轮结果德尔菲法法中，应应注意以以下几点点：问题应该该清楚明明确，不不要含糊糊其辞，，能够量量化的地地方尽量量量化。。问题应当当简单精精炼，与与预测内内容无关关的问题题不要问问。选择的专专家应该该是熟悉悉和精通通这一领领域的专专业人员员。要给专家家提供丰丰富而翔翔实的资资料，帮帮助其做做出正确确的判断断。认真做好好归纳分分析工作作，去粗粗存精，，使结果果尽量精精确。德尔菲法法预测案案例某公司开开发了一一种新产产品，现现聘请了了9位专专家对新新产品投投放市场场1年的的销售额额进行预预测。在在专家作作出预测测前，公公司将将产品的的样品、、特点、、用途、、用法进进行了相相应的介介绍，并并将同类类产品的的价格、、销售情情况作为为背景资资料，书书面发给给专家参参考。而而后采用用德尔菲菲法，请请专家各各自作出出判断。。经过３３次反馈馈之后，，专家意意见大体体接近，，得出销销售额预预测结果果如表所所示（单单位为百百万元））。3.德尔尔菲法(Delphi)9位专家的的预测意意见对9位专专家预测测结果的的统计处处理有以以下几种种方法：：1.简单单平均法法将9位专专家第3次判断断的简单单平均值值作为预预测值，，预测额额为（8+11+15）／3=11.33（百万万元）2.加权权平均法法将第3次次判断的的最可能能销售、、最低销销售和最最高销售售按0.5、、0.2、0.3进行行加权平平均，预预测额8×0.2+11××0.5+15×0.3＝11.6（百万万）3.三点点估计法法根据三点点估计法法的计算算公式，，将相相应数值值带入得得通过几种种方法的的测算，，可以看看出，该该项新产产品投放放市场销销售，１１年后销销售额可可达到11.17～11.6百万元元。（二）定定量预测测的方法法1.转换换比率法法目的是将将企业的的业务量量转换为为对人力力的需求求，它适适合于短短期需求求预测的的方法。。员工总量量需求预预测方法法公式：：一、人人力资资源需需求预预测的的方法法课堂作作业某家医医院现现有病病床300个，，由于于近期期住院院人数数上升升，医医院现现有的的病床床数量量已不不能满满足病病人的的需要要，因因此院院领导导决定定增加加病床床数150个。。通常常每个个护士士平均均照顾顾1.5个个床位位数，，其中中由于于工作作经验验积累累，护护士的的平均均劳动动效率率提高高系数数为10％％。请请问，，如果果这样样计算算，该该医院院应该该增加加多少少名护护士？？解答：：未来所所需护护士人人数=（300+150）/[1.5*（1+10%）]=273（人））目前护护士人人数=300/1.5=200（人））273-200=73（人））未来需需要增增加护护士人人数为为73人2.散散点图图分析析法就是用用两组组数据据构成成多个个坐标标点，，考察察坐标标点的的分布布，判判断两两变量量之间间是否否存在在某种种关联联或总总结坐坐标点点的分分布的的方法法。通通过散散点图图可以以分析析因变变量随随自变变量而而变化化的大大致趋趋势。。3.时时间序序列法法（趋趋势外外推法法）是定量量预测测技术术的一一种。。其实实质是是根据据人力力资源源历史史的和和现有有的资资料，，随时时间变变化的的趋势势具有有连续续性的的原理理，运运用数数学工工具对对该序序列加加以引引申，，即从从过去去延伸伸将来来，从从而达达到对对人力力资源源的未未来发发展状状况进进行预预测的的目的的。如：利利用历历史数数据预预测未未来的的销售售量等等。N=3，Y11=（（Y8+Y9+Y10））=（55+45+65））/3=55N=5，Y11=（（Y6+Y7+Y8+Y9+Y10））=（43+46+55+45+65））/5=50.8经过误误差分分析，，用5个月月移动动平均均法更更好，，所以以取50.8为为第十十一月月的预预测值值。4.回回归分分析法法就是利利用历历史数数据找找出某某一个个或几几个组组织因因素与与人力力资源源需求求量的的关系系，并并将这这一关关系用用一个个数学学模型型表示示出来来，借借助这这个数数学模模型，，就可可推测测未来来人力力资源源的需需求。。一元回回归方方程：：Y=aX+b（类似似于散散点图图分析析法））多元回回归方方程：：Y=b0+b1X1+b2X2+…+bmXm作业：：用Excel进行统统计分分析某公司司分析析他们们的产产品需需求量量与价价格之之间的的关系系收集集了10的的统计计数据据如下下表所所示。。问题：：他们们的产产品需需求量量是否否与价价格呈呈线性性相关关关系系？若若是，，求它它们的的之间间的回回归方方程。。当价价格为为1800元时时，需需求量量是多多少？？答案回归方方程：：y=-3.4826x+18.97当X=1.8千千元时时，需需求量量约为为12.7万台台。需求预预测各方法法的优优缺点点易受主主观因因素影影响较大的的灵活活性，，充分分发挥人人的主主观能能动性性，简单省省时对信息息资料料的质质量和和数量要要求较较高注重量量化分分析，，依据据历史统统计资资料而而较少少受到主观观因素素的影影响定性预预测方法定量预测方法优点缺点总的来说，，定性方法法在小企业业中应用比比较多，定定量方法在在大型企业业中应用较较广泛。定定性方法较较适合制定定短期计划划，定量方方法在长期期预测中应应用较多。。结论：（一）定性性与定量方方法的结合合应用在企业规模模较大，只只凭以往的的经验和少少数人的判判断来定性性地预测企企业的人力力资源需求求是危险的的，而刻板板地只套用用定量方法法模型而不不顾企业的的具体因素素不仅有可可能使需求求预测任务务不必要地地复杂，而而且可能出出现严重脱脱离实际的的预测产生生。灵活地地将定性和和定量方法法相结合常常常会产生生科学合理理符合实际际的预测结结果。（二）定量量方法的选选择和应用用要经过严严格的检验验由于定量方方法的模型型往往涉及及众多的变变量和参数数，其变量量的选择和和参数的制制定必须经经过多次的的试验，验验证才能确确定其正确确有效，从从而保证整整个模型的的科学可信信。（三）切忌忌认为预测测模型越复复杂就越科科学对于一个具具体的企业业，其人力力资源需求求预测模型型的合适与与否关键在在于该模型型对于这个个企业是否否有效。如如果复杂模模型考虑的的众多因素素中有些因因素对这个个企业的人人力资源需需求状况并并不产生影影响，其预预测结果肯肯定是事倍倍功半的。。二、人力资资源供给预预测方法人力资源供供给预测就就是测定组组织可能从从其内部和和外部获得得人力资源源的数量，，它应以对对组织现有有人员状况况分析为基基础，同时时要考虑组组织内部人人员的流动动状况，了了解有多少少员工仍然然留在现在在岗位上，，有多少员员工因岗位位轮换、晋晋升、降级级离开现在在岗位到新新岗位工作作，有多少少员工因退退休、调离离、辞职或或解雇等原原因离开组组织。（一）人力力资源外部部供给预测测对人力资源源外部供给给进行预测测是必要的的，尤其当当内部供给给不能满足足需求时更更有必要寻寻找外部供供给的资源源。很多因因素会影响响到外部人人力资源供供给，比如如人口变动动、主流发发展状况、、人员的教教育文化水水平、对专专门技能的的要求、政政府政策、、失业率等等等。外部人力资资源供给预预测常可参参考公布的的统计资料料，如每年年大学毕业业生的人数数，企业的的用人情况况等。预测测某些人员员的市场供供给情况是是供大于求求还是供小小于求，以以便于采取取相应的对对策。（二）人力力资源内部部供给预测测根据企业内内部人员信信息状态预预测可供的的人力资源源以满足未未来人事变变动的需求求。最常用用的内部供供给预测方方法有：1.现有人人员状况分分析2.替换单单法3.马尔可可夫转移矩矩阵模型法法。1.现有人人员状况分分析分析现有人人员状况时时可以根据据人力资源源信息系统统或人员档档案所收集集的信息，，按不同要要求，从不不同的角度度进行分析析。技能清清单是分析析现有人员员状况的有有效方法。。技能清单（（SkillInventory））

列出了了与员工从从事不同职职业的能力力相关的特特征，包括括所接受的的培训课程程、以前的的经验、持持有的证书书、通过的的考试、监监督判断能能力，甚至至包括对其其实力或耐耐心的测试试情况。技技能清单可可以帮助计计划制定者者按雇员的的职业资格格预测其从从事新职业业的可能性性。某企业技能能清单图2.替换单单法此方法是在在对人力资资源彻底调调查和现有有劳动力潜潜力评估的的基础上，，指出公司司中每一个个职位的内内部供应源源。即根据在现现有人员分分布状况及及绩效评估估的资料，，在未来理理想人员分分布和流失失率已知的的条件下，，对各个职职位尤其是是管理阶层层的接班人人预做安排排，并且记记录各职位位的接班人人预计可以以晋升的时时间，作为为内部人力力供给的参参考。2.替换单法（（一）根据人员替替换单可以以判断出某某一具体职职位的继任任者有哪些些，如下图图，甲的接接替者有3位，但只有有乙现在具具备了继任任的资格和和能力，丙丙还需要再再培养，而而丁连现在在的职位都都不能胜任任。甲A1丙B2己B1戊B2乙A1丁C3A：可以晋升1：：优B：需要培养2：良C：不适合该岗岗位3：一一般4：较差接上页，当当企业出现现空缺，需需要提升内内部员工时时，由多张张人员替换换单就可以以推出人员员替换模型型，如下下图：2.替换单法（（二）3.马尔柯柯夫模型目前广泛应应用于企业业人力资源源供给预测测上，其基基本思想是是找出过去去人力资源源变动的规规律，来推推测未来人人力资源变变动的趋势势。模型前提为为：①马尔尔柯夫性假假定，即t+1时刻刻的员工状状态只依赖赖于t时刻刻的状态，，而与t-1、、t-2时时刻状态无无关。②转转移概率稳稳定性假定定，即不受受任何外部部因素的影影响。马尔科夫分分析法的基基本模型为为：X(k+1)=X(k)×P

公式式中：X(k)表表示示趋趋势势分分析析与与预预测测对对象象在在t=k时时刻刻初初的的状状态态向向量量，，P表表示示一一步步转转移移概概率率矩矩阵阵，，X(k+1)表表示示趋趋势势分分析析与与预预测测对对象象在在t=k+1时时刻刻初初的的状状态态向向量量。。课堂堂作作业业某高高校校现现有有550教教师师，，其其中中助助教教有有135名名、、讲讲师师240名名、、副副教教授授115名名、、教教授授60名名。。根根据据高高校校历史史统统计计资资料料，，该该高高校校流流动动转转移移矩矩阵阵为为：：试分分析析三三年年后后的的教教师师结结构构以以及及三三年年内内保保持持编编制制不不变变，，应应该该进进多多少少研研究究生生充充实实教教师师队队伍伍？？一年年后后人人员员分分布布：：保持持550人的的总总编编制制，，流流失失76人，，故故第第一一年年应应进进76位研研究究生生第二二年年补补充充74人：：第三三年年补补充充72人：：教师师状状态态分分为为5类：：助助教教、、讲讲师师、、副副教教授授、、教教授授、、流流失失及及退退休休。。目前前状状态态：：P（0）=（135240115600）（一一））供供大大于于求求时时1.扩扩大大需需求求（1））企企业业要要扩扩大大经经营营规规模模，，或或开开拓拓新新的的增增长长点点，，以以增增加加对对人人力力资资源源的的需需求求，，例例如如企企业业可可以以实实施施多多种种经经营营吸吸纳纳过过剩剩的的人人力力资资源源供供给给。。（2））对对富富余余员员工工实实施施培培训训，，即即增增加加培培训训人人员员的的需需求求，，减减少少对对现现有有岗岗位位的的人人员员供供给给。。这这相相当当于于进进行行人人员员的的储储备备，，为为未未来来的的发发展展做做好好准准备备。。三、、人人力力资资源源供供需需平平衡衡策策略略532.减减少少供供给给：：（1））裁员员或或者者辞辞退退员员工工，，在在我我国国还还有有提提前前退退休休、、内内退退、、待待岗岗等等做做法法，，这这种种方方法法虽虽然然比比较较直直接接，，但但是是由由于于会会给给社社会会带带来来不不安安定定因因素素，，因因此此往往往往会会受受到到政政府府的的限限制制。。（2））冻冻结结招招聘聘，，就就是是停停止止从从外外部部招招聘聘人人员员，，通通过过自自然然减减员员来来减减少少供供给给。。（3））缩缩短短员员工工的的工工作作时时间间、、实实行行工工作作分分享享或或者者降降低低员员工工的的工工资资，，通通过过这这种种方方式式也也可可以以减减少少供供给给。。（二）供小于于求时1.减少需求求（1）提高现现有员工的工工作效率，这这也是减少需需求的一种有有效方法。（2）提高员员工的积极性性，鼓励员工工加班加点。。（3）可以将将企业的有些些业务进行外外包。2.增加供给给：（1）从外部部雇用人员，，包括返聘退退休人员，这这是最为直接接的一种方法法。可以雇用用全职的也可可以雇用兼职职的，这要根根据企业自身身的情况来确确定。（2）降低员员工的离职率率，减少员工工的流失，同同时进行内部部调配，增加加内部的流动动来提高某些些职位的供给给。（三）总量平平衡，结构不不平衡时（1）进行人人员内部的重重新配置，包包括晋升、调调动、降职等等，来弥补那那些空缺的岗岗位，满足这这部分的人力力资源需求。。（2）对人员员进行有针对对性的专门培培训，使他们们能够从事空空缺岗位的工工作。（3）进行人人员的置换，，释放那些组组织不需要的的人员，补充充组织需要的的人员，以调调整人员的结结构。课后作业题1.上海、、日本、香港港三个牌子的的味精市场占占有率分别为为（0.40.30.3）。某某项调查结果果显示，上个个月买上海味味精的，本月月仍有40%选择不变，，但各有30%转向买日日本和香港味味精；上个月月买日本味精精的顾客，本本月仍有30%选择不变变，60%转转向买上海味味精，10%转向买香港港味精；上个个月买香港味味精的顾客，，本月30%选择不变，，60%转向向买上海味精精，10%转转向买日本味味精。求：3个月之之后上海、日日本、香港三三个牌子味精精的市场占有有率分别是多多少？0.50080.24960.24962.假设你要要为一个地区区性银行制定定一个人力资资源规划，你你需要考虑什什么样的具体体外部因素？？为什么？第三节人力资源战略略规划的执行行一、人力资源源战略规划的的承担者决策层HR职能层员工直线主管企业经营战略的决策者人力资源战略规划的决定者企业经营战略的倡导者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的设计者人力资源战略规划实施的监督者人力资源政策的实施者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的执行者人力资源内部环境的营造者人力资源政策的体验者人力资源战略规划的对象二、人力资源源战略规划执执行主要涉及及的三个层次次企业层次：在在企业层次上上的人力资源源战略规划需需要“一把手手”的亲自参参与，尤其是是企业经营战战略对人力资资源战略规划划的影响，人人力资源战略略规划对人力力资源管理各各个体系的影影响及其指导导方针、政策策，必须由企企业高层决策策。跨部门层次：：跨部门层次次上的人力资资源战略规划划需要企业副副总裁级别的的管理者执行行，即对各个个部门人力资资源战略规划划的执行情况况进行协调和和监督，并对对人力资源战战略规划的实实施效果进行行评估。部门层次：部部门层次上的的人力资源战战略规划又分分为两种情况况：（1）人力资资源部门：““工程师+销销售员”（2）其他部部门三、人力资源源管理信息系系统人力资源管理理信息系统：：又称人力资资源管理系统统(HumanResourceManagementSystem,HRMS)，是企业人人力资源管理理理论的基础础上发展起来来的信息处理理工具，它能能够获取、存存储、分析、、提取以及发发布与企业有有关信息的系系统，涵盖从从人力资源规规划、招聘、、选拔到培训训与开发、绩绩效管理、薪薪酬管理等各各个方面，并并提供各种查查询统计功能能与报表输出出功能人力资源管理理信息化的主主要目的提高人力资源源管理工作效效率规范人力资源源管理业务流流程为企业决策者者、管理层、、员工提供增增值服务人力资源管理理信息系统的的内容和基本本功能人力资源管理理信息系统的的内容企业战略、经经营目标及常常规经营计划划信息企业外部的人人力资源供求求信息以及这这些信息的影影响因素。企业现有人力力资源的信息息人力资源管理理信息系统的的基本功能1.核心功能能人事管理组织结构管理理时间管理记录工作时间间工资核算薪资计算的流流程管理差旅管理人力资源管理理信息系统的的基本功能2.战略功能能招聘薪资福利管理理员工自助人事成本分析析计划职业规划及接接替计划个人发展计划划绩效管理通过互联网提提供查询信息息和登记人力资源管理理信息系统的的内容和基本本功能人力资源管理理信息系统的的基本功能3.分析功能能4.知识协同同功能人力资源专业业认识自助门门户经理自助员工自助服务务知识管理支撑撑和工具系统统数据库和规则则库管理等系系统安全解决方案案决策支持系统统人力资源管理理信息系统的的内容和基本本功能人力资源管理理信息系统的的基本功能人力资源规划招聘培训绩效管理薪资与机制人力资源管理信息系统（HRMS）企业基础数据员工基础数据薪资报表数据统计数据接口自动邮件员工自助服务经理自助服务人力资源管理信息系统功能结构图【案例分析】】何仁现任和平平公司人力资资源部经理助助理。11月月中旬，公司司要求人力资资源部在两星星期内提交一一份公司明年年的人力资源源规划初稿，，以便在12月初的公司司计划会议上上讨论。人力力资源部经理理王生将此任任务交给了何何仁，并指出出必须考虑和和处理好下列列的关键因素素：——公司的现现状。公司现现有生产及维维修工人850人，文秘秘和行政职员员56人，工工