员工绩效管理：回报率最高的投资

员工绩效管理---回报率最高的投资权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

---孟子新世纪的竞争★无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟★范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深★更复杂/大量工作要求卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任★不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事离职成本分析Pre-turnovercosts离职前成本slowerworkpace工作效率降低increasedabsenteeism缺勤增加Separationcosts分离成本severancepay离职工资unemploymentcosts失业成本litigationfees诉讼费用Vacancycosts空缺成本lostopportunitiesinsalesandservice

销售与服务机会的流失overtimepayforemployeeswhopickuptheslack有关人员的加班工资Recruitingandnew-hireprocessingcosts重新雇佣成本直接成本：打广告费用，印刷材料费用，员工推荐候选人给与的奖励费用，安置到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费用负责招聘，处理面试资料，面试，测试，新员工培训的员工的工资后勤支持人员的工资绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。具体地地说---绩效考考核系系统的的好处处是什什么？？对个人人？对经理理？？？对公司司？？？？`绩效考考核比较烦烦，比较烦烦！雇员没没机会会评论论他们们的评评分并并投诉诉无评估估人及及被评评估人人培训训无关于于如何何填写写评定定表格格的书书面说说明未把评评估工工具建建立在在工作作分析析的基基础上上上下级级间沟沟通不不良评估人人缺乏乏反馈馈及观观察技技能经理们们不愿愿在评评定上上投入入足够够时间间经理们们奖励励资历历和忠忠诚而而不是是绩效效绩效考考核中中HR与直线线经理理的角角色分分工HR开发绩绩效考考核系系统为评估估者及及被评评估者者提供供培训训监督和和评价价该系系统的的实施施参与规规划员员工发发展直线经经理设定绩绩效目目标提供绩绩效反反馈填写评评分参与规规划员员工发发展针对绩绩效考考核系系统向向HR提供反反馈绩效考考核流流程获取对对该系系统的的支持持管理层层支持持寻求雇雇员投投入选择适适当的的评估估工具具实用性性成本工作性性质选择评评定者者确定评评估的的时间间安排排保证评评估公公平管理层层评审审上诉系系统一个中中心绩效考考核的的三大大类型型效果主主导型型（目目标管管理））行为主主导型型品质主主导型型常用考考评方方法介介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理（MBO）1，雇员员比较较系统统-硬性分分布法法(ForcedDistributionMethod)要求评评定者者在每每一个个档次次上（（如：：好，，中，，差等等）都都分派派一定定比例例的雇雇员，，如：：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%BCD3,关键事事件法法(CriticalIncidentMethod)美国学学者FLANAGAN和BARAS创立通过观观察，，书面面记录录下员员工有有关工工作成成败的的“关关键性性”事事实STAR方法该考评评一般般不单单独使使用优点有理有有据若及时时反馈馈，可可提高高员工工绩效效成本很很低缺点积累小小过失失之嫌嫌不可单单独作作为考考核工工具6，目标标管理理（MBO）目标管管理又又叫成成果管管理，，其目目的在在于结结合员员工个个人目目标和和组织织目标标，改改进绩绩效考考核，，形成成有效效的激激励。。1954年彼彼得得徳徳鲁克克《管理的的实践践》“每一项工工作都必必须为达达到总目目标而展展开”1960年道道格拉斯斯麦格格雷戈《在企业中中的人的的因素》“综合与自自我调节节管理””---自下而上上制定管管理目标标1961年爱爱德华施施来《成果管理理》“自上而下下制定目目标管理理”后来乔乔治奥奥迪奥奥恩《管理目标标的决定定》“管理组织织的上下下层人员员一起辨辨别他们们的共同同目标，，根据每每个管理理人员对对自己的的成果的的预想来来规定每每个人的的职责范范围，并并用这些些价值标标准来指指导推进进这个单单位的工工作，来来评价它它的每一一个成员员的贡献献。”目标管理理的定义义目标管理理是根据公公司的战略规划划和组织目标标运用系统化的管理方方式把各项管管理事务务展开为为：有主次的的和高效效的管理活动动激励员工工共同参参予以实现组组织和个个人目标标努力工作作的过程。目标管理理的伟大大意义：：---将企业的的价值与与责任传递转移移给了员员工---通过自我我控制与与管理代替上级级控制管管理目标管理理的6个特征：：共同参与与制订与高层一一致可衡量关注结果果及时的反反馈与辅辅导以事先设设定的目目标评估绩效效6，目标管管理（MBO）---步骤目标确定定执行计划划检查自我调节节评价6，目标管管理的优点（MBO）有利于工工作行为为与组织织整体目目标一致致实用且费费用低为控制提提供明确确的标准准有利于沟沟通有利于更更好的开开发人力力资源减少工作作中的冲冲突和紊紊乱提供更好好的目标标评价准准则更准确地地判别什什么是需需要解决决的问题题促进人才才的发展展和提高高使工作任任务和人人员安排排一致6，目标管管理的缺点（MBO）运气？？？？不可控制制因素？？？？短期行为为？？？？绩效标准准因雇员员不同而而不同经常不被被使用者者接纳某外资公公司绩效效管理的的理论行为表现现管理PerformanceMgmt薪酬Compensation个人发展展计划DevelopmentPlan行为评估估/反馈PerformanceEvaluation设立目标标ObjectiveSetting奖金Bonus工资调整整Salary与公司同同成长GrowwithCompany提高表现现标准RaisePerformanceLevel策略统一一StrategyAlignment建议模式式设立目标标行为表现现回顾个人发展展技能评估估绩效管理理中经理理需掌握握的技巧巧---一将无能能，累死死千军目标设定定ObjectiveSetting辅导Coaching给予及接接受反馈馈Giving/ReceivingFeedback给员工表表现打分分RatingEmployeePerformance发展规划划DevelopmentPlanning目标设定定的要求求及依据据全球性目目标公司目标标部门目标标团队目标标重要工作作职责个人目标标Specific特定的Measurable可衡量的的Agreed双方同意意的Realistic现实的Time-bond有时间限制制的设立目标的的7个步骤—以公司中层层为例确定目标完完成的日期期第七步列出为达成成目标所必必需的合作对象和和外部资源源第第六步列出实现目目标所需要要的技能和和授权第第五步列出可能遇遇到的问题题和阻碍，，找出相应的的解决方法法第第四步检验目标是是否与上司司的目标一一致第第三三步制订符合SMART原则的目标标第二步正确理解公公司整体的的目标，并并向下属进进行传达第一步讨论：以公公司中层为为例每一步常见见的障碍是是什麽？解决方案是是什麽？目标VS标准目标：对要达成的的结果的一一个表述更适于经理理们和专业业员工等涉涉及个人项项目的工作作标准：是一种延续续的，须一一次又一次次地准则更适用于从从事日常需需要及重复复性作业的的工作小测验1厨房的破损损度应保持持在最小2在1/10前以不超过过40工时的时间间消除现存存电脑程序序中的编码码错误3在1/1前减少当前前经营所需需的费用4接电话要迅迅速，必要要时要记录录电话信息息5在15/1前把锅炉的的保养费用用减少15%，一次性修修理费用不不超过10000美元6在不增加费费用的前提提下，在6/1前男用手表表的销售量量增加10%7尽量争取在在年前减少少由于故障障事故而损损耗的工时时8记录班级注注册的错误误不得超过过总注册额额的2%9来电应马上上应答，不不能超过两两声。回电电时要遵照照公司手册册中的电话话礼仪10在销售费用用的增加少少于5%的前提下，，年底前把把西部地区区的销售量量增加200000美元目标设定窍窍门目标管理表表格举例绩效考考核的的内容容或要要素业绩：指员员工的工作作效率及效效果。能力：指员员工从事工工作的能力力。具体包包括体体能、知识识和智能，，技能等内容。态度：指员员工对工作作的投入感感。辅导员工给与反馈表扬批评同理心倾听目标设定后后中层经理理必备技能能COACHINGSKILL

---让员工称你你为“教练练”---鹰是怎样做做教练的？？目标设定后后中层经理理必备技能能通过培训改改变行为---冰山模型培训项目知识技能态度行为说给他听；；做给他看；；让他做做看看；做得好，夸夸奖他；做不好，再再改善；反复做，成成习惯。行为表现反反馈频率üû积极的反馈馈—正面指导反反馈保持纯粹的的正面反馈馈肯定行为价价值特定的行为为描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反馈馈金点子1“汉堡”原原则HamburgerApproach先表扬特定定的成就，，给予真心心的肯定然后提出需需要改进的的“特定””的行为表表现最后以肯定定和支持结结束不太好的消消息好消息建设性反馈馈金点子2BEST反馈Behaviordescription（描述行为为）Expressconsequence（表达后果果）Solicitinput（征求意见见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来来）STOP停！仔细倾听，，试图以别别人的观点点来看问题题做一下深呼呼吸，保持持冷静弄清所有的的问题以确确定你以理理解承认你听到到的和懂得得的而不去去争论整理你听到到的，然后后决定你同同意什么要开明，不不要防卫性性太强要包容，不不要独断专专横要平等，不不要有优越越感接受反馈为什么需要要有效沟通通你心里想的的100%你嘴上说的的80%别人听到的的60%别人听懂的的40%别人行动的的20%沟通漏斗认识同理心心同理心（empathy）是EQ理论的专有有名词，是是指正确了了解他人的的感受和情情绪，进而而做到相互互理解、关关怀和情感感上的融洽洽。同理心就是是将心比心心，同样时时间、地点点、事件，，而当事人人换成自己己，也就是是设身处地地去感受、、去体谅他他人。1）同理心并并非等同于于同情心。。2）同理心不不是天生的的，是可以以培养的。。3）缺乏同理理心的人是是无法表达达相互关怀怀、理解，，达到融洽洽的人际关关系。同理心训练练站在对方的的角度能专心听对对方说话，，让对方觉觉得被尊重重能正确辩识识对方情绪绪能正确解读读对方说话话的含义深层同理心心体验生活设身处地的的倾听善意地去想想别人同理心训练练情境模拟：：假设你一是是一个三岁岁小孩的父父母，你的的孩子生病病了需要打打吊针，针针管插在孩孩子的胳膊膊上，孩子子一直哭着着，这个时时候，您怎怎么让孩子子不哭呢？？A、拜托你不不要哭好不不好，医院院的人都被被你吵得受受不了了。。B、妈妈抱你你，，听话话啊。等等一下我买买玩具给你你喔。C、你再哭，，病就好不不了喔！D、你不哭，，我就去买买好吃的麦麦当劳给你你，好不好好？E、你一直哭哭，那么大大声，被隔隔壁警察听听到了，就就麻烦喔！！倾听案例有位眼科医医生为病人人配眼镜，，拿下自己己的眼镜给给病人试戴戴，并一再再强调“这这眼镜我已已经戴了好好几年(我对这事非非常有经验验)，不管多小小的字我都都看得清清清楚楚的（（由我的角角度来看成成果绩效也也不错），，你就先拿拿回去戴吧吧（我就将将这好的经经验不加修修饰的直接接移转给你你）”。病病人人问：“这这行得通吗吗？”医医生说说：“我戴戴的时候一一切都很好好（这制度度在我公司司的企业文文化下执行行的非常顺顺畅一切都都OK），，你你多多试试试试，，一一定定会会改改善善的的。。””病病人人：：““这这样样做做真真的的行行得得通通吗吗？？””医医生生却却说说：：““相相信信我我，，可可以以的的，，你你看看我我戴戴了了十十多多年年，，不不是是都都好好好好的的（（经经营营管管理理完完全全靠靠过过去去自自己己的的经经验验，，不不靠靠任任何何科科学学的的分分析析与与帮帮助助）），，你你只只要要回回家家多多试试试试（（鼓鼓励励埋埋头头苦苦干干，，只只要要知知其其然然而而不不必必知知其其所所以以然然，，照照葫葫芦芦画画瓢瓢，，去去做做就就成成了了）），，就就OK！””病病人人：：““可可是是我我现现在在看看到到的的东东西西都都是是歪歪七七扭扭八八，，地地都都是是斜斜的的，，我我走走路路都都有有问问题题呢呢！！””医医生生：：““别别紧紧张张，，心心情情放放轻轻松松，，只只要要有有信信心心，，你你一一定定可可以以克克服服困困难难的的，，回回去去吧吧！！””聆听据研究,人际沟通通有:10%靠语言表表达30%取决于语语调和声声音60%靠肢体语语言倾听听的层次次最低是“听而不不闻”：如同耳耳边风，，有听没没有到，，完全没没听进去去；其次是“敷衍了了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是是心不在在焉；第三是“选择的的听”：只听合合自己的的意思或或口味的的，与自自己意思思相左的的一概自自动消音音过滤掉掉；第四是“专注的的听”：某些沟沟通技巧巧的训练练会强调调“主动动式”、、“回应应式”的的聆听，，以复述述对方的的话表示示确实听听到，即即使每句句话或许许都进入入大脑，，但是否否都能听听出说者者的本意意、真意意，仍是是值得怀怀疑。第五是“同理心心的倾听听”：一般般人聆聆听的的目的的是为为了做做出最最贴切切的反反应，，根本本不是是想了了解对对方。。所以以同理理心的的倾听听的出出发点点是为为了““了解解”而而非为为了““反应应”，，也就就是透透过交交流去去了解解别人人的观观念、、感受受。有位父父亲曾曾抱怨怨：““真搞搞不懂懂我那那宝贝贝儿子子，他他从来来都不不肯听听我说说。””我我问：：“你你的意意思是是说，，因为为孩子子不肯肯听你你说，，所以以你才才不了了解他他。””父父亲：：“对对啊””。我我再再次强强调，，他依依然没没有会会意过过来。。我我说：：“要要了解解一个个人，，应该该是你你‘听听’他他‘说说’，，还是是他‘‘听’’你‘‘说’’？””这这父亲亲想了了许久久，回回答说说：““你说说的对对，但但是我我是过过来人人，我我走的的桥比比他走走的路路还多多，他他为什什么就就是不不听我我的话话呢？？”（1）專注技巧姿勢的投入適宜的身體移動目光接觸不受干擾的環境心理上的注意（2）跟進技巧開放式的引導簡短的鼓勵偶爾的問句注意的沈默傾聽聽技技巧巧（一一）（3）反映技巧重述改句反映情感（緒）反映想法（4）讀人如讀書肢體語言非語言是情感的語言讀肢體的語言的原則情感回饋傾聽聽技技巧巧（二二）技能评评估Skillevaluation程序化化技能能（Processskills）和专专业技技能（（Professionalskills）基于价价值观观基础础上的的技能能（Valuebasedskills）---软技能能技能评评估Skillevaluation程序化化技能能和专专业技技能知识的的掌握握及能能力的的运用用通用的的技术术，方方法和和工具具的知知识，，如：：？公司特特有的的产品品，系系统，，服务务或程程序的的知识识，如如：？？基于价价值观观基础础上的的技能能源于公公司的的价值值观反应了了每个个员工工应引引以为为行为为准则则的公公司经经营之之道如：？？程序化化技能能和专专业技技能新手创新者者指导者者完全胜胜任者者初步胜胜任者者12345基于价价值观观基础上上的技技能符合要要求有待提提高培训及及发展展计划划的手手段千千差万万别阅读：：书，，文章章，专专业月月刊等等观察：：公司司内部部和外外部的的专业业同行行行为模模仿：：模仿仿那些些有令令人信信服的的技巧巧的人人研究：：寻找找某一一领域域的信信息实践：：在实实际工工作中中实践践新的的技巧巧和行行为咨询：：从其其他人人那里里寻找找建议议课程：：公司司培训训课程程，外外部研研讨等等在职机机会：：试上上新项项目，，代替替休假假的员员工，，工作作轮换换，接接受特特殊任任命，，做某某任务务小组组的负负责人人工作外外的机机会：：参加加某协协会等等绩效评评估误区晕轮效效应趋中趋趋势心太软软心心太硬硬（宽厚厚性））