激励方案误区和解决方法

第页激励方案误区和解决方法1、激励方案误区和解决方法

激励就是以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，我整理的激励方案误区和解决方法，供参考！

做法1画饼

管理者手边资源有限，常常借时间换空间，把将来可能发生的事情，放到此刻，让人感觉，让人体验，这种拥有感，会抚慰身体上的疲惫，会刺激逐渐麻痹的心灵，从而激发斗志。

可惜，移动互联时代的身体和神经，习惯了迅捷和多项选择，变得迫不及待，不耐烦等待。也是，都VR时代了，谁还在乎你的2D技术？

提示：画饼也需要与时俱进，引领感官。

做法2化难为易

把任务或者指标不断拆分，时间不断变短。把一个季度一百万的任务，变成一分钟销售八元钱。八块钱销售额，你还觉得多吗？就算每天工作八小时，也就二十多块钱，多吗？不多吧。而且，中国十几亿人口，只要小小一部分人使用这个产品，也已经是个巨数目。这么一想，区区一百万指标，算个什么事？

可惜，你给的预算是不能这么算的，否则每分钟能够使用的预算就会更少。你说，拿这么一点预算去做销售，无异于空手套白狼不是么？

提示：如果激励是单方向的箭头，起点应该在对方那里。激励谁，就要以谁为中心。

做法3现身说法

这种方法我就不多说了。那就是苦口婆心，扒心扒肺，希望对方亲临其境，甚至恨不能让你和他重新经历一遍自己的英雄之旅和人生感悟。

可惜，时代不同，很多经验老化了过时了。不要让刻舟求剑的故事换个方式重演。不然呢，就算管理者感动了自己，对方也会无动于衷的。

提示：不要高估自己的经验，哪怕特别真实感人。

做法4榜样

让团队的其他人分享成功经验，树个典型，希望启发到家；或者，分享团队以外的成功经验；或者，拿领域以外的他山之石，去“攻”本领域的“玉”。

可惜，很多人从小就习惯了父母拿朋友家孩子的学习成绩来刺激自己，到自然就更不喜欢。每个人都有自己的特殊情境，很难把别人的经验移植到自己的区域。就算那些成功者本人，就一定能让成功永续吗？

提示：让人承受方法，先要让他承受动机。

做法5鸡汤

鸡汤本是好东西，时下都成贬义词了。做销售不是“秘密”，不只是“正能量”，就算预见最好的自己，也是远水不解近渴。文章，书籍，教程，甚至一些师的现场……有些高管得了真传，带着团队一次次体验雷同的疯狂。

可惜，鸡汤不是药，不能因为喝了口汤，就置“感冒“于不顾。当然，很多团队也是口头照应居多，实际信奉不多。

提示：汤药汤药，汤是汤，药是药。

激励者的“我以为”

上面列举的五种常见的做法，本身并无不妥，这些方法曾经有效，将来还会有效。无效，不是因为方法，而是使用方法的人。高效的.激励者与普通的激励者之间的差异，就是“我以为”。如果在激励之前，方法就已经存在，那个方法就是“我以为”。

如果激励的方法在激励的需求出来之前就早已存在，至少可以说明两点：这个方法对谁都一样，还有，在任何时候都一样。如果是这样，那么管理者收集和掌握的激励方法越多，激励的效果可能就会越差。为什么？但凡试图用共性的方法，去解决个性的问题，结局都差不多。

有一种让人厌倦的管理者，就是不问青红皂白，只要下属稍微表现出激励的需求，就能在瞬间开出激励的“处方”，就像激励的万金油。“我以为”百试不爽，却忘记了每一次激励都是一次全新的体验。

提示：激励者，心里没有方法，只有对方。

一个基本问题：到底谁在激励？

激励的主语是谁？是我，还是对方？内心自动给出的答案是不是“我”？给出这个答案的，要提防管理者的傲慢。激励，一定受理者激励对方，一定是天经地义，毋庸置疑吗？

当一个管理者自觉承揽了激励的职责，就注定会有力不从心的那一刻。很多管理者尽管在每次激励时碰的头破血流，仍然硬撑着很负责地去激励，很少有人愿意承认自己做不到。

激励的真相是：“你激励自己，我支持你到达目标”。

能激励对方的，只能是对方自己；除非进驻对方的内心，没人能激励到他。有人提出异议：那还要管理者做什么？答复这个问题之前，想听听被激励者的说法吗？

“经常我话还没说完，老板就忙着教育我了。”

“说了一堆早就说过多次的道理，给了很多我早就使用的方法，还从精神上要求我担当，但是一提到指标改变预算增加就说诗司的规定，他没有方法改变，那么老板的担当又在哪里？激励的价值在哪里？”

“得到提升以前他也常常抱怨的，升迁之后，马上就换一个说辞，如何让人信服？”

“业绩不好的时候，你问我原因；指标完不成的时候，你问我原因。如果知道原因，我为什么还要等到你问？如果不知道原因，你问了我凭什么就能知道？”

“作为老板，你能说些我觉得有用的吗？难道不应当让我看到希望吗？”

提示：激励的方向，是让对方更多项选择择，是燃起希望，而不是让对方感受挫败和沮丧。

激励的条件：双方处在同一频道

如果管理者自说自话，如何激励对方？如果管理者不能理解对方的处境，或者理解的是自己想象的处境，怎么激励对方？如果管理者说的，都不能说服自己，如何激励对方？

我看到一些上下级之间的对话模式。当团队成员提出一个问（bao）题（yuan），管理者自己也是同感的，可是自己的角色使然，非要违心地说一些连自己都听不懂的道理，这样的对话模式不只是本次对话无效，其影响和伤害是很远很深的。下属可以理解你的处境，但受理者仅仅得到理解是远远不够的。

提示：信任是激励的前提，不要高估经验和职位，而是先创造激励的氛围

激励的方向

1向外扩视野

团队里有人觉得自己的指标完不成，这是不是需要激励的时机？管理者可能认为是，而团队觉得不是，因为对方可能会觉得这是指标太高，而不是激励问题；这是政策的限制，而不是激励问题；这是战略没有优势，而不是激励问题；会认为我本身没有问题，我也曾是销售老手，激励能改变什么？

这样说来，激励的方向是什么？未必就是苦口婆心讲道理，也不是名言警句讲故事，可以拓宽一点点视野，比方指标完不成，那么奉献率会怎么样？都在政策限制的情况下，团队里是不是还有人完成指标？同样的战略，有人增长更快，是不是偶然因素？同样的战略，团队里有人完成得好，是不是指标分配不合理所致？

提示：有时候，激励就是看得开

2建立相对优势，找到边界

很多人觉得没有信心，是因为失去了绝对优势，比方竞争对手的强势介入，冲击了现有的格局，导致市场份额的快速下滑。这种突然的失衡，会让人不安。可是我们并不需要硬把竞争对手排挤出去才能解决问题，从公司的层面说，我们需要在新的格局中，重新找到自己的位置，从个人层面说，只要比其他人的市场份额下降更慢就是对公司的价值。这就是相对优势的概念。

再举一个更明显的例子，比方二月份业绩比一月份下滑，有人为此焦虑，可是只要同比增长比例不低于一月份的同比增长率就不算差，因为季节的原因或者假日的影响在去年同期也会出现。这也是相对优势的情境。

提示：有时候，激励就是建立合理的参照系。

3不断改变视觉，见得透

不是有人觉得指标完不成吗？可以从不同的角度来具象这种完不成的感觉，让自己看得更全面一些。比方，这种完不成，对各个产品都是同等难度吗？或者有难易的不同？这种完不成，对每个区域都是同等难度吗？或者有所差异？这种完不成，对类型的客户都是同等难度吗？还是有所不同？这种完不成，对每个人都同等难易程度吗？还是不一样？

随着变着角度地描述这种不同，双方会发现更多的完成指标的时机；随着把感觉逐渐具象，双方都会产生更深入的洞察。

提示：有时候，激励就是一场中立的对话。

4拥有资源优势，应变自如

多半的纠结，都局限于资源。资源都不能解决的问题，一定不是问题；资源能解决的问题，那么不用纠结，只要寻找资源就可以了，不是吗？

资源不够，不是因为不会要，就是因为不敢要；要不到资源，要么是因为不了解市场，要么因为不了解老板。

资源不够，最根本的原因还是因为不了解资源本身。要想了解资源，就要学会把资源分类，比方直接资源与间接资源的比例？用来增长业绩的资源与维持业绩的资源占比各是多少？用来开拓市场的资源占比？构造性资源占比？不会为资源分类，就不会分资源，也不会用资源。

当然，要想资源充足，最关键的是提高资源的敏感程度，比方对间接资源的敏感度，比方其他部门资源，其他公司资源，以及客户那里的资源等等；还有无形资源的敏感度，比方政策，思维模式，名声或者口碑等等。这些无形的间接的资源，往往能影响我们对有形的、直接资源的拥有量。

所以，真正的激励，是和对方一起“看见”更多。

看见，是一种能力。在不同的时间选择做一面镜子，管理者可以助对方见所未见，约就算是一种激励了吧。2、公司利润激励分配方案滞销件激励分配方案

一、滞销造成背景原因：

1、为匹配厂家库存吻合率厂家建议备货量、

2、新车fo订单强制定货、

3、老车型不断淘汰或二手车转卖、

4、雅力士、逸致车型自店保有量少

5、cbu车型自店量少

6、零件发货没有严格按照先进先出的原则

7、零件定货没有严格执行定货要求

8、事故车入厂台数不断减少

9、车型配置众多，备货困难

丰田厂家的新车型不断研发出来，导致配件仓库的库存零件不断增加，在这种日积月累的情况下库存数额越积越多。对此配件仓库深感忧虑，库存将带来的影响很，费时，费人力，浪费空间，带来实际经剂损失，给新车型的零件带来阻力，老配件卖不出去，新配件进步来，无地方摆放。而且老件越放越不值钱，对此配件提出以下申请：

1、根据滞销零件分车型招揽，消化库存带来收入，增加产值。

2、根据滞销零件种类促销，消化库存带来收入，增加产值。

3、根据应季零件作出相应的措施，消化库存带来收入，增加产值

4、给忠诚老客户高里程车型实行优惠折扣。

5、区域零部件库存清单共享

6、偏远汽修厂进站购买零件，因老车型多在外面维修，消耗零件多而且杂。（只针对外观件、安全件不外卖）

7、事故车零件在可换可不换的情况下，业务人员争取定损员定损

二、店内处理流程：

让售后的工作人员都参与到老库存零件的分销活动中，

a、滞销零件分销动员会；

b、零部件仓库提供分销的零部件滞销清单供家知晓；

c、共享资料清单中包含零件名称、零件车型使用范围；

d、阶段成果奖励晨会分享;e、滞销零件库存清单财务留底

三、激励：正常绩效外提成

1、原则上按销售成交金额毛利的10%提成

2、如遇成本金额销售成交的，则按以下提成方案提成（成本金额成交的必需总经理审核签字同意）

零件销售金额x＜100元给予20元/件提成

零件销售金额101元＜x＜500元给予50元/件提成

零件销售金额501元＜x＜1000元给予150元/件提成

零件销售金额1001元＜x＜2000元给予250元/件提成

零件销售金额20**元＜x＜3000元给予350元/件提成

零件销售金额3001元＜x给予500元/件提成

3、事故车定损内的零件因为保险公司定损指定更换故不在提成范围内

4、以上谁销售谁提成3、公司利润激励分配方案公司度绩效奖金分配方案

1、目的：

为调动和激励员工的工作热情和创新精神，结合公司年度各项绩效目标开展公司各层次奖励规划，调动员工积极性，激发员工潜能，并建立有效的激励约束机制，推动公司生产经营业绩提升，特制定本方案。

2、适用范围：

本方案适用于公司各层级转正在职员工，试用期员工在当期发放奖金时如果转正当期按正式员工发放，晋升员工在当期发放奖金时如果通过培养期的按晋升职位发放奖金；离职员工在当期发放经营目标奖金时只发满季，未工作满一季度的不予发放，发放利润目标奖时需12月份在职，否则不予发放。

3、职责与权限：

3.1年度各项奖金计提方案由总经理组织提交总经理办公会负责讨论并确定；

3.2行政部负责分配原则、奖励方案的制定及解释；

3.3奖金发放的绩效考核由行政部组织实施；总经办等相关部门提供评估依据，财务部依据方案及考核结果核算各部门应发奖金；各部门提供部门内员工的奖金分配细则并依据分配细则确定部门内部员工的奖金应发额度。

4、公司各项奖金的定义：

4.1经营目标奖：年度公司经营目标达成率奖金，按季度累计并减去优秀部门评选奖金后计发放；

4.2利润目标奖：由总经理办公会通过并经总经理核准的公司税后净利润可分配

金额的奖项，年终发放；

4.3优秀部门奖：指公司各部门管理措施、制度执行等相关条件到达公司既定目

标，且经过考核得分最高的部门设立的专项奖金，按季度发放；

4.4项目立考核奖：公司规模项目专项奖励，按照项目的成本、进度、质量、

安全等项目开展核算，奖金发放方案由相关部门制定，奖励计提比例参照公司《20xx年奖金计提方案》开展奖励。

1、公司零肖程的考核奖励：对于公司零星项目不能开展立成本核算奖励

的，应对零星项目按月开展打包成本核算，奖励计提比例参照公司《20xx年奖金计提方案》执行。

5、奖金计提标准

5.1经营目标奖

5.1.1部门权重确实定

a、依据公司各部门所担负的工作任务及强度确定公司各部门权重；

b、公司部门属性划分为：

一线部门：劳务部、工程一部、工程二部、工程三部；

辅助部门：物机部、经营部、质安部；

后勤部门：总经办、行政部、财务部；

c、部门权重系数及计提比例为：

经营目标系数

公司依据经营目标完成情况制定经营目标系数，经营目标系数只针对一线部门设定，其具体方式为完成91%及以上的系数为2；完成81-90%的系数为1.9；完成71-80%的.系数为1.8；完成70%及以下为1.7。为便于计算，将系数转换成百分比，其计算依据如下：

1、完成91%及以上的系数为2，转换成百分比为100%；

2、完成81-90%的系数为1.9，转换成百分比为95%；

3、完成71-80%的系数为1.8，转换成百分比为90%；

4、完成70%及以下的系数为1.7，转换成百分比为85%；

5、辅助部门及后勤部门默认为100%。

一成公司不纳入20xx年度的公司绩效奖金分配方案内，具体的奖励方案根据实际情况单提报公司经审批后实施。

5.1.2个人应发系数

a、个人应发系数综合考虑部门系数与职等系数的关系，确定个人应发系数的系

数总和，其个人职等系数为：

5.1.3个人应发基数

a、依据公司经营目标及奖金计提方案确定公司季度应发奖金总额度；

b、个人应发基数=奖金总额/（部门权重系数*个人职等系数相加之总和）；

5.1.4权重应发奖金计算

权重应发奖金=个人应发基数*个人应发系数。

5.1.5权重考核奖金计算

权重考核奖金=权重应发奖金*经营目标系数

5.1.6考核剩余奖金的二次分配

依据一线部门经营目标考核，因目标完成情况等原因导致奖金剩余的，公司将组织剩余奖金的二次分配，其个人二次分配应得奖金公式为：公司应发奖金-权重考核奖金总额/公司参加分配奖金的人数=个人二次分配应得奖金。

5.1.7、部门考核系数

经营目标奖金的发放依据公司制定的各部门目标给予月度考核，加权平均汇总得分确定部门考核系数，按部门发放，由部门对各员工奖金开展分配，其部门比例系数为：

a、考核得分为90分以上的部门系数为1；

b、考核得分为80分以上的部门系数为0.9；

c、考核得分为70分以上的部门系数为0.8；

d、考核得分为70分以下的部门系数为0.7。

5.1.8公司个人实发奖金计算公式：

公司应发奖金总额/（部门权重*职等系数之和）=个人应发基数*个人应发系数*经营目标系数=权重考核奖金二次分配金额*部门考核系数=个人实发金额

5.1.9经营目标奖金的发放方式

a、季度奖金确定后，财务部依据各部门人员职级分布状况确定各部门应发奖金总额，确定后将经审批的各部门应发奖金告知各部门；

b、各部门经理依据财务部提供的部门人员应发奖金确定经理及以下人员的实发金额，部门经理的奖金由分管领导确定，分管领导的奖金由总经理确定，确定签字确定后将表单交予财务部执行奖金发放事宜；

c、对于分配给各部门应发奖金而未发完的部分，作为部门活动基金，预存在公司，部门使用时通过签呈形式提取；

d、因部门考核原因导致应发奖金结余的，作为公司奖励基金由公司单存放，用于公司奖励、培训等方面，由公司统一规划使用。

5.2利润目标奖

利润目标奖金的计提标准为从年度净利润13%开始计提利润目标奖金，在年终发放，原公司指定的年终奖管理方法取消；

5.2.1对经总经理核准后利润目标奖金基数按如下原则计算

5.2.3利润目标奖的分配：

a、员工利润目标奖的分配是根据该员工所处职级，以及影响利润目标奖部分的各相关因素综合计算后得出的。

b、影响员工利润目标奖分配的相关因素有：

a：当年服务公司月数系数；

b：服务月满勤系数；

c：平常绩效评价系数

d：年度考核系数

c、各相关因素计算方式如下：

a=v/12v：为当年服务月数，数据由行政部提供；b=w/vw：为当年满勤月数（未扣全勤奖），数据由财务部提供；c=x/yx：为当年kpi分数之和y：为当年kpi考核月数数据由行政部提供；d=zz：为年度考核系数之和/年度考核次数，数据由行政部提供；d、利润目标奖分配公式：

一至二职等员工=金额基数*该员工职等基数*a*（b*0.6c*0.4)*d三至四职等员工=金额基数*该员工职等基数*a*（b*0.5c*0.5)*d五至六职等员工=金额基数*该员工职等基数*a*（b*0.4c*0.6)*d

5.2.4利润目标奖的发放

a、利润目标奖的发放原则上在在次年元月份最后一天以前，如遇调整其具体时4、区域业绩pk和激励方案

一.业绩任务与奖金

1.店里两个月总业绩任务额：

保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万

累计两个月内总业绩PK，店与店之间PK,店内每个员工都要参加，店PK时根据不同职位的员工向公司预付PK金额。两家店如果都完成保底业绩，公司PK金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将PK的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，但凡赢了的店可得到输了店的一半PK金费。

店长预付：300

顾问主管和技术主管各预付:200

美容顾问预付：100

美容师和行政等人员各50

输了的店在员工会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处分。

2、A店顾问与B店顾问PK,业绩指标根据顾问能力的设定。

A顾问与B顾问PK

保底业绩：12万

目标业绩：16万

超标业绩：20万

如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励20xx。如果两人PK时。输了的顾问在员工会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。

二.押宝夺金

1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：

20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的根底上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.店内全体员工一起压宝任务返奖金

a.保底任务：压1000元，还500元。

b.目标任务：压1500元，还1000元。

c.超标任务：压20xx元，还20xx元。

3.顾问与店长分别押宝返奖金：

a.保底任务：压20xx，返100元。

b.目标任务：压300元，返20xx。

c.超标任务：压500元，返500元。

三.业绩任务与奖金

保底任务：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元

目标任务：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元

超标任务：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元

四.小组任务额

A组五人:

B组五人：

保底任务：25人检测

目标任务：50人检测

超标任务：100人检测

五.小组业绩pk赛

每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底任务，要向另外一组捐款20xx。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组到达目标任务公司额外奖励小组100元。如到达超标任务公司奖励20xx。

六.小组押宝夺金

1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为

20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的根底上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.压宝任务返奖金

d.保底任务：压20xx，还100元。

e.目标任务：压300元，还300元。

f.超标任务：压500元，还600元。5、销售业绩pk和激励方案

销售业绩pk和激励方案该如何设计呢？我特地为家整理了销售业绩pk和激励方案范本，仅供参考!

一.业绩任务与奖金

1.店里两个月总业绩任务额：

保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万

累计两个月内总业绩PK，店与店之间PK,店内每个员工都要参加，店PK时根据不同职位的员工向公司预付PK金额。两家店如果都完成保底业绩，公司PK金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将PK的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，但凡赢了的店可得到输了店的一半PK金费。

店长预付：300

顾问主管和技术主管各预付:200

美容顾问预付：100

美容师和行政等人员各50

输了的店在员工会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处分。

2、A店顾问与B店顾问PK,业绩指标根据顾问能力的设定。

A顾问与B顾问PK

保底业绩：12万

目标业绩：16万

超标业绩：20万

如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励200元。如果两人PK时。输了的顾问在员工会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。

二.押宝夺金

1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单压。店里押宝金额分为：1000，1500，2000顾问或店主押宝金额分为：

200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的根底上可以将压宝的.钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.店内全体员工一起压宝任务返奖金

a.保底任务：压1000元，还500元。

b.目标任务：压1500元，还1000元。

c.超标任务：压2000元，还2000元。

3.顾问与店长分别押宝返奖金：

a.保底任务：压200元，返100元。

b.目标任务：压300元，返200元。

c.超标任务：压500元，返500元。

三.业绩任务与奖金

保底任务：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元

目标任务：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元

超标任务：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元

四.小组任务额

A组五人:

B组五人：

保底任务：25人检测

目标任务：50人检测

超标任务：100人检测

五.小组业绩pk赛

每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底任务，要向另外一组捐款200元。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组到达目标任务公司额外奖励小组100元。如到达超标任务公司奖励200元。

六.小组押宝夺金

1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为

200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的根底上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.压宝任务返奖金

d.保底任务：压200元，还100元。

e.目标任务：压300元，还300元。

f.超标任务：压500元，还600元。6、激励方案误区和解决方法

激励就是以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，我整理的激励方案误区和解决方法，供参考！

做法1画饼

管理者手边资源有限，常常借时间换空间，把将来可能发生的事情，放到此刻，让人感觉，让人体验，这种拥有感，会抚慰身体上的疲惫，会刺激逐渐麻痹的心灵，从而激发斗志。

可惜，移动互联时代的身体和神经，习惯了迅捷和多项选择，变得迫不及待，不耐烦等待。也是，都VR时代了，谁还在乎你的2D技术？

提示：画饼也需要与时俱进，引领感官。

做法2化难为易

把任务或者指标不断拆分，时间不断变短。把一个季度一百万的任务，变成一分钟销售八元钱。八块钱销售额，你还觉得多吗？就算每天工作八小时，也就二十多块钱，多吗？不多吧。而且，中国十几亿人口，只要小小一部分人使用这个产品，也已经是个巨数目。这么一想，区区一百万指标，算个什么事？

可惜，你给的预算是不能这么算的，否则每分钟能够使用的预算就会更少。你说，拿这么一点预算去做销售，无异于空手套白狼不是么？

提示：如果激励是单方向的箭头，起点应该在对方那里。激励谁，就要以谁为中心。

做法3现身说法

这种方法我就不多说了。那就是苦口婆心，扒心扒肺，希望对方亲临其境，甚至恨不能让你和他重新经历一遍自己的英雄之旅和人生感悟。

可惜，时代不同，很多经验老化了过时了。不要让刻舟求剑的故事换个方式重演。不然呢，就算管理者感动了自己，对方也会无动于衷的。

提示：不要高估自己的经验，哪怕特别真实感人。

做法4榜样

让团队的其他人分享成功经验，树个典型，希望启发到家；或者，分享团队以外的成功经验；或者，拿领域以外的他山之石，去“攻”本领域的“玉”。

可惜，很多人从小就习惯了父母拿朋友家孩子的学习成绩来刺激自己，到自然就更不喜欢。每个人都有自己的特殊情境，很难把别人的经验移植到自己的区域。就算那些成功者本人，就一定能让成功永续吗？

提示：让人承受方法，先要让他承受动机。

做法5鸡汤

鸡汤本是好东西，时下都成贬义词了。做销售不是“秘密”，不只是“正能量”，就算预见最好的自己，也是远水不解近渴。文章，书籍，教程，甚至一些师的现场……有些高管得了真传，带着团队一次次体验雷同的疯狂。

可惜，鸡汤不是药，不能因为喝了口汤，就置“感冒“于不顾。当然，很多团队也是口头照应居多，实际信奉不多。

提示：汤药汤药，汤是汤，药是药。

激励者的“我以为”

上面列举的五种常见的做法，本身并无不妥，这些方法曾经有效，将来还会有效。无效，不是因为方法，而是使用方法的人。高效的.激励者与普通的激励者之间的差异，就是“我以为”。如果在激励之前，方法就已经存在，那个方法就是“我以为”。

如果激励的方法在激励的需求出来之前就早已存在，至少可以说明两点：这个方法对谁都一样，还有，在任何时候都一样。如果是这样，那么管理者收集和掌握的激励方法越多，激励的效果可能就会越差。为什么？但凡试图用共性的方法，去解决个性的问题，结局都差不多。

有一种让人厌倦的管理者，就是不问青红皂白，只要下属稍微表现出激励的需求，就能在瞬间开出激励的“处方”，就像激励的万金油。“我以为”百试不爽，却忘记了每一次激励都是一次全新的体验。

提示：激励者，心里没有方法，只有对方。

一个基本问题：到底谁在激励？

激励的主语是谁？是我，还是对方？内心自动给出的答案是不是“我”？给出这个答案的，要提防管理者的傲慢。激励，一定受理者激励对方，一定是天经地义，毋庸置疑吗？

当一个管理者自觉承揽了激励的职责，就注定会有力不从心的那一刻。很多管理者尽管在每次激励时碰的头破血流，仍然硬撑着很负责地去激励，很少有人愿意承认自己做不到。

激励的真相是：“你激励自己，我支持你到达目标”。

能激励对方的，只能是对方自己；除非进驻对方的内心，没人能激励到他。有人提出异议：那还要管理者做什么？答复这个问题之前，想听听被激励者的说法吗？

“经常我话还没说完，老板就忙着教育我了。”

“说了一堆早就说过多次的道理，给了很多我早就使用的方法，还从精神上要求我担当，但是一提到指标改变预算增加就说诗司的规定，他没有方法改变，那么老板的担当又在哪里？激励的价值在哪里？”

“得到提升以前他也常常抱怨的，升迁之后，马上就换一个说辞，如何让人信服？”

“业绩不好的时候，你问我原因；指标完不成的时候，你问我原因。如果知道原因，我为什么还要等到你问？如果不知道原因，你问了我凭什么就能知道？”

“作为老板，你能说些我觉得有用的吗？难道不应当让我看到希望吗？”

提示：激励的方向，是让对方更多项选择择，是燃起希望，而不是让对方感受挫败和沮丧。

激励的条件：双方处在同一频道

如果管理者自说自话，如何激励对方？如果管理者不能理解对方的处境，或者理解的是自己想象的处境，怎么激励对方？如果管理者说的，都不能说服自己，如何激励对方？

我看到一些上下级之间的对话模式。当团队成员提出一个问（bao）题（yuan），管理者自己也是同感的，可是自己的角色使然，非要违心