品管七大手法课件

品管七大手法课程学员自我介绍包括:姓名公司及产品在公司负责之工作对本课程之期望品管七大手法课程学员自我介绍包括:课堂要求

欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平.请注意以下的几点：1、手提电话传呼机上课期间请将您的手提电话和传呼机开为振动或关闭.2、吸烟在课堂内请不要吸烟.3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问,不要随意走动.课堂要求

品管七大手法

层别法查检表直方图管制图散布图鱼骨图柏拉图案例分析品管七大手法层别法品管七大手法课件品管七大手法课件它们是什么?哦！原來是这样!它们是什么?品管七大手法概述

------品管七大手法，也叫品管七工具，是目前全世界应用比较广泛的品质管理工具，它具有简单实用的特性。是一种品质管理用的工具，学习它就需要掌握他们的主要精神和思考模式。它们分别是：层别法、查检表、管制图、直方图散布图、鱼骨图、柏拉图品管七大手法概述------品管七大手法，也叫品管七工具品管七大手法应用关系

品质管理的主要工作简单地说，就是通过对各来料、生产、出货等环节检验产品及物料，以及找出各种出现或潜在出现的问题及原因，甚至解决问题，使产品品质问题尽量在内部解决，达到在合理成本的基础上使客户满意，品管七大手法就是在这此环节中用来处理各问题及原因。查检表：用来在现场收集数据，尽量让现场作业简单而有效，它是其它六大手法的起点柏拉图：用来对多种问题或原因进地分析，找出最大问题或原因，以利用工具积效的提升，实现花较少成本做好更多的事情。鱼骨图：用来对一个现象或结果进行原因深入细致的分析，通常用来找原因及因素，最好同层别法结合起来使用。品管七大手法品质管理的主要工作简单地说，就是通过对各来品管七大手法应用关系直方图：用来对品质现状了解，找出比较深入的问题。层别法：用来对收集的数据进行分类，以利于统计分析，找出细部问题，通常需要查检表设定相应栏位，也是其它手法的一个基础。散布图：用来对收集来两个或两个以上的问题或特性的数据，找出之间可能的相关性。管制图：用来了解品质在过程中的变化状态和预测品质下一步可能性之状况，有助于提前发现问题，是实现第一次就把事情做好的基本步骤之一。品管七大手法品管七大手法现场查检表汇总数据管制图监控预测直方图细部状况散布图找出相关鱼骨图找出原因解决问题层别法柏拉图找出主要原因品管七大手法现查检表汇总管制图监控预测直方图细部状况散布图找品管七大手法之分層法

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將得到的數据資料或調查對象，利用分類的方法解析，并找出其間差異，進而有效掌握變異原因加以改善的方法。

其主要功用：在透過各種分層，依各層收集數据以尋找不良所在或最佳條件，為改善品質的有效方法。品管七大手法之------將得到的數据資料或調查對象層別的方法分層法1、以時間層別：小時別、日期別、周別、月別、旬別、上下午別、日夜別、季別、……等。2、以作業員層別：班別、場所別、操作法別、熟練法別、年齡別、性別、教育程度別、健康條件別、新舊別、……等。3、以机械、設備層別：台別、場所別、机型別、年代別、机種別、工具別、新舊別、編號別、速度別、…….等。4、以作業條件層別：溫度別、濕度別、壓力別、天氣別、時間別、作業方法別、順序別、人工与机器別、人工与自動別、測定器別…..等(例):對溫濕度敏感的作業場所應記錄其溫濕度，以便溫濕度變化時能層別比較。

層別的方法分層法1、以時間層別：小時別、日期別、周別5、以原材料層別：供應者別、批別、制造廠別、產地別、材質別、大小別、貯藏期間別、成分別……等。6、以測定層別：測定器別、測定者別、測定方法別…..等。7、以檢查層別：檢查員別、檢查場所別、檢查方法別….等。8、以環境、天候層別：氣溫別、濕度別、風、晴或雨別、潮濕与干燥別、照明別…..等。9、以地區層別：海岸与內陸別、國內与國外別、南區与北區別、東區与西區別…..等。10、以制品層別：新舊品別、標准品或特殊品別、制造別…..等。11、其他：以良品与不良品別、包裝別、運搬方法別….等。層別的方法分層法5、以原材料層別：供應者別、批別、制造廠別、產地別、材问题讨论层别法是否可以单独用来分析问题?层别的方法主要有那八个方面?问题讨论层别法是否可以单独用来分析问题?品管七大手法之查檢表

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為了便于收集數据，使用簡單易于了解的標准化表格或圖形，填入規定之檢驗記號，再加以統計汇总，以提供進一步分析或比對檢查之表格或圖形。品管七大手法之------為了便于收集數据，使用簡單易查檢表的種類(1)點檢用查檢表

主要功用：防止不小心的失誤。

制作方法：1、逐條列舉須檢查的項目，并各绘出記入记號的空橍。2、如有順序要求時，應注明序號依序排列。3、所謂須檢查項目是"非做不可的工作"、"非做不可的事項"等。4、須檢查項目，盡可能以流程、机械、人員加以層别。

查检表查檢表的種類(1)點檢用查檢表查检表查檢表的種類(2)記錄用查檢表：

主要功用：根据收集之數据以調整不良原因。制作方法：

1、決定所要收集的數据（計量、計數值）及所希望把握的項目（不良原因、缺陷）。2、決定所要設計的表格形式。3、決定記錄的形式：選擇記錄的符號〔、正等〕。

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、決定收集的方法：由誰收集、收集的周期（全檢、抽檢）’查檢時間、方法等均應決定。查检表查檢表的種類(2)記錄用查檢表：查检表查檢表的設計要領

查檢表並無一定的標准格式，只要根据使用的目的，以及為求方便使用，利於作統計分析，而去設計適合自己所需的查檢表：1、應能迅速、正確、簡易地收集到數据，記錄時只要在必要項目上加注記號。2、記錄時要考慮到層別，善用特性要因圖層別再分析的結果，按人員、机台、原料、時間等分別調查。3、數据履歷要清楚：由誰查檢、查檢時間、查檢期間、查檢方法、查檢班別、查檢机台,均應載明清楚，其他測定或檢查條件也要正確地記錄下來。4、盡可能以符號、數字記入〔、正等〕，避免使用文字。查检表查檢表的設計要領查檢表並無一定的標准格式，只要根据使查檢表的設計要領

5、查檢項目不宜太多，以4---6項為原則（針對影響大的要因收集數据即可），其他可能發生的要因并為〔其他〕項。6、最好能一次記錄下來，就能表示出圖表狀況來。7、如能使用寫實圖形，更可一目瞭然。8、查檢表配合目的，必要時檢討修正；不同的目的收集數据方式會不一樣，因此，收集數据的目的要明確。9、預留空位，以供在實際查檢中可再增列事先未考慮到而發生次數很多的項目。查检表查檢表的設計要領5、查檢項目不宜太多，以4---6記數型查檢表設計范例:<例>

以〔作業者〕﹑〔机械〕﹑〔不良的種類〕﹑〔日期〕為分類項目作查檢表。查检表記數型查檢表設計范例:<例>以〔作業者〕﹑〔机械〕記數型查檢表設計范例:<例>以缺點及瑕疵為研究對象，要解決其缺點發生在何處，則把產品之簡圖描繪在查檢表上，並在圖上分区區分位置，如此則可知某項缺點是否集中於某處，以便采取措施。如輪胎成品之外觀檢查。１2345678查检表記數型查檢表設計范例:<例>以缺點及瑕疵為研究對象问题讨论制作查检表常见的问题有那些?点检用查检表和记数(记录)用查检表的主要区别?问题讨论制作查检表常见的问题有那些?品管七大手法之直方圖

------直方圖是將所收集的數据分為几個相等的區間作為橫軸，并將各區間內之測定值所出現次數累積而成的面積，用柱子排列起來的圖形。直方圖可顯示數据的三種特性：集中的趨勢、數据的范圍、分布的形狀。直方图法是把数据的离散状态分布用竖条在图表上标出，以帮助人们根据显示出的图样变化，在缩小的范围内寻找出现问题的区域，从中得知数据平均水平偏差并判断总体质量分布情况。品管七大手法之------直方圖是將所收集的數据分為几個相直方圖直方图之制作范例

一工厂之成品重量规格为130-190千克,今按随机抽样方式抽测200个样本(一般需收集50-200个数据),如附表作直方图,步骤如下:一.制作次数分配表:1.从数据中找出最大值L=170与最小值S=1242.计算全距R=最大值L-最小值S=463.决定组数K=1+3.32LogN(N代表收集的数据总数）

本例数N=200，可将其分为K=12组直方圖直方图之制作范例直方圖一.制作次数分配表:4、計算組距:(通常取2.5.10的倍數)組距=全距÷組數=46/12=45、計算組界:第一組下組界=最小值－測定值最小位數／２=123.5第一組上組界=第一組下組界+組距=123.5+4=127.5第二組下組界=第一組上組界=127.5第二組上組界=第二組下組界+組距=127.5+4=131.5依此類推，計算到最大一組之組界直方图之制作范例直方圖一.制作次数分配表:直方图之制作范例直方圖一.制作次数分配表:6、作次數分配表，如下表：組號組界組中點划記次數1.123.5-127.5125.5142.127.5-131.5129.5

73.131.5-135.5133.5

114.135.5-139.5137.5

135.139.5-143.5141.5

346.143.5-147.5145.5

377.147.5-151.5149.5

328.151.5-155.5153.5

239.155.5-159.5157.5

1310．159.5-163.5161..5

10

11．163.5-167.5165.5

412．167.5-171.5169.5

2合計200直方图之制作范例直方圖一.制作次数分配表:組號組界組中點划直方圖二.繪制直方圖1、依次數分配表，延橫軸以各組界為分界，組距為底邊，以各組次數為高度，每組距上划一矩形,即完成直方圖。2、在圖上記入數据總數等參數，并划出規格的上、下限。

直方图之制作范例直方圖二.繪制直方圖直方图之制作范例直方图(Histogram）直方图(Histogram）分布曲线分布曲线正态（常态）分布的曲线图-2.5–2.0-1.5-1.0-0.500.51.01.52.02.50.10.20.30.4正态（常态）分布的曲线图-2.5–2.0-1.5正态（常态）分布的性质正态（常态）分布的性质问题讨论直方图与推移图/柱状图是否有区别?直方图制作完毕后为什么要画上规格线?问题讨论直方图与推移图/柱状图是否有区别?品管七大手法之管制圖品管七大手法之品質變異之原因普通原因(chancecauses)(又稱為机遇原因、不可避免之原因、非人為原因)在正確的操作、制程中或檢驗時仍有很多原因使產品品質發生少許且規律的變異,是造成随着时间的推移具有稳定的且可重复的分布过程的许多变差的原因經常存在且變異极為微小,對產品品質並無明顯之不良影響欲消除此項原因勢必花費甚巨而增加成本几個較為代表性之机遇原因如下:1.原料之微小變異2.机器之微小振動3.儀器測定時不十分精確之作法

品質變異之原因普通原因(chancecauses)管制圖特殊原因(assignablecauses)(以稱為非机遇原因、可避免之原因、人為原因、異常原因)在操作、制程中或檢驗時因異常而產生變異的原因,即当他们出现时将造成(整个)过程的分布改变的原因不經常再現,一旦發生對產品品質即造成嚴重問題應追究且需設法消除此項原因几個較為代表性這机遇原因如下:1.原料群体之不良2.机器調整錯誤3.未遵照操作標准作業

管制圖為區別此兩種原因之優良工具

品質變異之原因管制圖特殊原因(assignablecauses)管制圖的原理管制圖

1920年，美國貝爾電話試驗所休哈特(A˙shewhart)博士的研究發現，在生產過程中，如僅有机遇原因的變動時，任何產品之品質特性99.7%處于常態分配圖的X±3δ的界限范圍內，在X±3δ范圍以外之點极少；當有非机遇原因的變異時，產品之品質變異時往往超出X±3δ之外。根据此原理，他將常態分布圖作90°轉向，將X±3δ的地方作為兩條控制線：1、將平均值X作為管制中心線(CentralLine簡稱CL)，以實線表示；2、將X+3δ作為管制上線(UpperControlLimit簡稱UCL)，通常以虛線或紅線表示；3、將X－3δ作為管制下線(LowerControlLimit簡稱LCL)，通常以虛線或紅線表示。

這樣就形成了一個管制圖。將生產中的數据按照順序點入界限中，如果點子在管制上下限之間變動時，表示制品的品質及制造條件都正常，可以繼續生產；如果有一點超出界外時，則表示出現了非机遇之原因而致使制品品質或制造條件發生變化，必須采取對策，研究改善方法，使其恢復正常。管制圖的原理管制圖1920年，美國貝爾電管制圖的種類管制圖

(1)計量值管制圖

所謂計量值管制圖系管制圖所依据之數据屬於由量具實際量測而得。如長度、重量、成分等特性均為連續。a.平均值与全距管制圖（X－Rchart）b.平均值与標准差管制圖（X－σchart）c.中位值与全距管制圖（X－Rchart）管制圖的種類管制圖(1)計量值管制圖管制圖

(2)計數值管制圖

所謂計數值管制圖系管制均所依据之數据均屬於以單位計數者，如不良數、缺點數等間斷數据均屬之。a.不良率管制圖（Pchart）b.不良數管制圖（Pnchart）c.缺點數管制圖（Cchart）d.單位缺點數管制圖（Uchart）管制圖的種類管制圖管制圖的種類Ｘ－Ｒ管制圖繪制管制圖(1)搜集100個以上數据，把2--6個(一般采4--5個)數据分為一組。依測定時間順序或群体順序排列。(2)把數据記入數据表。(3)計算各組平均值。(4)計算各組的全距Ｒ。Ｘ－Ｒ管制圖繪制管制圖(1)搜集100個以上數据，把管制圖(5)計算X總平均。(6)計算全距R平均。(7)計算管制界限：Ｘ管制圖：中心線ＣＬ＝Ｘ上限ＵＣＬ＝Ｘ＋Ａ2Ｒ下限ＬＣＬ＝Ｘ－Ａ2ＲＲ管制圖：中心線ＣＬ＝Ｒ上限ＵＣＬ＝Ｄ4Ｒ下限ＬＣＬ＝Ｄ3Ｒ（Ａ2Ｄ4Ｄ3可查表）(8)繪管制界限，并將點點入圖中。(9)記入數据履歷及特殊原因，以備查考、分析、判斷。Ｘ－Ｒ管制圖繪制管制圖(5)計算X總平均。Ｘ－Ｒ管制圖繪制Ｐ管制圖繪制管制圖(1)收集數据,至少20組以上。(2)計算每組之不良率Ｐ。(3)計算平均不良率Ｐ=總不良個數/總檢查數。(4)計算管制界限

(5)繪管制界限，并并將點點入圖中。

(6)記入數据履歷及特殊原因，以備查考、分析、判斷。Ｐ管制圖繪制管制圖(1)收集數据,至少20控制图上的信号解释有很多信号规则适用于所有的控制图，主要最常见的规则有以下3种：规则1：超出控制限的点UCLLCL控制图上的信号解释有很多信号规则适用于所有的控制图，主要最常控制图上的信号解释规则2：链:连续7点在中心线一侧UCLLCL控制图上的信号解释UCLLCL控制图上的信号解释规则2：链:连续7点上升或下降UCLLCL控制图上的信号解释UCLLCL控制图上的信号解释规则3：明显的非随机图形:多于2/3的点落在图中1/3以外0.00135/0.02135/0.136/0.3413UCLLCL控制图上的信号解释规则3：明显的非随机图形:多于2/3的点落控制图上的信号解释规则3：明显的非随机图形:呈现有规律的变化UCLLCL控制图上的信号解释规则3：明显的非随机图形:呈现有规律的变化管制圖之判讀管制圖(1)非管制狀態：1、點在管制界線的線外(或線上)

2、點雖在管制界限內，但在中心線單側連續出現7點以上時，連續７點依次上升或下降，這些點謂之链图。(机率為0.8%)3、明显的非随机图形：

點在中心線單側出現較多時/點接近界限太多/點出現呈周期性變動/連續15點以上出現在±１σ間時/變幅突然變大或減小

管制圖之判讀管制圖(1)非管制狀態：管制圖之判讀管制圖(2)管制狀態：滿足下列條件，即可認為製程是在管制狀態。1、沒有點子超出管制界限之外。2、多數之點子集中在中心線附近。3、少數之點子落在管制界限附近。4、點之分布呈隨机狀態，無任何規則可循。管制圖之判讀管制圖(2)管制狀態：繪制管制圖之注意事項：管制圖1、管制界限千萬不可以規格值代替，應根据正常工程狀態下的數据進行計算得出，并需將所求出之界限与規格比較，是否能滿足規格要求，還需檢討此界限生產是否合乎經濟原則，才可定為管制界限。2、使用管制圖之前，現場作業務必先標准化才行。管制項目之決定，可利用不良分析圖﹑要因分析圖，決定有問題之因素，為考慮予以管制。3、抽樣方法以能取得合理樣組為主：即使組內變化小，組間變化大，以便區別組間變化之情形。4、管制圖一定要与制程管制的處置結合。點子超出界限或有不正常之形狀時，雖然已知有不正常之原因發生，但在圖上不能看出原因何在，必須利用各種措施研究改善或配合統計方法，把異常原因找出，同時加以消除。繪制管制圖之注意事項：管制圖1、管制界限千萬不可以規格管制圖6、ｐ管制圖如果有點逸出管制下限，亦應采取對策，不能認為不良率低不必采取對策，因其異常的原因可能為：a.量具的失靈或良品的判定方法有誤；b.真正有不良率變小的原因。對於前者，必須訂正錯誤，對於后者則要找出原因，若能有效掌握，則有助於日后大幅降低不良率。7、制程管制做得不好，管制圖成為形式化。因之，要使管制圖發揮效用，現場人員必需做好制程解析及制程能力的改善，使Ｃｐ值大於1以上。8、Ｘ－Ｒ圖樣本數ｎ為5時描繪25點，為4時描繪20點，若無異常，才行畫管制界限。但於新工程中為防止延誤發現問題而趕著解析時於描出10點---15點左右時，畫出管制方為上策。

（管制圖里組的大小n一般使用2---6，最適當的大小是n=4~6）繪制管制圖之注意事項：管制圖繪制管制圖之注意事項：品管七大手法之散布圖

------為研究兩個變量間之相關性，而搜集成對二組數据，在方格紙上以點來表示出二個特性值之間相關情形的圖形，稱之為散布圖。

其主要功用：知道兩組數据(原因与結果)之間是否相關及其相關程度。品管七大手法之------為研究兩個變量間之相關性，而搜集散布圖之作法范例散布圖<例>某制品之燒溶溫度及硬度間是否存有關系存在，今收集30組數据，請分析之。步驟1：收集30組以上的相對數据,整理到數据表上。(數据不能太少，否則易生誤判)散布圖之作法范例散布圖<例>某制品之燒溶溫度及硬度間散布圖

步驟2：找出數据X、Y之最大值及最小值。

步驟3：畫出從軸与橫軸(若是判斷要因与結果之關系，則橫軸代表要因縱軸代表結果)；并取X及Y之最大值与最小值差為等長度畫刻度。

X之最大值---X之最小值=890---810=80

Y之最大值---Y之最小值=59---42=17散布圖之作法范例散布圖步驟2：找出數据X、Y之最大值及最小值。散布圖

步驟4：將各組對數据据點在座標上；橫軸与縱橫之數据交會處點上“˙”；

二組數据重復在同一點上時，划上二重圓記號"◎"；三組數据重復在同一點上時，划上三重圓記號"⊙"⊙。步驟５：記入必要事項：數据數、采取時間、目的、制品名、工程名、繪圖者、繪制日期……均要記明。散布圖之作法范例散布圖步驟4：將各組對數据据點在座標上；散布圖

制品名：SA-8000單位：壓延課繪制：×××日期：99.12.31

N=30期間：99.12.20--99.12.30硬度Y燒溶溫度X散布圖之作法范例散布圖制品名：SA-8000N=30散布圖之判讀散布圖正相關

X增大時，Y也隨之增大，稱為正相關。

完全的正相關有正相關散布圖之判讀散布圖散布圖非顯著性正相關

X增大時，Y也隨之增大，但增大的幅度不顯著。此時宜再考慮其他可能影響的要因。

似有正相關散布圖之判讀散布圖非顯著性正相關散布圖之判讀散布圖

負相關

X增大時，Y反而減少，稱為負相關。

有負相關完全的有負相關散布圖之判讀散布圖散布圖之判讀散布圖非顯著性負相關

X增大時，Y反而減少，但幅度并不顯著。此時宜再考慮其他可能影響的要因。無相關(1)X与Y之間看不出有何相關關系；(2)X增大時，Y并不改變。

散布圖之判讀散布圖非顯著性負相關散布圖之判讀散布圖

曲線相關

X開始增大時，Y也隨之增大，但達到某一值后，則當X增大時，Y卻減小。散布圖之判讀散布圖散布圖之判讀问题讨论前述散布图是用来研究要因与特性之间是否相关的一种图形,散布图是否可以用来研究要因与要因/特性与特性之间是否相关?问题讨论前述散布图是用来研究要因与特性之间是否相关的一种图形品管七大手法之特性要因圖

------將特性(結果)以及可能對其造成影響的要因(原因)之關系，用狀似魚骨的圖形有系統地匯集而成的圖形。此圖為日本石川馨博士所發明，又叫石川圖；因其形狀似魚骨，又稱魚骨圖；其在闡明原因与結果之關系；亦稱因果圖。品管七大手法之------將特性(結果)以及可能對其造成特性要因圖的划法特性要因圖特性要因要因要因要因要因特性要因圖的划法特性要因圖特性要因要因要因要因要特性要因圖的划法特性要因圖1、決定問題的特性。2、准備適當的紙張，划制特性要因圖的骨架，將特性寫在右端。3、將可能影響特性的要因分類，填入要因大骨，大骨通常以5M法進行分類(附件一)。4、針對某一個大骨的要因作集体思考(腦力激蕩法附件二)追究為什么填入要因的中骨，然后從中骨再分成孩骨，孫骨，同樣以箭頭表示，最未端必須是可以采取行動的要因。特性要因圖的划法特性要因圖1、決定問題的特性。特性要因圖的划法特性要因圖5、檢核是否遺漏要因。6、找出重要影響度的要因及順序：由大家討論或調查數据資料，決定出對結果（特性）影響較大的重要要因，用圓圈圈起來，以４－８個為宜。7、調查現場實情，驗証所選出的重要要因是否真正的要因，并采取相應的矯正行動。特性要因圖的划法特性要因圖5、檢核是否遺漏要因。特性要因圖的作用特性要因圖1、繪製特性要因圖就是一种教育：[變異的原因是什么?]，[這種原因對品質有什么影響?]讓大家一起來討論，使用特性要因圖將每一個人的經驗及技朮內容整理出來，這樣參加繪圖的人員都可以获得新知識，增進剖析能力。2、特性要因圖是討論問題的捷徑：

所有原因寫完后，依最末端小枝的原因，調查現場實情，並与操作標准的內容作比較，以決定是否修訂標准、改善及檢討。而且有共同的目標一起檢討，討論時不會離題，對著共同的目標可提出建設性的意見，共同討論，效果很大。特性要因圖的作用特性要因圖1、繪製特性要因圖就是一种特性要因圖的作用特性要因圖3.特性要因圖可以表示出水準：特性要因圖若畫得很好，可以說對製程的內容已有充分的把握，技朮水準愈高，表示對於製程的變異有充分把握，則在制定或修改操作標准時，可充分就其原因或對策確實標准。4.展現現場問題的因果關系、工作層次：特性要因圖需挂在工作場所附近，便於發生問題時，就近集合全員討論，尋找過去未注意的原因追加上去，有不同意見或看法時，可進一步搜集數据統計分析之。使現場人員将品質掌握在自己的手里面，增加參與品質改善的成就感。

特性要因圖的作用特性要因圖3.特性要因圖可以表示特性要因圖種類及范例特性要因圖追求對策型(魚骨圖反轉)追求問題點應如何防止，目標之效果應如何達成等的對策，而以特性要因圖表示期望效果(特性)与對策間的關系。特性要因圖種類及范例特性要因圖追求對策型(魚特性要因圖追求原因型在於追求不良的所在，並進而尋找其影響的原因，以特性要因圖表示結果(特性)与原因(要因)間的關系。特性要因圖種類及范例特性要因圖追求原因型特性要因圖種類及范例特性要因圖※５M法(1)作業者(Man)1.是否遵守標准?2.作業效率是否良好?3.是否具有問題意識?4.是否具有技朮?5.是否具責任感?6.是否具有經驗?7.是否具改善意識?8.是否具改善適當?9.人際關系是否良好?10.健康狀況是否良好?

(2)机具、設備(Machine)1.是否有满足生產的能力?2.是否具備製程能力?3.有無充分點檢?4.保養、加油是否適當?5.是否時常有故障、停止?6.精密度是否足夠?7.是否發生異常?8.机具配置是否適當?9.數量是否過多或過少?10.整理、整頓如何?

(3)原材料(Material)1.數量有無錯誤?2.等級有無錯誤?3.标识有無錯誤?4.品質是否符合規格?5.庫存是否足夠?6.有無浪費現象?7.處理情形是否良好?8.整理整頓如何?9.衛生、安全如何?10.儲存是否良好?特性要因圖※５M法(1)作業者(Man)特性要因圖※５M法(4)方法(Method)

1.作業標准內容是否完整?2.作業標准是否有修改?3.這種方法是否安全?4.方法是否適當?5.方法是否能提高效率?6.作業順序是否適當、正確?7.相互協調是否良好?

8.前后兩段之連接是否良好?(5)量規、儀器(Measurement)

1.量具的精確度如何?2.是否定期保養?3.有否定期校正?

4.操作方法正確否5.再現性良好?特性要因圖※５M法(4)方法(Method)(5)特性要因圖※※腦力激燙朮(1)定義1938年美國B.B.D.O廣告公司副總經理奧斯朋博士(Dr.AlexF.Osbon)參觀瘋人院時，非常羨慕每一位瘋子自由自在的喃喃自語、天南地北說個不停，也無人干涉。他問陪他參觀的院長說：[他們在干什么?]院長回答：[他們在神經錯亂]，神經錯亂的學名叫做BrainStorming]。奧斯朋博士回來之后就倡導[BrainStorming解決問題手法]，也就是腦力激蕩，又叫頭腦風暴法。腦力激蕩朮或是利用集体的思考，使思想互相激蕩，發生連鎖反應，以引導創思性思考的方法。特性要因圖※※腦力激燙朮(1)定義特性要因圖※※腦力激燙朮(2)

原則a）嚴禁批評(禁止批評他人的構想)：無論他人意見是好是坏，絕對不允許批評。b）追求數量(多多設想，構想數量愈多愈好)：盡可能從各種角度，多方面試求構想意念之產生。c）自由奔放(歡迎自由奔放、異想天開的意見)：必須毫無拘束、廣泛地想，觀念愈奇愈好。滑稽或奇特的發言均可。d）結合改善(順著他人的意見或創意，組合創意發展出另一個創意)：以他人的構想意見，啟發自己的思想，展開連鎖性的連想過程。特性要因圖※※腦力激燙朮(2)原則特性要因圖(3)

實施方法a）主席1人、記錄1人，參加人員4---10人，開會時間15---60分左右。b）每1次開會要有專門的問題，范圍宜狹小，不宜廣泛，以利參加人員針對單一目標性發表意見。c）討論的問題盡量具体化。d）不能同時將兩個問題混在一起，問題太大時，要先把它分為几個小問題。e）確定要討論的問題，於開會1---3日前分發給參加人員。※※腦力激燙朮特性要因圖(3)實施方法※※腦力激燙朮特性要因圖(3)

實施方法f）用特性要因圖的方法把意見記下來。g）記錄人員不要漏記意見或記錯。h）有人批評，應加以禁止。i）主席盡量不要發表意見，但遇到發言停頓時，可以引誘，使之從各種觀點發言。

j）會中所有創意，經過參加人員評价后，分門別類整理，分為易進行与不易進行，並整理成記錄，呈報上級。※※腦力激燙朮特性要因圖(3)實施方法※※腦力激燙朮特性要因圖(3)思考方向a）替代：能否由他頂來替代?替代后是痞与原來一樣?价格是否更低廉?b）重組：作業可以重組?重組后效率會提高?不必要的動作或移動是否減少?是否可改變動作順序?c）交換：可否以他方法、程序來代換?績效是否因而改善?d）合并：兩種或兩種以上的作業可以合并為一項?工作是否較原來經濟?e）反轉：作業次序可否反轉過來?或重新安排而產生好的效果。f）縮小：可否做得更小，而不影響品質或价格，甚至可以提高效益。※※腦力激燙朮特性要因圖(3)思考方向※※腦力激燙朮特性要因圖(3)思考方向g）采購批量：是否可因大量采購獲得折扣，或不需買太多，以降低成本。h）簡化：繁文縟節是否可以省略?一些表面改良是否真的需要?有何多余的步驟可以刪除?作業速度可以加快?i）降低成本：那些不必要的項目可減除以減少浪費?j）色彩：彩色印刷是否可以黑白印刷代替：而不影響其效果?k）品質管制：品管規格會不會太緊或太松?是否可以修改以獲得較大利益。L)形狀、尺寸与重量：項目是否太多?体積是否過於龐大?是否太重?※※腦力激燙朮特性要因圖(3)思考方向※※腦力激燙朮问题讨论制作特性要因图常见问题有哪些?问题讨论制作特性要因图常见问题有哪些?品管七大手法之柏拉圖

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當我們要解決問題時，總會發現問題的要因很多，不知從何著手，因此最好找出其影響度較大的几個要因，再按优先順序，一一謀求改善對策，才能以有限的人力和時間，有效地解決問題。柏拉圖就是這樣一种供你找出重要要因的一種統計工具。故又稱ABC圖，重點分析圖。品管七大手法之------當我們要解決問題時，總會發現柏拉圖的作法1.決定項目的分類

原因的分類：材料別、机器別、作業者別、作業方法別等。結果的分類：不良項目別、場所別、工程別、時間別等。2.決定收集期間、方法：考慮發生問題的狀況,決定一周、一個月或一季。柏拉圖一、決定調查事項，收集數据：柏拉圖的作法1.決定項目的分類柏拉圖一、決定調查事項，收柏拉圖的作法二、整理數据，計算累積數及比率作統計表三、繪柱狀圖表1.橫軸：項目名稱；

2.縱軸：不良數或金額(盡可能以金額表示)；3.依數据大小項目左右排列，「其他」項排在最后。柏拉圖柏拉圖的作法二、整理數据，計算累積數及比率作統計表柏拉柏拉圖的作法四、繪累積曲線1.各項目累積數据打點；2.用折線連接；3.繪累積比率線(右縱軸)；五、記入必要事項：目的、期間、數据合計、工程名稱、作成者柏拉圖柏拉圖的作法四、繪累積曲線柏拉圖柏拉圖的作法<例一>※統計表：柏拉圖總檢查數：150柏拉圖的作法<例一>柏拉圖總檢查數：150※※柏拉圖：柏拉圖※※柏拉圖：柏拉圖例二>改善前後比較柏拉圖改善前改善後分析例二>改善前後比較柏拉圖改善前改善後分析制作柏拉圖之注意事項1、橫軸是按項目別，依大小順序由高而低排列下來，[其他]項排在最未數。2、次數少的項目太多時，可考慮將后几項歸納成[其他]項，所謂[其他]項並非一定分配最少者。有時，改變層別和分類的方法，也可使項目減少。3、縱軸之左側盡量以金額表示，如此就降低成本、追求利潤

之企業目標而言，更具意義。通常用於表示發生不良之次數、缺點數、發生次數不良率、單位缺點數…….等。

柏拉圖制作柏拉圖之注意事項1、橫軸是按項目別，依大小順序由高而低制作柏拉圖之注意事項4、柏拉圖之柱形圖橫軸距離要相同。縱軸与橫軸比例３：２。6、改善前后之比較：(1)改善前后橫軸項目別依然出現大小順序由高而低排列。(2)前后比較基准一致，刻度應相同。(3)各項目以色別來區分更易比較。7、柏拉圖中、連縱各項目与結軸對應點之線虽各为[柏樣曲線]，但因各項目數据分配非屬連續分配，故為折線而非曲線。柏拉圖制作柏拉圖之注意事項4、柏拉圖之柱形圖橫軸距離要相同。縱軸8、縱軸与橫軸可以表示下列項目

a)縱軸：(1)金額-----損失金額、販賣金額、人性費、諸經費。(2)品質-----不良件數、缺點數、退貨數。(3)時間-----作業時間、運轉時間、故障時間。(4)安全-----事故件數、災害件數、故障件數。(5)其他-----出動率、缺席率、參加率、提案件數。

b)橫軸：(1)現象-----不良項目別、缺點內容許、位置別。(2)机械設備-----机械別、設備別、計器別、治具別。(3)作業者-----人別、年齡別、男女別。(4)作業方法-----大小別、壓力、速度等之條件別。(5)原料-----批別、成分別、供應商別。(6)時間-----月別、周別、季節別、時間別。

9、每個不良項目所引起的金額損失如果不同時，縱軸應以損失金額來表示柏拉圖制作柏拉圖之注意事項8、縱軸与橫軸可以表示下列項目柏拉圖制作柏拉圖之注意事項问题讨论累计不良率/影响度/累计影响度三者之间的区别?柏拉图的精神可以在管理上应用吗?问题讨论累计不良率/影响度/累计影响度三者之间的区别?案例分析品管七大手法案品管七大手法檢查表案例分析檢查表案例分析汽车定期保养点检表10000KM时之定期保养工厂名：

公司

保养日期：费用：行驶公里：AAA电瓶液量检查火星塞清扫换新机油分电盘盘盖检查化油器检查风扇皮带检查空气滤清器清扫注：图中符号意义－查验Ａ调整执行汽车定期保养点检表AAA电瓶液量检查火星塞清扫换新机柏拉圖案例分析按分類項目別,統計數據作統計表柏拉圖案例分析按分類項目別,統計數據作統計表特性要因圖案例分析HSProcess特性要因圖案例分析HSProcess某鋼鐵廠在進行溶銑時,為避免溫度降低,常加入材料A來防止.材料A使用量每日1800袋,費用,運搬及投入人力耗費甚大,造成現場很大因擾,擬以品質管圈來改善.原因追查(a)材料A使用量與溶銑降低之關系:收集40組對應數據,作成散布圖,判定無相關關系存在,但知道在未投入材料A時,溶銑表面需復蓋.現狀分析散布圖案例分析某鋼鐵廠在進行溶銑時,為避免溫度降低,常加入材料A來防止.材(b)空鍋之溫度與溶銑之間溫度降低之關系﹕收集33組對應數據,作成散布圖,判定有負相關存在.亦即空鍋温度之愈高,溶銑溫度降低愈少.(C)輸送時間與溶銑溫度降低收集40組對應數據,作成散布圖,判定肯定有正相關存在.即從高爐至低爐之間輸送時間與溶銑降低間有顯著的影響.(b)空鍋之溫度與溶銑之間溫度降低之關系﹕(C)輸送時結論﹕由上述之散布圖解析,可得下列結論﹕(1)材料A之量,并不影影響溶銑溫度降低.(2)溶銑温度降低受空鍋溫度與輸送時間之顯著影响.(3)沒投入材料A時,溶銑表面需復蓋.對策鍋之溶銑表面一樣加以復蓋,但為安全起見,材料A仍需加7袋每鍋投入7袋材料A,經過100鍋之試驗結果,確認可以從原來的每鍋12袋降為7袋.成果每日150鍋計算,共節省(12-7)x150=750袋,折合金額75,000元,僅僅材料A一年可節省2,700萬元.結論﹕對策例兩台自動剪線機生产導線的尺寸不良之總推移圖及層別推移圖.層別法案例分析例兩台自動剪線機生产導線的尺寸不良之總推移圖及層別推移圖.層(例)某公司為管制其產品的包裝重量,每小時自制程里隨機抽取5個樣本來測定重量,

共得到25組數據,試根據這些數據繪制X-R管理圖.管制圖案例分析(例)某公司為管制其產品的包裝重量,每小時自制程里隨機抽取品管七大手法课件(例)某打火機制造工廠,為要徹底管制品質,特別針對電鍍不良加以抽檢,每批抽檢100個樣品,其不良情形如表,請繪制管圖.管制圖案例分析(例)某打火機制造工廠,為要徹底管制品質,特別針對電鍍不良品管七大手法课件QualitySatisfy新品管七大手法

新品管七大手法

品管新七手法與PDCA管理循環關係CDPA創造,思考(品管新七手法)徹底貫徹實踐與決心解析,追根究底(品管七大手法)應急對策防止再發生品管新七手法與PDCA管理循環關係CDPA創造,思考徹底品管新七手法特性1.是整理語言資料的手法2.是能有效解決零亂問題的手法3.是能充實計劃內容,減少遺漏,疏忽的手法4.是使相關人員能夠了解且協力推行的手法5.是淋灕盡致表達過程的手法品管新七手法特性1.是整理語言資料的手法品管新七手法與問題形態的對應品管新七手法與問題形態的對應定義：以箭頭表達各問題與要因間的因果關係，將問題的層次予以系統化、結構化。使用時機：問題或要因之分析與整理。關联圖定義：關联圖1.成員通常以編組方式合力完成.2.活用腦力激蕩,廣泛收集語言資料.3.使用簡潔的短文句,盡可能將原聲原意表示出來,讓誰都能了解.4.圖形的繪制要獲得成員們的承認,每個成員皆要制圖.5.為尋得真正的重要項目,需進行多次會議,重新調整修正圖形.6.盡量掌握根本原因.7.題目是原因-結果型的話,用“為何….變成這樣”來進行制圖較容易.8.思路受到阻礙時,以“為何?為何?”的問答方式來繼續進行.9.進行中存有疑問的或可採行的對策,可立即調查或立即實施.10.因果關係造成循環時,應以實際情形考慮如何切斷.關联圖的制作原則1.成員通常以編組方式合力完成.關联圖的制作原則11.一張標簽不要同時附有二种以上的意義.12.相同內容的標簽只能使用一張.13.將問題點分解之后,一次原因就容易決定.14.必需由全員就有關題目充分地討論,取得對問題點的共同認識后,再寫進標簽.15.如果與結果有關係的話,則從各個角度來找出可能想到的各种原因.16.先決定前提條件后再行動,勿與主題脫節.17.找不出原因時,可改變觀點重新掌握問題.18.箭頭所連結的原因與結果之間的內容太過離譜.必需以“因為..所以..”讓人了解.關联圖的制作原則11.一張標簽不要同時附有二种以上的意義.關联圖的制作原則使用步驟：※確認主題:以紅色字體寫上題目,放在中央.※問題探討(BS)1.集合有關部門人員,組成小組.2.運用腦力激盪,找尋原因並寫下語言資料於標籤上.※製作關連圖1.找出一次,二次,三次原因,有系統展開其因果關系.2.以箭頭連結各項目間的因果關系.3.站在整體立場再進行討論,不足則追加.4.將主題,日期,作成地點,成員等記錄於圖旁.※圈出重要項目:小組成員一起討論,提出認為影響重大的原因3-5項.※重要項目的具體實施計劃。※關連圖的再修訂。

使用步驟：構成符號：或或表示結果或目的表示原因或手段表示原因與結果間的關連構成符號：或或表示結果或目的表示原因或手段表示原因與結果間的關連圖例關連圖型態:原因探索型(分析問題之因果關係以求根因)

原因原因原因結果原因問題點結果原因原因結果結果結果原因原因關連圖例關連圖型態:原因探索型(分析問題之因果關係以求根因)手段手段手段手段手段手段目的目的目的基本目的目的手段手段手段手段目的目的目的目的手段※對策展開型:分析目的與手段關係以求根本手段手段手段手段手段手段手段手段目的目的※中央集中問題點一次因一次因一次因一次因一次因一次因二次因二次因二次因二次因三次因三次因三次因關連圖型式※中央集中問題點一次因一次因一次因一次因一次因一次因二次問題點※方向集中問題點※方向集中※關係顯示※關係顯示問題點1問題點2※多問題點問題點1問題點2※多問題點不良原因探討關連圖不良原因探討關連圖汽車業品管圈運營的問題點汽車業品管圈運營的問題點定義：所謂親和圖法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中，將所收集到的語言資料，根據其間的類似性、親和性來分析，將問題明確化。使用時機：※問題整理與分析。※討論未來問題時。※討論未曾經驗之問題時。※針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估時。親和圖(KJ法)定義：親和圖(KJ法)使用步驟： ※決定主題。 ※針對主題來進行語言資料的收集。(分組

組員討論條列敘述) ※重新確認，修正語言資料。重複者刪除否定敘述肯定不含方針對策唯一意思親和圖(KJ法)使用步驟：親和圖(KJ法)使用步驟(續)： ※語言資料卡片化。1.使用具有獨立的,最低限意思的句子.2.盡量用5W1H簡單明瞭地表達.3.每一項語言情報寫在一張卡片上.4.每張卡片以20字以內為宜.親和圖(KJ法)使用步驟(續)：親和圖(KJ法)使用步驟(續)： ※卡片編組1.展開紙片:反復閱讀3-4次,領會卡片真意.2.小組編成:每小組5張以下,依直覺有親和感歸類,不可太牽強,並制作小卡.3.中組編成:要領同小組編成,並作成中卡.4.大組編成:以相同要領,編成大組,持續至10組以下為止,並作成大卡.

親和圖(KJ法)使用步驟(續)：親和圖(KJ法)使用步驟(續)：※製作親和卡1.空間配置:把大組攤開在桌上,瀏覽其間的關連,適切地作空間配置.2.展開:將大組中的中組,中組中的小組依次展開,將卡片貼在壁報紙上,畫出其輪廓.3.拉關係:將各組的相互關系以記號表示.4.寫標題與履歷※把親和圖以口頭發表,口頭發表以2-3分鐘,用最簡潔的語句扼要說明.親和圖(KJ法)使用步驟(續)：親和圖(KJ法)親和圖關系符號：

相互因果關系對立關系因果關系沒有關系相等不相等親和圖關系符號：相互因果關系對立關系因果關系沒有關系相注意事項：

※把握腦力激盪原則。※親和圖不適用於簡單易分析之問題。※依據各卡片真正涵意進行分群。注意事項：品管七大手法课件所謂具有魅力與信賴感的公司1.確保高度市場佔有率2.以身為公司的一份子而感到驕傲3.比其他公司早一步開發新產品4.在同行間技術居領導地位5.積極的參與文化事業活動6.品牌為社會要人所喜愛7.在設計上考慮消費者的負擔8.控制成本以將總成本降低到最少的程度9.薪水高於其他同業公司10.廣受雜誌與報紙的好評11.當地居民表示有友善的態度12.在設計上推出領先時代的產品13.具有多項有效專利權14.協力廠商具有優秀的專業技術15.正確的評估工作能力16.大量銷售利潤高的產品17.積極的投資於產品開發18.業務員的靈活度高19.和其他公司比較起來品質更好風評更佳20.不使消費者有要求賠償的麻煩與困擾21.熱心培養協力廠商22.站在使用者的立場來推動業務活動23.達成每一期的獲利目標24.實行出色的利潤管理25.以自己的產品為傲26.很多顧客指名購買27.企業的目的不只是追求利潤而已28.對協力廠的方針首尾一貫29.經常用心去發掘潛在客戶30.具有一貫的產品概念31.品牌廣為年輕人所熟知32.產品設計獨特傑出33.很多學生都渴望能進入公司工作34.每年的年終獎金十分優厚35.具有很多福利設施36.積極推行管理部門的效率化37.公司大樓寬敞氣派38.公司名稱簡潔且容易稱呼廣為好評39.具有完善的防止公害設備40.正確的評估工作成果41.能夠發揮各人的個性42.全體員工都關心公害問題43.積極的參與當地的活動44.熱烈的進行降低成本活動所謂具有魅力與信賴感的公司1.確保高度市場佔有率23.達成每語言資料a語言資料b語言資料c語言資料d將a、b的含意統合成「A」將c、d的含意統合成「B」親和性親和性親和性統合「A」、「B」的含意語言資料語言資料語言資料語言資料將a、b的含意將c、d的含意員工待遇優厚身為公司的一份子能夠充滿自信心的從事工作能夠發揮個人的能力與個性對產品有安心感與信賴感處處考慮到消費者的立場很多學生都渴望能進入公司工作*大量銷售利潤高的產品*員工待遇優厚身為公司的一份能夠發揮個人的對產品有安心感處處考以身為公司的一份子而感到驕傲正確的評估工作成果身為公司的一份子能夠充滿自信心的從事工作能夠發揮各人的個性正確的評估工作能力能夠發揮個人的能力與個性薪水高於其他同業公司每年的年終獎金十分優厚具有很多福利設施員工待遇優厚滿足員工人性的需求，確保員工福利以身為公司的一正確的評估工作身為公司的一份能夠發揮各人的正確品管七大手法课件品管七大手法课件为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？统一全家对假期的看法确定最大的开支利用各种渠道研究如何度假考虑每个人的爱好征求孩子们意见翻阅家庭图片将假期与公差结合起来找到几种价钱范围确定总开支找到各个年龄都有活动的地方联系一个有创见的旅行社回忆以往的愉快假期怎么做？为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？统一全家对假期的定義：系統圖法係為達成目標或解決問題，以「目的－手段」做有系統的展開，以尋求出最適當手段的方法稱之。使用時機：需將問題/要因/對策以TOPDOWN的方式予以結構化展開時使用(層別)。系統圖定義：系統圖二種型態二種型態1.最好集合不同經驗或知識的人共同討論.2.進行腦力激蕩,盡量提出獨創性的構想.3.培養活用構想的能力.4.構想愈多愈好,並將之修飾為有幫助的構想.5.基本目的決定后,再進一步確認上一層的目的.6.手段(或策略)不夠時,一定要追加.7.不必要的手段或策略則刪去,不夠好則加以修正.8.考慮在觀點上是否有遺漏的地方之后,再繼續進行下一步.系統圖制作原則1.最好集合不同經驗或知識的人共同討論.系統圖制作原則9.在得到有可能實施之手段前,必需不斷地展開手段.10.為了慎重起見,可從下層次手段來確認上層次的手段是否妥當.11.所求得的手段或策略需具備下述三個條件:

a.不使成本提高.

b.不使作業不安全.

c.不使生產力減低.12.使用系統圖時，通常至多展開至第三或四階即可.系統圖制作原則9.在得到有可能實施之手段前,必需不斷地展開手段.系統圖制作使用步驟： ※設定問題成目標(以粗字筆寫在卡片上)。 ※討論出達成目的的手段。 ※製作實施手段的評價表。:可能實施:非經過調查無法知道是否可行:不可能實施 ※作成系統圖 ※填入完成此系統圖的履歷.※做成實施計劃.使用步驟：※對策展開型目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的系統圖型態手段/目的※對策展開型目的手段/目的手段/目的手段/目※構成要素型系統次系統次系統次次系統次次系統次次系統次次系統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統※構成要素型系統次系統次系統次次系統次如何落實應用新QC七手法應用活動推展落實訓練購買書籍蒐集改善案例成立讀書會請外聘講師授課派員至外受訓培養內部講師內部案例發表成立專案推動組織改善獎勵措施主管親自參與完善訓練計劃對策展開型:如何落實應用新QC七手法系統圖例如何落實應用新QC七手法應用活動推展落實訓練購買書籍蒐集改善品保部功能製程巡檢出貨檢驗OEM顧客服務MVT驗證ISO系統維護ECN/ECR管制製程異常管制構成要素型:品保部組織功能首件檢查定時巡檢品保部功能製程巡檢出貨檢驗OEM顧客服務MVT驗證ISO系手電筒照亮周圍發光電流變換成光使電流流通保護燈泡支持燈泡聚光收藏另件使本體容易持拿開閉迴路反射光儲蓄電力製作迴路機能展開例子手電筒照亮周圍發光電流變使電流保護燈泡支持燈泡聚光收切換基面溫度快速提昇溫度產生熱平均基面溫度儲水產生熱容易給排水確保本體重量保持基面溫度產生蒸氣形成基面造成壓力熨平衣服皺紋整理衣類形狀蒸氣熨斗機能展開例子切換基面溫度快速提昇溫度產生熱平均基面溫度儲水產經營方針的對策展開系統圖經營方針的對策展開系統圖生產模具專案對策展開系統圖生產模具專案對策展開系統圖定義： 利用二元性的排列，找出其相對因素，探索出問題之所在、問題形態；也可從二元性關係中，獲得解決問題的構想。類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類 型矩陣。矩陣圖定義：矩陣圖類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類型矩陣

※L型

※T型類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類型矩陣 ※L型矩阵图类型：L型。两组醒目直接相互比较或一组项目自我比较。使新员工熟悉环境任务资源参观设备复习工作人员操作规程复习商业的重要性向其他人员作介绍人事部

部门经理

主管同事主要责任其他成员

资源矩阵图类型：任务参观设备复习工作人员操作规程复T型。两组项目与同一个第三组项目比较,使新员工熟悉环境传达团体的精神传达团体的意图

解决实际关心的问题消除顾虑目标任务参观设备复习工作人员操作规程复习商业的重要性向其他人员作介绍资源人事部

部门经理

主管同事T型。两组项目与同一个第三组项目比较,使新员工熟悉环境传达团※Y型

※X型※Y型※X型例：X型矩阵图：例：X型矩阵图：使用步驟： ※決定事象的組合。 ※決定圖別類型。 ※決定各組之要素。 ※矩陣圖之作成。 ※關連表示方法決定(◎，○，)。 ※考量對應與關連。 ※符號之記入。使用步驟：注意事項：※使用矩陣圖計算各要項權重時，注意是否要加重計分。※橫向/縱向掃瞄，檢查是否遺漏重點?注意事項：

QFD應用矩陣圖的一個超小型樹脂射出成型機設計之部分例QFD應用矩陣圖的一個超小型樹脂射出成型機設計之部分例系統圖與矩陣圖並用以改善組立不良例系統圖與矩陣圖並用以改善組立不良例界定教育訓練需求的T型矩陣圖界定教育訓練需求的T型矩陣圖品質表的製作要求品質與品質要素之對應關係的標示例子話題性設計性操作性點火性耐久性重量形狀尺寸品質要素展開表要求品質展開表能確實點著(容易使用可安心攜帶可長時間使用設計性依依不捨地帶著◎○○△△◎◎◎◎◎◎○○○○○○○○○△△(3)品質要素之轉記(1)掌握全體象之檢討(2)要求品質之轉記(4)對應關係之記入品質表的製作要求品質與品質要素之對應關係的標示例子話題性品質矩陣數據解析法定議:所謂矩陣數據解析法是將矩陣圖中行與列的相關程度以數字記入,並利用主成分分析法,從行列關系中,分析出各主成分的固有向量值(即比重),然后計算其主成分得分,將主成分的得分以x,y座標表示,使數目眾多的數據,經由圖解后能一目了然的手法.矩陣數據解析法定議:矩陣數據解析法使用步驟：1、确定最终要达到的目标；2、建立标准清单；3、使用L型矩阵图，通过互相权衡每条标准；4、根据每个加权标准比较所有的选择；5、使用L型矩阵图，在所有标准组合的基础上比较每个选择；6、权衡所有的标准，作出最佳选择。矩陣數據解析法使用步驟：PDPC法定義：隨著情勢的進展，對問題而言可設定出各種不同的結果，希望制定出能獲得好結果的過程，此法稱為PDPC─ProcessDecisionProgramChart。使用時機：1.藉著適當的判斷與充實的計划而達到目標。2.訂定避免造成重大事態之對策PDPC法定義：PDPC之畫法逐次展開型之PDPC1.決定出發點與目標2.擬定樂觀計畫3.預測不順利之情況4.擬訂實施前之計畫5.將計畫逐次展開PDPC之畫法逐次展開型之PDPC?實施事項預測之結果難以事先考慮之情況PDPC之畫法?實施事項預測之結果難以事先考慮之情況PDPC之畫法品管七大手法课件品管七大手法课件????????汽車銷售成功的逐次展開型PDPC法例汽車銷售成功的逐次展開型PDPC法例例：为了不使货物上下倒置发送的PDPC图

识字的发货员来了不识字的发货员来了不懂绘画的发货员来了鲁蟒的发货远来了上下倒置由于不识字由于不懂绘画滚动搬运货物卸下货物上下倒置上下倒置

上下倒置

上下倒置

没写注意事项ABCDABCD状态初始状态例：为了不使货物上下倒置发送的PDPC图识字的发货员来了不箭形圖法(計劃評核術)(PERT,ProgramEvaluationandReviewTechnique)定義：整合工作計畫作業項目相互關係，以決定最適工作時程的方法。使用時機：※為了使多項工作有效率地進行。※進度管理與資源調整。※掌握整體計劃，顯示各項工作之相互關係。箭形圖法(計劃評核術)(PERT,ProgramEva使用步驟：

※決定主題。 ※列舉必要作業，實施事項。 ※將各作業卡片化。 ※將卡片做先行、並行、後續之時間順序排列，有必要可增減卡片。 ※作網路圖。 ※標記結點號碼與各作業時間。※找出關鍵路線使用步驟：例：某建筑施工项目箭条图例：某建筑施工项目箭条图時間估算方法：單時估計法:據經驗或直覺三時估計法:樂觀時間(1),悲觀時間(1)和最可能時間(4)的加權平均.日程縮短方式：※縮短要徑上之作業的所需日數1.投入更多的人力,設備,提高作業速度.2.改善作業方法,使更合理化,以節省工時.3.重新檢討估算所需日程,如果寬裕太多,則削減.4.從所需日程較多的作業中尋找縮短的可能性.時間估算方法：日程縮短方式：※修改箭頭圖1.考慮將直排的作業改為橫排的作業.2.檢討箭頭圖是否有制作上的錯誤與不合理,並加以修正.3.追加臨時作業,以縮短要徑.注意事項：製作網路圖時，必須再次檢查有無作業項目遺漏。注意次要路線之資源，如何調派支援關鍵路線。日程縮短方式：專案名稱：增加製品A生產模具專案名稱：增加製品A生產模具品管七大手法课件品管七大手法课件THEEND谢谢！THE