员工绩效考核与管理实务操练

员工绩效考核与管理实务操练问题的提出为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？考一些什么内容？怎么考？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？为什么要进行绩效考核？绩效考核的含义绩效考核的作用绩效考核的目的绩效考核的含义绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；是管理者的责任；针对是员工工作完成情况；是一套检查、指导、纠偏的控制系统。绩效考核的作用对员工加强了解自己的职责和目标对主管帮助建立绩效伙伴关系对公司PerformanceManagement：AProgressReport，？HarvardBusinessReview

Juan博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：更高的利润更好的现金流量更强的股票表现更高的股票价值HEWITT1994调查绩效考核的目的美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息主要内容为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？考一些什么内容？怎么考？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核从何处着手？绩效考核的横向程序绩效考核的纵向程序绩效考考核的的横向向程序序制定考考绩目目标（（即KRA下的KPI）实施目目标执行情情况评评估结果分分析与与评定定考绩关关键指指标（（KPI）的设定定什么是是KRA、KPI员工目目标的的来源源目标的的要求求SMART定量衡衡量指指标定性衡衡量指指标衡量指指标总总结制定目目标步步骤目标设设定过过程举举例什么是是KRA、KPIKRA（KeyResultAreas））关键成成果区区域对组织织绩效效至关关重要要的内内外部部客户户需求求的主主要类类别叫叫做KRA；也就是是岗位位职责责说明明书中中所定定义的的主要要职责责。KPI（KeyPerformanceIndex）关键绩绩效指指标是从KRA中提取取出来来的主主要工工作目目标；；也是公公司用用以衡衡量部部门或或员工工绩效效的重重要指指标。。KRA与KPI的关系系图总目标标KPI部门目目标KPI个人目目标KPI关键成成果领领域KRA职责范范围彼得••德鲁鲁克的的KRA定位位架构构创新生产率率利润实物金金融资资产管理者者的表表现和和培养养市场地地位工人的的表现现和态态度公共责责任感感KRA员工目目标的的来源源上级目目标的的实施施措施施客户的的意见见同事的的意见见下属的的意见见职位说说明书书上期未未完成成的目目标特定问题的的改善市场/同行行/对手KPI确定KPI的简单方法法访谈法问卷法职位说明书书要素公司或部门门职位任职资格（（最底、期期望）沟通关系（（内、外部部）在组织结构构图中所处处的位置权利关系职位目标概概述职责范围负责程度主要工作目目标及绩效效指标KPI与JDB，职能开发与与MBO关联图公司使命愿景目标策略组织职能开发企业别核心职能部门别核心职能岗位别核心职能经营理念企业文化企业目标企业策略其他部门职掌部门文化部门目标部门策略其他企图心组织力应变力协调力EQ依部门别开发核心职能依职位别开发核心职能工作岗位分析目标管理职能调查职位目的职位内容职位规范职位环境职位说明部门绩效指标员工绩效指标专案管控因素职责调查绩效调查目标的要求求SMARTSpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound目标的周期期参照考核周周期定量衡量指指标数量质量成本时间可以是收入入、利润等等绝对指标标，也可以以是增长率率、故障率率等相对指指标定性衡量指指标客户接受———权威主管批准———权威同事/客户户反馈———他人专家/委员员会认可———权威衡量指标总总结尽量找出定定量的衡量量标准没有定量的的衡量标准准时，要坚坚决地使用用定性的衡衡量标准有时候定性性的衡量指指标比定量量的衡量标标准更重要要定性的衡量量标准可以以被监督/矫正（上上级主管介介入、委员员会）制定目标步步骤方法一主管撰写———主管与与员工交流流——主管管定稿———双方签字字方法二主管目标概概述——员员工撰写———主管定定稿——双双方签字目标设定过过程举例预先沟通个人目标衡量标准客观条件员工草拟收集其它信信息草拟拟业业务务目目标标、、发发展展目目标标理解解行行为为目目标标（（主主管管理理解解管管理理目目标标））目标标设设定定过过程程举举例例正式式讨讨论论（（双双向向））讨论论业业务务目目标标、、发发展展目目标标检查查行行为为目目标标的的理理解解（（主主管管检检查查管管理理目目标标的的理理解解））修订订存存档档员工工修修订订目目标标双方方签签字字主管管提提交交HR存档档设定定目目标标的的公公式式完成成花※※时间用※※费用※※任务绩效效考考核核的的纵纵向向程程序序是指指按按组组织织层层级级逐逐级级进进行行考考核核的的顺顺序序一般般顺顺序序：：先先基基层层，，再再中中层层，，后后高高层层，，自自下下而而上上逐逐层层考考核核主要要内内容容为什什么么要要进进行行绩绩效效考考核核？？绩效效考考核核从从何何处处着着手手？？谁来来考考核核？？考一一些些什什么么内内容容？？怎么么考考？？考核核结结果果如如何何应应用用？？如何何保保证证考考核核的的信信度度和和效效度度？？为什什么么一一定定要要将将考考核核结结果果反反馈馈？？绩效效考考核核应应注注意意哪哪些些问问题题？？绩效效考考核核与与管管理理的的发发展展趋趋势势？？谁来来考考核核？？人力力资资源源管管理理部部门门的的考考核核责责任任领导导和和直直线线部部门门的的考考核核责责任任考核核的的维维度度如何何选选择择维维度度人力力资资源源管管理理部部门门的的考考核核责责任任设计计、、试试验验、、改改进进和和完完善善考考核核制制度度，，并并向向直直线线部部门门推推广广；；在自己己部门门认真真执行行考核核制度度以做做表率率；宣传考考核制制度的的意义义、目目的、、方法法和要要求；；督促、、检查查各直直线部部门贯贯彻考考核制制度，，培训训实施施考核核的人人员；；收集反反馈信信息，，包括括存在在的问问题、、批评评和建建议，，记录录、积积累资资料，，提出出改进进措施施和方方案；；根据考考绩结结果，，进行行相应应的人人力资资源规规划和和决策策。领导和和直线线部门门的考考核责责任领导的的考核核责任任直线部部门的的考核核责任任考核的的维度度直接上上级同级同同事被考评评者自自身直接下下级外界客客户外界专专家360度360度评评估美国26%的公公司使使用此此方法法，如如杜邦邦公司司、联联合包包裹服服务公公司、、美国国电报报电话话公司司等何时使使用通常在在一定定层次次以上上；适合团团队式式工作作、员员工参参与、、全面面质量量管理理的组组织；；评估的的角度度不同同：业业绩（（上级级/客客户））、行行为（（上级级/同同事））、能能力（（上级级/客客户））、管管理（（下级级）。。如何选选择维维度公司的的企业业文化化公司的的规模模公司的的管理理模式式员工的的素质质主要内内容为什么么要进进行绩绩效考考核？？绩效考考核从从何处处着手手？谁来考考核？？考一些些什么么内容容？怎么考考？考核结结果如如何应应用？？如何保证证考核的的信度和和效度？？为什么一一定要将将考核结结果反馈馈？绩效考核核应注意意哪些问问题？绩效考核核与管理理的发展展趋势？？考一些什什么内容容？内容要素素工作业绩绩（5-6个））工作态度度工作能力力要素权重重考虑在组组织中所所处的位位置考虑结果果的应用用彼得•德德鲁克（（PETERDRUKER））只要他们们照着剧剧本演出出而能带带来票房收益益，我都能能够容忍忍他们的的傲慢与坏坏脾气。主要内容容为什么要要进行绩绩效考核核？绩效考核核从何处处着手？？谁来考核核？考一些什什么内容容？怎么考？？考核结果果如何应应用？如何保证证考核的的信度和和效度？？为什么一一定要将将考核结结果反馈馈？绩效考核核应注意意哪些问问题？绩效考核核与管理理的发展展趋势？？怎么考？？考核方法法主要方法法介绍考核等级级的设定定考核周期期的设定定固定工资资与浮动动工资的的比率考核量表表的设计计评估的步步骤考核结果果分布考核方法法分级法（（简单分分级法、、交替分分级法、、配对分分级法））书面报告告法评定量表表法（GRS：：GraphicRatingScale）目标管理理法（MBO：：ManagementByObjective））行为观察察法（BOS：：BehaviorallyAnchoredRatingScale）行为锚定定法（BARS：BehaviorallyObservationScale）关键事件件法（CI：CriticalIncidents））主要方法法介绍分级法简单分级级法（IndividualRanking）交替分级级法（GrouporderRanking）配对分级级法（PairedCaparison）书面报告告法评定量表表法（GRS））关键事件件法（CI）适用于所所有目标标，尤其其是态度度类目标标目标管理理法（MBO））举例行为观察察法（BOS））举例行为锚定定法（BARS）举例考核等级级的设定定最好为5级（Forexample：PHLIPS））优（Excellent）、良（Verygood））、中（Fullyacceptable）、可（acceptable）、差（Lessthanacceptable）4级（Forexample：CocaCola）优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory））、未达到要要求（Unsatisfactory）考核周期期的设定定考核周期期长短的的利弊月考季考半年考年考个案考核核固定工资资与浮动动工资的的比率4：63：72：81：9绩效考核核管理办办法、表表单模模板全接接触考核量表表的设计计模板举举例软件工程程师考核核量表设设计模板板网络工程程部门考考核量表表设计模模板销售部门门考核量量表设计计模板一般员工工考核表表模板（（见资料料）主管员工工考核表表模板（（见资料料）核表软件工程程师考核核量表设设计模板板第1步：：软件工工程师的的工作内内容是什什么？（参考岗岗位职责责、与软软件工程程师沟通通）负责软件件的概要要设计、、详细设设计、编编码和内内部测试试工作。。第2步：：工作的的关键点点是什么么？（找找到KRA））（与部门门经理、、主管经经理、总总经理等等沟通））1、按时完完成工作任任务最为重重要，如果果不按时完完成任务，，就会造成成其他部门门一系列的的连锁反应应。目前的的现状是，，软件工程程师一般都都要拖工期期；软件工程师师考核量表表设计模板板2、软件工工程师规范范的工作习习惯也很重重要，比如如如果编码码不规范，，就会让别别人阅读起起来很困难难；如果没没有备份源源程序的习习惯，一旦旦计算机出出现问题，，就要从头头返工等等等。3、现在的的软件开发发都不是单单兵作战，，而是一人人负责一个个模块，联联合开发。。所以员工工自身的一一些个性、、品质等也也对整个团团队的协调调有很大的的影响。第3步：每每个关键点点的比重是是多少？（与部门经经理、主管管经理、总总经理等沟沟通）软件工程师师考核量表表设计模板板第1项占50%，第第2项和第第3项各占占25%。。第4步：将将关键点如如何进行细细化？（提提炼KPI）（与开发部部门经理、、技术主管管经理等沟沟通，并辅辅助以问卷卷法确定））1、重要任任务（按时时完成任务务）50%工作量及完完成情况（（50%））、技术术难度（10%）、、新技术使使用情况（（10%））、管理责责任（10%）、技技术责任（（10%））、其他临临时工作（（10%））软件工程师师考核量表表设计模板板2、岗位工工作（工作作习惯）25%编码水平、、文档编写写水平、建建议及接受受建议、工工作总结和和开发计划划、备份源源程序、技技术保密六六项平均分分配3、工作态态度（团队队其他成员员的认可程程度）25%热情情度度、、信信用用度度、、协协助助精精神神、、是是否否积积极极工工作作、、是是否否有有好好的的建建议议、、合合作作精精神神六六项项平平均均分分配配软件件工工程程师师考考核核量量表表设设计计模模板板第5步步：：确确定定考考核核标标准准“重重要要工工作作””较较难难细细化化，，由由考考评评人人主主观观掌掌握握。。对““岗岗位位工工作作””和和““工工作作态态度度””进进行行了了细细化化（（见见附附件件））第6步步：：确确定定分分值值满分分180分分，，其其中中““重重要要工工作作””90分分，，““岗岗位位工工作作””和和““工工作作态态度度””各各45分分。。软件件工工程程师师考考核核量量表表设设计计模模板板重要要任任务务-----直直接接上上级级考考评评岗位位工工作作-----直直接接上上级级考考评评工作作态态度度-----员员工工互互评评（相相关关模模板板见见资资料料））软件件工工程程师师工工作作能能力力KPI专业业技技能能开发发语语言言工工具具数据据库库操作作系系统统开发发能能力力需求求调调研研产品品策策划划开发发策策划划系统统设设计计详细细设设计计测试试设设计计编码码设设计计网络络工工程程部部门门考考核核量量表表设设计计模模板板1、、确确定定KRA（出勤勤、、遵遵章章守守纪纪等等工工作作态态度度略略））工程程进进度度是否否达达到到预预期期进进度度要要求求工作作质质量量工程程质质量量是是否否合合格格？？是是否否需需要要经经常常维维护护客户户关关系系客户户是是否否满满意意工作作规规划划是否否具具有有计计划划、、组组织织能能力力协调沟沟通在施工工过程程中，，是否否能很很好地地协调调内外外部网络工工程部部门考考核量量表设设计模模板2、确确定KPI（工作态态度方方面的的KPI略）工作业业绩工程进进度工程质质量工程成成本客户满满意度度工作能能力专业能能力计划能能力组织能能力协调能能力沟通能能力销售部部门考考核量量表设设计模模板1、确确定KRA（出勤、、遵章章守纪纪等工工作态态度略略）销量是否完完成了了公司司的销销售任任务效益回款情情况、、利润润情况况如何何使用的的直接接销售售成本本有多多大客户关关系是否能能及时时的在在客户户那里里得到到有价价值的的信息息市场发发掘和和销售售规划划是否具具有市市场开开发能能力和和销规规划及及预见见能力力销售部部门考考核量量表设设计模模板2、、确确定定KPI（工作作态态度度方方面面的的KPI略））工作作业业绩绩合同同总总价价款款回款款率率直接接销销售售费费用用毛利利率率工作作能能力力对行行业业知知识识、、竞竞争争对对手手的的了了解解对公公司司产产品品或或方方案案、、营营销销策策略略的的了了解解与客客户户的的沟沟通通能能力力销售售活活动动、、技技巧巧的的策策划划力力谈判判能能力力内部部资资源源的的协协调调能能力力销售售预预测测能能力力评估估的的步步骤骤评估估前前的的培培训训收集集客客户户意意见见收集集同同事事、、下下属属意意见见员工工自自评评主管管评评估估与员员工工约约好好面面谈谈时时间间员工工阅阅读读评评估估结结果果面谈谈签字字归归档档考核核结结果果分分布布自然然分分布布正态态分分布布有弹弹性性的的正正态态分分布布（（小小部部门门））强制制分分布布主要要内内容容为什什么么要要进进行行绩绩效效考考核核？？绩效效考考核核从从何何处处着着手手？？谁来来考考核核？？考一一些些什什么么内内容容？？怎么么考考？？考核核结结果果如如何何应应用用？？如何何保保证证考考核核的的信信度度和和效效度度？？为什什么么一一定定要要将将考考核核结结果果反反馈馈？？绩效效考考核核应应注注意意哪哪些些问问题题？？绩效效考考核核与与管管理理的的发发展展趋趋势势？？考核核结结果果如如何何应应用用？？一次次性性奖奖金金绩效效工工资资薪资资调调整整人事事任任免免绩效效反反馈馈培训训•••••••••••权威威机机构构基基于于做做出出回回应应的的600个个组组织织的的调调查查绩效效改改进进计计划划（（PIP：：PerformanceImprovementPlan）对象象针对对一一段段时时间间业业绩绩突突然然滑滑坡坡的的正正式式员员工工实施施30-60天天有明明确确的的书书面面计计划划（（辅辅导导人人、、员员工工签签字字））目标标及及标标准准不不变变不能能调调动动及及加加薪薪结果果回归归正正常常辞退退、、换换岗岗、、降降级级主要内容为什么要进进行绩效考考核？绩效考核从从何处着手手？谁来考核？？选用什么样样的方法考考核？考一些什么么内容？考核结果如如何应用？？如何保证考考核的信度度和效度？？为什么一定定要将考核核结果反馈馈？绩效考核应应注意哪些些问题？绩效考核与与管理的发发展趋势？？如何何保保证证考考核核的的信信度度和和效效度度？？考核核的的信信度度含义义：：①①不不因因所所用用考考核核方方法法及及考考评评者者的的改改变变而而导导致致不不同同的的结结果果；；②②一一定定时时间间内内重重复复考考核核所所测测评评的的结结果果应应相相同同。。方法法：：①①企企业业领领导导加加大大对对考考核核的的重重视视程程度度；；②②对对各各级级考考评评者者进进行行教教育育与与培培训训；；③③整整个个考考核核程程序序化化、、标标准准化化；；④④指指标标统统一一设设定定，，被被考考核核者者充充分分参参与与，，力力求求客客观观、、公公正正；；⑤⑤考考核核方方法法、、项项目目、、标标准准、、责责任任明明确确公公开开；；⑥⑥把把相相关关考考核核的的执执行行情情况况纳纳入入考考核核者者的的考考核核指指标标体体系系。如何何保保证证考考核核的的信信度度和和效效度度？？考核核的的效效度度含义义：：考考核核所所获获得得的的信信息息与与待待测测评评的的真真正正绩绩效效间间的的相相关关程程度度。。方法法：：①①选选择择正正确确的的KPI；；②②选择择、、设设计计正正确确合合理理的的考考核核方方法法；；③③着着重重考考核核具具体体的的、、可可量量化化的的指指标标；；④④加加强强对对考考核核者者的的培培训训。。主要要内内容容为什什么么要要进进行行绩绩效效考考核核？？绩效效考考核核从从何何处处着着手手？？谁来来考考核核？？选用用什什么么样样的的方方法法考考核核？？考一一些些什什么么内内容容？？考核核结结果果如如何何应应用用？？如何何保保证证考考核核的的信信度度和和效效度度？？为什什么么一一定定要要将将考考核核结结果果反反馈馈？？绩效效考考核核应应注注意意哪哪些些问问题题？？绩效效考考核核与与管管理理的的发发展展趋趋势势？？为什什么么一一定定要要将将考考核核结结果果反反馈馈？？结果果反反馈馈的的必必要要性性不利利于于各各层层级级间间的的沟沟通通；；不利利于于绩绩效效改改进进；；失去去激激励励作作用用；；没达达到到培培训训的的目目的的。。考绩绩面面谈谈的的艺艺术术考绩绩面面谈谈注注意意的的七七种种人人考绩绩面面谈谈反反思思考绩绩面面谈谈的的艺艺术术侧重重分分享享而而不不是是训训导导；；对事事不不对对人人，，以以客客观观数数据据为为着着眼眼点点；；反馈馈应应具具体体，，避避免免空空洞洞抽抽象象；；发现现不不足足，，诊诊断断原原因因；；交互互式式沟沟通通，，忌忌一一言言堂堂（（80/20））；；面向向未未来来，，落落实实绩绩效效改改进进计计划划。。员工工绩绩效效影影响响因因素素模模型型P：：PerformanceS：：SkillO：：OpportunityM：：MotivationE：：EnvironmentP=F（（SOME））考绩绩面面谈谈注注意意的的七七种种人人优秀秀的的下下级级进步步不不大大的的下下级级年长长、、资资格格老老的的下下级级绩效效差差的的下下级级有野野心心的的下下级级沉默默内内向向的的下下级级脾气气暴暴躁躁的的下下级级鼓励励上上进进，，不不要要许许愿愿开诚诚布布公公，，商商讨讨换换岗岗尊重，，肯定定过去去，谋谋划出出路分析原原因，，对症症下药药，忌忌一棍棍子打打死耐心开开导，，不泼泼冷水水，阐阐明政政策不断启启发，，征询询意见见，促促进沟沟通多倾听听，少少反驳驳，齐齐分析析，找找办法法考绩面面谈反反思是否说说明面面谈的的目的的？是否较较好地地倾听听？是否较较好地地（开开放式式、封封闭式式）提提问？？是否认认可员员工的的优点点？员工是是否感感觉到到被认认可？？是否指指出员员工的的不足足之处处？员工是是否感感觉到到有不不足？？员工是是否主主动提提出改改进方方法？？是否表表示支支持员员工