第七章-薪酬体系设计管理-人力资源开发与管理-教学课件

第七章薪酬体系设计管理

第七章薪酬体系设计管理目录一、引导故事二、企业薪酬管理定位三、企业薪酬体系的设计原则四、薪酬体系设计时需考虑的因素五、薪酬体系的设计方式六、薪酬体系设计的一般流程七、薪酬模式的选择八、薪酬结构与水平的确定九、薪酬体系的发展趋势目录一、引导故事一、引导故事

话说唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人——西天取经项目小组100万元奖金。并决定由唐僧负责制定分配方案，董事会不干预，但要求唐僧必须要把分配方案上报董事会。在财务备案后，由师徒四人分别到财务领取奖金。

唐僧接到指令后有四难：面对这100万，一是自己和三个徒弟的分配比例如何确定？二是三个徒弟应该分别得多少？三是分配是公开民主，还是自己私下决定？四是若公开后大家有人不服，找自己甚至找观音告状，该怎么办？

一、引导故事话说唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来二、企业薪酬管理定位企业文化与企业战略组织架构岗位设置岗位职责岗位分析评价招聘培训绩效考核薪酬管理其他奖惩更好的绩效图1：人力资源管理的主要内容人力资源管理二、企业薪酬管理定位企业文化与企业战略组织架构岗位设置岗位职二、企业薪酬管理定位（续）从企业人力资源管理的实践来看，薪酬管理相对于工作分析、岗位说明书的制订与调整、招聘和培训等其他工作而言，因为直接关系到员工的切身利益，一直是较为敏感的话题。薪酬管理不是企业人力资源部一项简单的专业技术工作，而应该是一种战略思考。一般而言，一个企业首先需要对自身的优劣势、外界环境的机会和威胁、企业的发展方向和目标进行充分的分析，形成清晰的认识，并依此设计符合企业发展需要的薪酬管理体系，使之既能较好地解决眼前的问题，又具有适当的延续性和前瞻性。二、企业薪酬管理定位（续）从企业人力资源管理的实践来看，薪酬二、企业薪酬管理定位（续）有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和保留人才。具有外部竞争性的薪酬体系是吸引优秀人才的有效手段；具有内部公平性的薪酬体系有助于保留企业希望留下的人才。二、企业薪酬管理定位（续）有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和二、企业薪酬管理定位（续）

企业薪酬管理体系设计必须满足以下两点基本要求：（1）企业短期利益和长期利益的协调。薪酬管理必须综合考虑企业的短期目标和长远发展目标，尽量使这两者能协调起来，促使企业发展，并且能持续发展。（2）个体利益与团体利益的协调。这涉及到如何科学衡量个人和团体贡献。二、企业薪酬管理定位（续）企业薪酬管理体系设计必须二、企业薪酬管理定位（续）

企业在设计薪酬管理体系时必须以企业整体战略和核心价值观为基础，同时体现企业的个性化特征，然后从专业技术层面上来有效设计各项具体措施，使薪酬管理体系能有效运用，而不能简单地照搬其他公司的薪酬管理体系。二、企业薪酬管理定位（续）企业在设计薪酬管理加糖与加薪的哲学.doc加糖与加薪的哲学.doc三、企业薪酬体系的设计原则（1）战略导向原则。将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。战略导向原则强调薪酬体系或薪酬计划对企业发展战略的支撑作用。（2）公平性原则。外部公平性和内部公平性，内部公平性又可分为横向公平性和纵向公平性。公平性原则是薪酬体系设计中最重要的原则。三、企业薪酬体系的设计原则（1）战略导向原则。将企业的薪酬体

薪酬的不公平感受所可能带来的后果

注意：在保证公平性原则的前提下，还需要适当增加薪酬体系的透明度。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的，自信的。不公平的表现可能涉及到的管理工具可能带来的后果外部不公平市场薪酬调查员工内外流动；劳动力成本变化；员工工作态度改度内部不公平岗位评价，绩效评估员工内部流动意愿增强；员工之间不合作；员工工作态度改变横向不公平岗位评价，绩效评估员工内部流动意愿增强；员工之间不合作；员工工作态度改变纵向不公平岗位评价，绩效评估员工内部流动意愿增强；干群关系不和睦；员工工作态度改变薪酬的不公平感受所可能带来的后果注意：在保证公三、企业薪酬体系的设计原则（续）

（3）竞争性原则。要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平。当然，一个企业的薪酬水平在市场中应处于什么位置，要视该企业的发展战略定位、财务支付能力、所需人才的市场供需状况以及企业具有的其他资源如良好的市场声誉等具体条件而定。并非是企业的薪酬水平要绝对地高于市场平均水平才说明是有竞争力的，而是应该根据企业的实际情况和所需要的人才类型而定。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（3）竞争性原则。三、企业薪酬体系的设计原则（续）

（4）激励性原则。

一是要求企业在薪酬结构上要尽可能地满足员工的实际需要。在制订和实施薪酬体系时，首先要调查清楚企业内部员工的年龄、性别、兴趣偏好等方面的构成，了解每个员工真正需要的是什么，然后将这些需要整理、归类，并在薪酬结构上体现出来。二是要求企业在内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距，真正体现按能力、按技能、按绩效分配和奖优罚劣的原则。这也是效率优先、兼顾公平的一种体现。三是要求企业的奖惩要适度。奖惩的力度会直接影响激励效果。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（4）激励性原则。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（5）经济性原则。企业提高对员工的薪酬标准，固然可以提高其激励性，但一方面，这不可避免地会导致人工成本的上升，另外一方面，根据边际收益理论，当企业的薪酬标准达到一定程度之后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用以及为企业所带来的边际收益递减，而企业为此需付出的边际成本却递增，所以，企业在设计薪酬体系时还必须考虑收益和成本之间的制约关系。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（5）经济性原则。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（6）合法性原则。企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律，如国家关于最低工资的规定，禁止使用童工、保障妇女和残疾人权益等相关的法律法规等。（7）团队激励原则。这需要考虑薪酬在团队成员之间如何分配的问题。

三、企业薪酬体系的设计原则（续）（6）合法性原则。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（8）非物质激励原则。非物质报酬包括：和谐的人际关系；良好的发展前景；赞赏表扬；认同；荣誉；较高的社会地位；成就感等。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（8）非物质激励原则。四、薪酬体系设计时需考虑的因素指引员工发展方向薪酬体系满足员工需求按表现付酬企业内部环境企业外部环境图2：薪酬体系设计的考虑因素四、薪酬体系设计时需考虑的因素指引员工发展方向薪酬体系企业内四、薪酬体系设计时需考虑的因素（续）人才供需决定因素薪酬体系调整因素企业类型企业的人力资源策略企业规模企业的支付能力员工的需求企业的人力资源策略企业所处发展阶段模式水平结构薪酬调查结果生活水平经济走势薪酬调查结果图3：薪酬的决定和调整因素四、薪酬体系设计时需考虑的因素（续）人才供需决定因素薪酬体系薪酬案例2-利达拖车.doc薪酬案例2-利达拖车.doc五、薪酬体系的设计方式1、政府统一规定。政府统一规定了所有国有企业内部的行政等级、技术等级以及相应的薪酬模式、薪酬水平、薪酬结构和福利待遇，员工根据其所处的岗位、技术职称、工龄、学历等领取规定的工资，享受规定的福利。这种薪酬体系的设计方式有利于政府对企业的统一管理和各种资源的统一配置，是与我国建国初期的社会经济环境相适应的。五、薪酬体系的设计方式1、政府统一规定。五、薪酬体系的设计方式（续）2、企业自行制订。薪酬体系的设计主体由企业自行担任。除了法律法规对相关福利的硬性规定和政府对城市居民最低生活水平等方面的规定外，企业已经具备了自行设计薪酬体系的权力。简便易行，成本低廉，同时修改灵活，可以根据企业内外部条件的变化作出及时调整。这种方式在我国企业中已经并且仍将得到普遍的应用。五、薪酬体系的设计方式（续）2、企业自行制订。五、薪酬体系的设计方式（续）3、外部咨询专家参与设计。部分实力较强的企业选择了聘用外部专业咨询机构来参与薪酬设计的方式。能较好地体现市场动态，避免劳资关系紧张，同时其客观独立的立场对稳定企业员工的情绪作用巨大。但企业为专家参与设计所需支付的成本通常不菲，对企业的经济能力要求较高。五、薪酬体系的设计方式（续）3、外部咨询专家参与设计。五、薪酬体系的设计方式（续）4、员工参与设计。员工参与薪酬体系设计的方法和途径可以有多种：一种方法是薪酬设计人员可以通过问卷调查和访谈等形式认真、充分听取广大员工以及用人部门各级管理者的意见和建议，以便设计出的薪酬方案既能满足既有员工的需求，又有利于吸引新的人才的加入；另外一种方法是在组建薪酬设计小组时，选择部分员工代表直接参与薪酬政策的制定工作。五、薪酬体系的设计方式（续）4、员工参与设计。五、薪酬体系的设计方式（续）5、混合主体设计。综合使用上述多种方式。能使设计方案既具有较高的专业水准，又比较贴近现实，同时能较好地协调市场水平、政府规定、员工需求、投资者利益等各方面的关系。但这种方式耗时费力，周期长，成本也高。五、薪酬体系的设计方式（续）5、混合主体设计。六、薪酬体系设计的一般流程确定薪酬策略明确需求岗位分析岗位评价等级划分建立健全配套制度市场薪酬调查确定薪酬结构与水平薪酬体系的实施与修正设计流程依据或方法企业文化、企业战略访谈、问卷调查岗位说明书评价方法、评价因素职系、职等、职级划分人力资源策略地区及行业调查激励目的、薪酬定位企业内外部环境的变化六、薪酬体系设计的一般流程确定薪酬策略明确需求岗位分析岗位评七、薪酬模式的选择1、以岗位为基础的薪酬模式。做同样工作的员工应该领取同样的薪资是以岗位为基础的薪酬模式的一条必然规律。优点：直观、逻辑性强、简便易行、容易修改。缺点：强调照章办事，不鼓励创新，不利于企业运行效率的提高；不能很好地调动员工工作积极性；对岗位评价合理性、公正性和准确性要求很高。七、薪酬模式的选择1、以岗位为基础的薪酬模式。七、薪酬模式的选择（续）2、以人为基础的薪酬模式。

以人为基础的薪酬模式以员工个人的某些行为或特征为付酬依据，主要包括：（1）以技能为基础的薪酬模式；（2）以能力为基础的薪酬模式；（3）以绩效为基础的薪酬模式等。七、薪酬模式的选择（续）2、以人为基础的薪酬模式。七、薪酬模式的选择（续）

（1）以技能为基础的薪酬模式；根据员工所掌握的技能或知识来确定员工薪酬。基于这样的假设：掌握更多与工作有关的新技能的员工能为公司作出更大的贡献，所以理应得到更高的报酬。注意：员工个人实际具有的技能或知识与组织实现发展目标所需要的技能或知识的适应程度是实施这种薪酬模式时至关重要的一点。技能薪酬模式通常适用于产出与所需技能有直接联系的组织中的成员，如科技人员、专业咨询人员或者技术工人等。七、薪酬模式的选择（续）（1）以技能为基础的薪酬模式；七、薪酬模式的选择（续）

（2）以能力为基础的薪酬模式；能力薪酬模式注重员工能力的培养和潜能的发掘，以对员工的能力评估作为确定薪酬高低的依据，对最有能力的员工给予最高的报酬。能力薪酬模式要求建立起一套完善的能力评估标准体系。七、薪酬模式的选择（续）（2）以能力为基础的薪酬模式；七、薪酬模式的选择（续）

（3）以绩效为基础的薪酬模式。是一种将员工的薪酬与业绩直接挂钩，根据员工的个人工作绩效而发放工资或奖金的薪酬模式。绩效薪酬制度关注的焦点主要是工作的产出，如产量、质量、利润额及实际工作效果等。在绩效薪酬制度下，整个组织的注意力主要放在对员工现实绩效的奖励上，并希望能以此达到使绩效高的员工继续保持高水平的绩效，并激励低水平的员工更加努力或促使其离开公司的目的。七、薪酬模式的选择（续）（3）以绩效为基础的薪酬模式。七、薪酬模式的选择（续）影响薪酬模式选择的因素：

组织类型；组织架构；工作性质；组织内部的管理条件；组织外部的环境。

七、薪酬模式的选择（续）影响薪酬模式选择的因素：七、薪酬模式的选择（续）

面向不同层面人员的薪酬模式选择1、主要面向管理人员的薪酬模式年薪制延期支付管理层收购（MBO）薪酬模式一揽子年薪模式准公务员型年薪模式非持股多元化年薪模式持股多元化年薪模式七、薪酬模式的选择（续）面向不同层面人员的薪酬模式选择年薪七、薪酬模式的选择（续）面向不同层面人员的薪酬模式选择2、主要面向基层员工的薪酬模式3、主要面向专业技术人员的薪酬模式4、主要面向销售人员的薪酬模式七、薪酬模式的选择（续）面向不同层面人员的薪酬模式选择七、薪酬模式的选择（续）适用于各个层面人员的长期激励模式：1、股票期权2、储蓄—股票参与计划3、员工收购4、间接模式七、薪酬模式的选择（续）适用于各个层面人员的长期激励模式：薪酬案例3-腾讯减薪.doc薪酬案例3-腾讯减薪.doc八、薪酬结构与水平的确定

薪酬经济性报酬非经济性报酬基本工资加班工资奖金奖品……基础报酬公共福利保险计划养老金计划住房津贴餐饮津贴……福利津贴带薪假期培训……其他职业安全自我发展工作环境人际关系晋升机会……职业性奖励社会地位表扬荣誉成就感……社会性奖励图3：广义的薪酬组成八、薪酬结构与水平的确定

薪酬经济性报酬非经济性报酬基本工八、薪酬结构与水平的确定（续）固定薪酬与浮动薪酬之间的比例。一般来说，薪酬应在充分考虑岗位因素的前提下，实行固定与浮动相结合的原则。薪酬

浮动薪酬固定薪酬图4：固定薪酬与浮动薪酬的比例60504030405060基层员工职能部门负责人业务部门负责人高层管理人员员工群体70八、薪酬结构与水平的确定（续）固定薪酬与浮动薪酬之间的比例。八、薪酬结构与水平的确定（续）短期薪酬与长期薪酬之间的比例。短期薪酬与长期薪酬之间的比例通常跟员工在组织架构中所处的等级层次相关。长期薪酬短期薪酬图5：长期薪酬与短期薪酬的比例805040205060基层员工中层管理人员其他高层管理人员CEO员工群体1090薪酬八、薪酬结构与水平的确定（续）短期薪酬与长期薪酬之间的比例。八、薪酬结构与水平的确定（续）

企业的组织中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间应该保持一定的关系。这种关系和规律可以用“薪酬结构图”来表示。薪酬职级0AB**公司市场总体趋势图6：薪酬结构线示意图八、薪酬结构与水平的确定（续）企业的组织中各八、薪酬结构与水平的确定（续）传统的等级工资制度与宽带薪酬制度行政等级薪酬水平12345678图7：等级工资制示意图薪酬等级薪酬水平12345图8：宽带薪酬制度示意图八、薪酬结构与水平的确定（续）传统的等级工资制度与宽带薪酬制八、薪酬结构与水平的确定（续）在薪酬结构设计中，有几个重要的参数需要加以仔细考虑：1、薪酬等级的划分。

薪酬等级划分的数目应视企业的规模和工作的性质而定。2、级差。

级差反映到薪酬的具体数值可以有两种方式，一种方式是根据级差直接确定每一薪酬等级的绝对薪酬数值，另一种方式用工资系数的形式来体现。3、等级宽度。

薪酬等级宽度的确定也有两种做法：一是将等级宽度统一化；二是根据不同的薪资等级将等级宽度差别化。八、薪酬结构与水平的确定（续）在薪酬结构设计中，有几个重要的八、薪酬结构与水平的确定（续）企业整体薪酬水平的定位薪酬分位职级010P25P50P75P90P图9：薪酬分位示意图八、薪酬结构与水平的确定（续）企业整体薪酬水平的定位薪酬分位八、薪酬结构与水平的确定（续）企业整体薪酬水平的动态调整薪酬水平时间0a)领先策略市场平均水平企业实际水平薪酬水平时间0b)跟随策略市场平均水平企业实际水平薪酬水平时间0c)领先-跟随策略市场平均水平企业实际水平图10：薪酬定位策略a\b\c八、薪酬结构与水平的确定（续）企业整体薪酬水平的动态调整薪酬九、薪酬体系的发展趋势1、从“人力成本概念”向“人力资源概念”转化；2、“以物质报酬为主”向“全面薪酬理念”演变；3、“等级工资制”向“宽带薪酬体系”转变；4、“平均主义”向“薪酬与绩效挂钩”演变；5、“短期激励”向“长期激励”演变；九、薪酬体系的发展趋势1、从“人力成本概念”向“人力资源概念九、薪酬体系的发展趋势（续）6、“薪酬与个人绩效挂钩”向“薪酬与团队绩效挂钩”转变；7、“以岗位为基础”向“以人为基础”转变；8、“单一福利制度”向“自助式福利制度”演变；9、薪酬信息日益得到重视；10、薪酬制度的逐步透明化。九、薪酬体系的发展趋势（续）6、“薪酬与个人绩效挂钩”向“薪薪酬案例3-微软股票.doc薪酬案例3-微软股票.docTHEEND！THEEND！

第七章薪酬体系设计管理

第七章薪酬体系设计管理目录一、引导故事二、企业薪酬管理定位三、企业薪酬体系的设计原则四、薪酬体系设计时需考虑的因素五、薪酬体系的设计方式六、薪酬体系设计的一般流程七、薪酬模式的选择八、薪酬结构与水平的确定九、薪酬体系的发展趋势目录一、引导故事一、引导故事

话说唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人——西天取经项目小组100万元奖金。并决定由唐僧负责制定分配方案，董事会不干预，但要求唐僧必须要把分配方案上报董事会。在财务备案后，由师徒四人分别到财务领取奖金。

唐僧接到指令后有四难：面对这100万，一是自己和三个徒弟的分配比例如何确定？二是三个徒弟应该分别得多少？三是分配是公开民主，还是自己私下决定？四是若公开后大家有人不服，找自己甚至找观音告状，该怎么办？

一、引导故事话说唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来二、企业薪酬管理定位企业文化与企业战略组织架构岗位设置岗位职责岗位分析评价招聘培训绩效考核薪酬管理其他奖惩更好的绩效图1：人力资源管理的主要内容人力资源管理二、企业薪酬管理定位企业文化与企业战略组织架构岗位设置岗位职二、企业薪酬管理定位（续）从企业人力资源管理的实践来看，薪酬管理相对于工作分析、岗位说明书的制订与调整、招聘和培训等其他工作而言，因为直接关系到员工的切身利益，一直是较为敏感的话题。薪酬管理不是企业人力资源部一项简单的专业技术工作，而应该是一种战略思考。一般而言，一个企业首先需要对自身的优劣势、外界环境的机会和威胁、企业的发展方向和目标进行充分的分析，形成清晰的认识，并依此设计符合企业发展需要的薪酬管理体系，使之既能较好地解决眼前的问题，又具有适当的延续性和前瞻性。二、企业薪酬管理定位（续）从企业人力资源管理的实践来看，薪酬二、企业薪酬管理定位（续）有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和保留人才。具有外部竞争性的薪酬体系是吸引优秀人才的有效手段；具有内部公平性的薪酬体系有助于保留企业希望留下的人才。二、企业薪酬管理定位（续）有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和二、企业薪酬管理定位（续）

企业薪酬管理体系设计必须满足以下两点基本要求：（1）企业短期利益和长期利益的协调。薪酬管理必须综合考虑企业的短期目标和长远发展目标，尽量使这两者能协调起来，促使企业发展，并且能持续发展。（2）个体利益与团体利益的协调。这涉及到如何科学衡量个人和团体贡献。二、企业薪酬管理定位（续）企业薪酬管理体系设计必须二、企业薪酬管理定位（续）

企业在设计薪酬管理体系时必须以企业整体战略和核心价值观为基础，同时体现企业的个性化特征，然后从专业技术层面上来有效设计各项具体措施，使薪酬管理体系能有效运用，而不能简单地照搬其他公司的薪酬管理体系。二、企业薪酬管理定位（续）企业在设计薪酬管理加糖与加薪的哲学.doc加糖与加薪的哲学.doc三、企业薪酬体系的设计原则（1）战略导向原则。将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。战略导向原则强调薪酬体系或薪酬计划对企业发展战略的支撑作用。（2）公平性原则。外部公平性和内部公平性，内部公平性又可分为横向公平性和纵向公平性。公平性原则是薪酬体系设计中最重要的原则。三、企业薪酬体系的设计原则（1）战略导向原则。将企业的薪酬体

薪酬的不公平感受所可能带来的后果

注意：在保证公平性原则的前提下，还需要适当增加薪酬体系的透明度。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的，自信的。不公平的表现可能涉及到的管理工具可能带来的后果外部不公平市场薪酬调查员工内外流动；劳动力成本变化；员工工作态度改度内部不公平岗位评价，绩效评估员工内部流动意愿增强；员工之间不合作；员工工作态度改变横向不公平岗位评价，绩效评估员工内部流动意愿增强；员工之间不合作；员工工作态度改变纵向不公平岗位评价，绩效评估员工内部流动意愿增强；干群关系不和睦；员工工作态度改变薪酬的不公平感受所可能带来的后果注意：在保证公三、企业薪酬体系的设计原则（续）

（3）竞争性原则。要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平。当然，一个企业的薪酬水平在市场中应处于什么位置，要视该企业的发展战略定位、财务支付能力、所需人才的市场供需状况以及企业具有的其他资源如良好的市场声誉等具体条件而定。并非是企业的薪酬水平要绝对地高于市场平均水平才说明是有竞争力的，而是应该根据企业的实际情况和所需要的人才类型而定。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（3）竞争性原则。三、企业薪酬体系的设计原则（续）

（4）激励性原则。

一是要求企业在薪酬结构上要尽可能地满足员工的实际需要。在制订和实施薪酬体系时，首先要调查清楚企业内部员工的年龄、性别、兴趣偏好等方面的构成，了解每个员工真正需要的是什么，然后将这些需要整理、归类，并在薪酬结构上体现出来。二是要求企业在内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距，真正体现按能力、按技能、按绩效分配和奖优罚劣的原则。这也是效率优先、兼顾公平的一种体现。三是要求企业的奖惩要适度。奖惩的力度会直接影响激励效果。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（4）激励性原则。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（5）经济性原则。企业提高对员工的薪酬标准，固然可以提高其激励性，但一方面，这不可避免地会导致人工成本的上升，另外一方面，根据边际收益理论，当企业的薪酬标准达到一定程度之后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用以及为企业所带来的边际收益递减，而企业为此需付出的边际成本却递增，所以，企业在设计薪酬体系时还必须考虑收益和成本之间的制约关系。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（5）经济性原则。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（6）合法性原则。企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律，如国家关于最低工资的规定，禁止使用童工、保障妇女和残疾人权益等相关的法律法规等。（7）团队激励原则。这需要考虑薪酬在团队成员之间如何分配的问题。

三、企业薪酬体系的设计原则（续）（6）合法性原则。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（8）非物质激励原则。非物质报酬包括：和谐的人际关系；良好的发展前景；赞赏表扬；认同；荣誉；较高的社会地位；成就感等。三、企业薪酬体系的设计原则（续）（8）非物质激励原则。四、薪酬体系设计时需考虑的因素指引员工发展方向薪酬体系满足员工需求按表现付酬企业内部环境企业外部环境图2：薪酬体系设计的考虑因素四、薪酬体系设计时需考虑的因素指引员工发展方向薪酬体系企业内四、薪酬体系设计时需考虑的因素（续）人才供需决定因素薪酬体系调整因素企业类型企业的人力资源策略企业规模企业的支付能力员工的需求企业的人力资源策略企业所处发展阶段模式水平结构薪酬调查结果生活水平经济走势薪酬调查结果图3：薪酬的决定和调整因素四、薪酬体系设计时需考虑的因素（续）人才供需决定因素薪酬体系薪酬案例2-利达拖车.doc薪酬案例2-利达拖车.doc五、薪酬体系的设计方式1、政府统一规定。政府统一规定了所有国有企业内部的行政等级、技术等级以及相应的薪酬模式、薪酬水平、薪酬结构和福利待遇，员工根据其所处的岗位、技术职称、工龄、学历等领取规定的工资，享受规定的福利。这种薪酬体系的设计方式有利于政府对企业的统一管理和各种资源的统一配置，是与我国建国初期的社会经济环境相适应的。五、薪酬体系的设计方式1、政府统一规定。五、薪酬体系的设计方式（续）2、企业自行制订。薪酬体系的设计主体由企业自行担任。除了法律法规对相关福利的硬性规定和政府对城市居民最低生活水平等方面的规定外，企业已经具备了自行设计薪酬体系的权力。简便易行，成本低廉，同时修改灵活，可以根据企业内外部条件的变化作出及时调整。这种方式在我国企业中已经并且仍将得到普遍的应用。五、薪酬体系的设计方式（续）2、企业自行制订。五、薪酬体系的设计方式（续）3、外部咨询专家参与设计。部分实力较强的企业选择了聘用外部专业咨询机构来参与薪酬设计的方式。能较好地体现市场动态，避免劳资关系紧张，同时其客观独立的立场对稳定企业员工的情绪作用巨大。但企业为专家参与设计所需支付的成本通常不菲，对企业的经济能力要求较高。五、薪酬体系的设计方式（续）3、外部咨询专家参与设计。五、薪酬体系的设计方式（续）4、员工参与设计。员工参与薪酬体系设计的方法和途径可以有多种：一种方法是薪酬设计人员可以通过问卷调查和访谈等形式认真、充分听取广大员工以及用人部门各级管理者的意见和建议，以便设计出的薪酬方案既能满足既有员工的需求，又有利于吸引新的人才的加入；另外一种方法是在组建薪酬设计小组时，选择部分员工代表直接参与薪酬政策的制定工作。五、薪酬体系的设计方式（续）4、员工参与设计。五、薪酬体系的设计方式（续）5、混合主体设计。综合使用上述多种方式。能使设计方案既具有较高的专业水准，又比较贴近现实，同时能较好地协调市场水平、政府规定、员工需求、投资者利益等各方面的关系。但这种方式耗时费力，周期长，成本也高。五、薪酬体系的设计方式（续）5、混合主体设计。六、薪酬体系设计的一般流程确定薪酬策略明确需求岗位分析岗位评价等级划分建立健全配套制度市场薪酬调查确定薪酬结构与水平薪酬体系的实施与修正设计流程依据或方法企业文化、企业战略访谈、问卷调查岗位说明书评价方法、评价因素职系、职等、职级划分人力资源策略地区及行业调查激励目的、薪酬定位企业内外部环境的变化六、薪酬体系设计的一般流程确定薪酬策略明确需求岗位分析岗位评七、薪酬模式的选择1、以岗位为基础的薪酬模式。做同样工作的员工应该领取同样的薪资是以岗位为基础的薪酬模式的一条必然规律。优点：直观、逻辑性强、简便易行、容易修改。缺点：强调照章办事，不鼓励创新，不利于企业运行效率的提高；不能很好地调动员工工作积极性；对岗位评价合理性、公正性和准确性要求很高。七、薪酬模式的选择1、以岗位为基础的薪酬模式。七、薪酬模式的选择（续）2、以人为基础的薪酬模式。

以人为基础的薪酬模式以员工个人的某些行为或特征为付酬依据，主要包括：（1）以技能为基础的薪酬模式；（2）以能力为基础的薪酬模式；（3）以绩效为基础的薪酬模式等。七、薪酬模式的选择（续）2、以人为基础的薪酬模式。七、薪酬模式的选择（续）

（1）以技能为基础的薪酬模式；根据员工所掌握的技能或知识来确定员工薪酬。基于这样的假设：掌握更多与工作有关的新技能的员工能为公司作出更大的贡献，所以理应得到更高的报酬。注意：员工个人实际具有的技能或知识与组织实现发展目标所需要的技能或知识的适应程度是实施这种薪酬模式时至关重要的一点。技能薪酬模式通常适用于产出与所需技能有直接联系的组织中的成员，如科技人员、专业咨询人员或者技术工人等。七、薪酬模式的选择（续）（1）以技能为基础的薪酬模式；七、薪酬模式的选择（续）

（2）以能力为基础的薪酬模式；能力薪酬模式注重员工能力的培养和潜能的发掘，以对员工的能力评估作为确定薪酬高低的依据，对最有能力的员工给予最高的报酬。能力薪酬模式要求建立起一套完善的能力评估标准体系。七、薪酬模式的选择（续）（2）以能力为基础的薪酬模式；七、薪酬模式的选择（续）

（3）以绩效为基础的薪酬模式。是一种将员工的薪酬与业绩直接挂钩，根据员工的个人工作绩效而发放工资或奖金的薪酬模式。绩效薪酬制度关注的焦点主要是工作的产出，如产量、质量、利润额及实际工作效果等。在绩效薪酬制度下，整个组织的注意力主要放在对员工现实绩效的奖励上，并希望能以此达到使绩效高的员工继续保持高水平的绩效，并激励低水平的员工更加努力或促使其离开公司的目的。七、薪酬模式的选择（续）（3）以绩效为基础的薪酬模式。七、薪酬模式的选择（续）影响薪酬模式选择的因素：

组织类型；组织架构；工作性质；组织内部的管理条件；组织外部的环境。

七、薪酬模式的选择（续）影响薪酬模式选择的因素：七、薪酬模式的选择（续）

面向不同层面人员的薪酬模式选择1、主要面向管理人员的薪酬模式年薪制延期支付管理层收购（MBO）薪酬模式一揽子年薪模式准公务员型年薪模式非持股多元化年薪模式持股多元化年薪模式七、薪酬模式的选择（续）面向不同层面人员的薪酬模式选择年薪七、薪酬模式的选择（续）面向不同层面人员的薪酬模式选择2、主要面向基层员工的薪酬模式3、主要面向专业技术人员的薪酬模式4、主要面向销售人员的薪酬模式七、薪酬模式的选择（续）面向不同层面人员的薪酬模式选择七、薪酬模式的选择（续）适用于各个层面人员的长期激励模式：1、股票期权2、储蓄—股票参与计划3、员工收购4、间接模式七、薪酬模式的选择（续）适用于各个层面人员的长期激励模式：薪酬案例3-腾讯减薪.doc薪酬案例3-腾讯减薪.doc八、薪酬结构与水平的确定

薪酬经济性报酬非经济性报酬基本工资加班工资奖金奖品……基础报酬公共福利保险计划养老金计划住房津贴餐饮津贴……福利津贴带薪假期培训……其他职业安全自我发展工作环境人际关系晋升机会……职业性奖励社会地位表扬荣誉成就感