最新二部分组织中的个人五章员工态度课件

二部分组织中的个人五章员工态度二部分组织中的个人五章员工态度1案例：“最牛的秘书”案例：“最牛的秘书”2最新二部分组织中的个人五章员工态度课件3最新二部分组织中的个人五章员工态度课件4最新二部分组织中的个人五章员工态度课件5最新二部分组织中的个人五章员工态度课件6最新二部分组织中的个人五章员工态度课件7最新二部分组织中的个人五章员工态度课件8孰是孰非？女秘书女秘书瑞贝卡的反驳值得钦佩，她捍卫自己辩解的权利和八小时之外的休息权，对盛气凌人的资本代言人大声说出了“不”。作为弱势群体中一员，瑞贝卡勇于对老板说不，也是推动职业化进程的重要步骤。瑞贝卡的做法存在问题。应该抱着与企业为善，与老板为善的想法去沟通，而不是把个人问题公开化，这样对她自己职业的发展也没好处。从个人情感角度来看，这个女秘书维护了自己的权益，但是从职业化角度来看，她处理此事的做法确实有不妥之处。孰是孰非？女秘书9讨论：文化冲突瑞贝卡用中文回复英文邮件的做法被认为“是两种文化的故意对抗”。中西文化差异一直都存在。适应不同文化的管理方式应该是进入外企的中国人的必修课；无论在哪里，都甭想和老板争论。生在新加坡的陆纯初，管理风格曾被称为作风强硬、刚愎自用，很具有台湾式管理风格的特征。这是一种“法官式”管理风格，即强调质疑、挑错、服从，而忽略真正意义上的沟通。这场风波背后隐藏的真正冰山就是两种管理风格的冲突。在外企，台湾人做老大已经很多年，也是中国企业一个独特的现象，但近几年来，越来越多的香港人开始取代之，其管理风格更本土化可能是原因之一。现在，是这种台湾式管理风格需要进行反思的时候了。讨论：文化冲突10讨论：职场规则这是两个人对于秘书该如何使用工作时间的“规则”理解不同而产生的冲突。陆是上司，按说规则是由他来制定的，问题在于，首先，这些规则是否提前讲的清楚明白，其次，这些规则，秘书是否同意并且愿意遵守。职场中的每个人都有不同的利益期望，要按照共同认同的规则来交易。如果不认同规则，就交易不成。做一个职业人，就要遵守职场的游戏规则。瑞贝卡这种做法看上去十分过瘾，其实相当不职业。她今后找工作会很难。她违反的不是潜规则而是明规则。谁会要一个喜欢破坏明规则的人呢？一封邮件抄送那么多人，这种方式必然造成不和睦。这种方式对当事人没有任何好处，职场中无人会接受。讨论：职场规则11讨论：职场潜规则接受了这个职业，就要接受它的特点。

秘书的工作职能到底是什么？如果她是老板能力水平的一种延伸或补充，那她别无选择，只有和老板同步。问题不在于早回家，而在于电话联系不上。秘书应当有属于自己的时间，但工作性质决定了她不可能是一个一般的人物。

职场中的灰色地带

工作时间的限定、职责范围的明确、管理方式的差异，种种微妙之处，既没有明确的公司规定，也不属于法律范畴。对职场中的灰色地带，不同企业有不同的处理方式。当事人身处其中，应该尊重自己的企业文化。任何行为，如果没有突破公司业务的管理范畴，要按照公司内部的方式处理。动辄违背这种规则，就有可能带来不必要的伤害。讨论：职场潜规则12讨论：集体压抑该事件体现出当下公司时代所产生的集体压抑。忙碌的工作、竞争的压力、西方式的管理方式和企业内部森严的科层等级制度，给就职于跨国公司的众多中国员工带来了沉重的心理压力。但生活是实在的，薪水、工作条件和社会地位以及当前严峻的就业形势，让他们不得不强压聚累于内心深处的焦虑甚或有些怨恨的情绪，屈从于资方意志。EMC高级女秘书的反抗信，对于众多外企白领来说，无疑具有嘉年华的象征意义，让他们在阅读和谈论中得到了一种“精神胜利”的快慰。正如企业文化研究专家所说：“每个转发邮件的人内心都喜欢，仿佛骂的是自己的老板。”讨论：集体压抑该事件体现出当下公司时代所产生的集体压抑。忙碌13讨论：企业员工合法权利与个人尊严EMC“邮件事件”也揭露了当前中国企业内部面临的诸多问题之一，即如何保护企业员工合法权利与个人尊严。正是因为工会组织的缺席，劳动执法和维权程序尚欠完善，造成了老板的专横和企业员工的委曲求全。这不仅是在华跨国企业的问题，国内企业也面临着同样的问题。

讨论：企业员工合法权利与个人尊严EMC“邮件事件”也揭露了当14概念：员工态度员工态度（attitude）－定义：员工对其工作的认知、情感、信念以及由此而产生的行为意向。－性质：积极或消极的情感对态度的形成具有先导性的作用。态度类型（typeofattitude）－工作满意感（jobsatisfaction）－工作投入（jobinvolvement）－组织承诺（organizationalcommitment）

－相关现象：组织公民行为（organizationalcitizenbehaviorOCB）概念：员工态度员工态度（attitude）15第一节工作满意感一、概念定义－对工作喜欢或不喜欢的情绪体验以及相应的看法。要素－认知、情感、信念以及行为意向；－要素间的不一致性。特征－针对个体的－既是稳定又是动态的－整体性与多维度并存第一节工作满意感一、概念16

（1）针对个体的－在群体和组织层次如何考虑工作满意感？（2）稳定性特征－满意感的形成需要时间；一旦形成不容易消失;－满意感作为一种态度也是可变的，往往满意感的下降比形成要快。－因此，对满意感应有长期的监控措施。（3）整体性与多维度特征－满意感可通过“整体满意感”水平衡量。－满意感也可通过多个维度衡量；－衡量满意感的主要维度－工资、主管、工作性质、同事或团队以及工作条件等。某个要素的高度满意能否代替某个要素的高度不满意？

（1）针对个体的17二、工作满意感的影响因素环境的影响（幸福感）：－双向溢出效益（Spillovereffect）核心自我评价（coreself-evaluations）的概念－自尊（self-esteem）－整体自我效能（generalizedself-efficacy）－控制感（senseofcontrol）－情绪稳定性（emotionalstability）（低神经质）满意感水平－大多数人（70%-80%）有基本的工作满意感；而且随年龄增长而增长；－跟踪调查表明，工作满意感水平相当稳定，无论是经济萧条还是经济繁荣时期；－个体总体的满意感水平与人生经历和对生活的态度有关。

二、工作满意感的影响因素环境的影响（幸福感）：18

举例：影响工作满意感的因素表示满意的员工的百分比维度1984198819901992工作类型78807779同事76777776福利81777471尊重和公平待遇64626058工作安全感63645958提出建议的机会54555654报酬57504746工作绩效的认可44484539晋升的机会33363427

举例：影响工作满意感的因素19三、满意感的意义1工作的意义2满意感的浅层解释3满意感的深层解释“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给顾客。”当其内部顾客满意度达到85％的时候，他们发现公司外部顾客满意度达到95％。－－联邦快递公司三、满意感的意义201工作的意义工作于我们：是谋生的手段是自我实现的途径是与外界联系的窗口是获得社会地位的方式ItzhakHarpaz(1990)关于工作意义与工作重要性的测量，8192个随机样本：学习新事物的机会与他人建立良好的人际关系提升的机会做有兴趣的工作工作安全、保险高工资良好的工作环境自主性1工作的意义工作于我们：212满意感的浅层解释工作特征与满意感外在因素与满意感多侧面的满意感2满意感的浅层解释工作特征与满意感22（1）工作特征与满意感挑战性自主性创新性符合兴趣工作反馈……（1）工作特征与满意感挑战性23（2）外在因素与满意感薪水晋升工作条件人际关系组织氛围……（2）外在因素与满意感薪水24举例：公平知觉与满意感相对公平分数（RelativeEquityScore,Weiner,1980）Doesreceive-ShouldreceiveSatisfaction=--------------------------Doesreceive举例：公平知觉与满意感相对公平分数（RelativeEqu25举例：举例：26举例：职场人士工作满意程度的调查报告来源：eDataPower在线调查时间：2005年11月03日47.4%的人不满意自己目前的工作，认为回报小于付出；42.6%的人基本满意自己目前的工作，认为回报等于付出；有7.2%的人很满意自己目前的工作，认为回报大于付出。从调查来看，基本满意和很满意的人群占到了受访人群的49.8%，比不满意的人群（47.4%）略高，也就是说受访人群中多数人是满意自己目前的工作的。另外，在这其中有7.2%的小群体对自己目前的工作感到很满意，这应当引起其他群体的思考。举例：职场人士工作满意程度的调查报告来源：eDataPow27

20岁以下的人群对自己目前的工作满意度最高，40~50岁的人群次之，30~40岁的人群的满意度最低；收入在10000元以上的人群对自己目前的工作满意度最高，收入在3001~4000元的人群次之，收入在6000~10000元的人群的满意度最低。从调查结果分析来看：20岁以下的人群可能因为没有较高学历和专业技能以及缺乏丰富的工作经验等原因比其他年龄段的人群更容易获得满足；30~40岁的人群正处于事业的上升期及因家庭等因素的影响，对现有的工作难以获得满足感；而20~30岁的人群会因为正处在事业的起步阶段而感到相对的不安；40~50岁及50岁以上的人群有超过半数的人对自己现有的工作感到满意，这可能与他们日趋于成熟稳定的事业和家庭有关。收入在10000元以上的人群对自己现有的工作满意度最高，达到100%，这可能与他们的工作岗位有一定的关系，这个岗位或许很重要，具有决策权，或许具有宽松的工作空间，总之这份满意应该来源于那份成就感；而相比下，收入在6000~10000元的这部分人群对自己现有的工作的满意度最低，仅为40%，这部分的人群很可能是团队的领导者，不是决策层却是执行层，因此，相反地他们身上背负了更大的压力而很难达到满足；收入在10000元以上的人群几乎都满意自己现有的工作；收入在3000元以下的人群对自己现有的工作满意度比收入在4001~6000元的人群的满意度高，但比收入在3001~4000元的人群的满意度低；收入在6000~10000元的人群对自己现有的工作的满意度最低。

20岁以下的人群对自己目前的工作满意度最高，40~50岁的283满意感的深层解释心理效用与满意感认知与满意感信念与满意感自主与满意感3满意感的深层解释心理效用与满意感29（1）心理效用与满意感Schaffer’stheory（1953）ObjectivecharacteristicsofjobsNeedsofanindividualValueoftherewardValencesNeed-coloredglasses心理效用（MentalUtility）（1）心理效用与满意感Schaffer’stheory（130

Locke’sValueTheory（1976）ValueandNeedOnecomponentthatmightplayaroleistherelativeimportanceofeachofthefactorsbeingconsidered.Need-objectiveValue-subjective

Locke’sValueTheory（1976）31最新二部分组织中的个人五章员工态度课件32（2）认知（Cognition）与满意感Caldwell&O’Reilly(1982)77MBAstudentsimaginethemselvesinaparticularjob;(88salesrepresentatives)；Halfimaginetheyweresatisfiedwiththatjob,halfdissatisfiedinthatjob;Samejobdescription;Toevaluatetheextenttowhichtheirjobwas“enriched”.（2）认知（Cognition）与满意感Caldwell&33（3）信念（beliefs）与满意感Pulakos&Schmitt(1984)Thebeliefsaboutfuturejobcharacteristicscorrelatedsignificantlywiththereportedfeelingsofthesestudentsabouttheirjobs20monthslater.Sawitwhentheybelievedit.（3）信念（beliefs）与满意感Pulakos&Sc34（4）自主与满意感O‘’Reilly&Caldwell(1981)Madeajobchoicefreelywithoutpressure；Perceivedthedecisiontobeirrevocable；Moresatisfiedandcommittedtotheirjobssixmonthslater.Zajonc(1980)认为，过去的经验比现实的环境特征更能影响满意感。（4）自主与满意感O‘’Reilly&Caldwell35浅层因素深层因素总结：关于满意感的思考满意感程度浅层因素深层因素总结：关于满意感的思考满意感程度364满意感的动态观点量的概念质的概念4满意感的动态观点量的概念37现象质疑？未发现足够的令人信服的证据；社会舆论或压力；态度与行为的不一致；未考虑工作情景或组织情景的影响等；……工作满意感不只是一个结果，更应该是一个复杂的过程（Byssing,A.1992）。现象质疑？未发现足够的令人信服的证据；38最新二部分组织中的个人五章员工态度课件39最新二部分组织中的个人五章员工态度课件40三个重要结论第一，该模型可以有效地区分满意感的类型，比如：研究发现屈从满意型高达45％，建设型占30％；第二，工作满意感更可能依赖于环境因素而不是性格因素；第三，满意感具有时间的不稳定性特征。三个重要结论第一，该模型可以有效地区分满意感的类型，比如：研41研究举例：责任感与下属工作满意感—变革型领导的中介作用孟慧(华东师范大学心理学系)心理科学2005,28(5):1237-1239研究举例：42被试被试来自沿海地区的58家大、中、小型企业，企业的性质,行业分布广泛多样,被试的选择尽可能覆盖企业的各类部门；研究内容的特殊性和设计上的要求,原则上要求每个管理人员被试必须有2个或以上明确的直接下级。参与研究的直接下级必须已经与该被试共同工作了6个月以上。共获得85份有效问卷。有效被试中女性22.6%;年龄分布以21～40岁的人最多,占71.7%;学历水平以大专和本科占多数;职位方面,中层管理者占70.6%,基层管理者占20%,高层管理者占9.4%。被试被试来自沿海地区的58家大、中、小型企业，企业的性质,43变量及测量工具责任感(conscientiousness)大五人格因素之一。研究采用了自编的大五人格问卷的责任感分量表,共16个项目,采用5级评分法记分,由管理者被试本人填写。量表的内部一致性系数为0.83。变革性领导使用自行修订的MLQ中的20个项目测查变革型领导,采用5级评分法记分,由被试的两名直接下属填写。量表包括4个维度，分别为魅力、感召力、智力激发以及个性化关怀。量表的内部一致性系数为0.89。工作满意感下属的工作满意感由5个项目来测量,采用7级评分法记分,由被试的两名直接下属填写。内部一致性系数为0.81。变量及测量工具责任感(conscientiousness)44结果相关分析的结果表明责任感、变革型领导和下属工作满意感两两之间都存在显著相关；进一步的中介回归分析发现管理者的责任感和变革型领导能显著预测下属的工作满意感，同时当使责任感和变革型领导同时进入回归方程时，方程是显著的,变革型领导对下属工作满意感的回归系数仍是显著的；但责任感对下属的工作满意感的回归系数却不显著,说明管理者的责任感对下属工作满意感的预测效用是通过被下属感知到的变革型领导这一中介因素来实现的。变革型领导对责任感与下属工作满意感关系的中介效用主要是通过领导魅力和智力激发两个维度来实现的；而个性化关怀与责任感、下属工作满意感的相关系数均不显著。结果相关分析的结果表明责任感、变革型领导和下属工作满意感两两45总结

对85名企业管理人员的责任感特质、变革型领导风格与下属工作满意感的关系进行了研究；多元回归分析的结果表明,我国企业管理人员的责任感特质能够有效地预测下属的工作满意感；下属知觉的变革型领导是管理者的责任感和下属工作满意感之间关系的中介变量,而这一中介效用主要是通过变革型领导的两个子维度——领导魅力和智力激发来实现的。总结对85名企业管理人员的责任感特质、变革型领导风格与下46第二节员工态度与相关现象一、工作投入个体在心理上对其工作认同和努力的程度，高工作投入的个体具有强烈的达成高绩效的内在动机。二、组织承诺员工对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种心理状态。感情承诺者有高利他行为和低离职意向；规范承诺者工作努力，经常有合理化建议；经济承诺者有强烈的压力体验；理想承诺者在理解组织目标，体验工作乐趣方面有突出表现；机会承诺者表现不佳，有强烈的离职意向。意义－高工作投入意味着个体对特定工作的认同；－高组织承诺意味着个体对所在组织的认同。第二节员工态度与相关现象一、工作投入47研究举例：中国职工组织承诺结构模型凌文辁等通过问卷调查进行组织承诺结构的维度研究。经过7次测试和修订得出了25条项目、五因子的承诺问卷(管理科学学报,Vol.3,No.2):情感承诺：对单位认同、情感深厚，愿意为单位的生存与发展作出奉献规范承诺：对企业的态度和行为表现均依社会规范、职业道德为准则，对组织有责任感；经济承诺：留在单位是担心离职后受到的经济损失；理想承诺：重视个人成长，追求理想的实现，非常关注个人的专长在该单位能够得到发挥；机会承诺；因为找不到更满意的单位而呆在本单位。该五因素模型既包括了西方学者的三因素模型的内容（情感承诺、规范承诺和经济承诺），又有理想承诺和机会承诺两个独特的因素。

研究举例：中国职工组织承诺结构模型凌文辁等通过问卷调查进行组48

三、组织支持知觉（perceivedorganizationalsupport）组织重视员工的贡献并关心他们的幸福感的程度员工所知觉到的组织对个体承诺的水平。组织支持知觉是组织承诺的前提；当认知到的组织报酬（组织支持认知）很好时，投入（承诺）就会提高。组织支持认知可以细分为三个方面：－组织对个体所属团队的支持（SO→T），－团队对个体的支持（ST→I），－组织对个体的支持（SO→I）。SO→I可以预期组织承诺、工作满意感和离职意向；ST→I可以预测团队承诺、团队满意感、团队离职意向和团队凝聚力；SO→T对于团队绩效是有效的预测源。

三、组织支持知觉（perceivedorganizati49

四、组织公民行为Moorman&Blakely（1995）的四维结构：人际互助（InterpersonalHelping）个人主动性（IndividualInitiative）个人勤奋性（PersonalIndustry）忠诚支持（LoyalBoosterism）Organ提出了五维模型：利他行为（Altruism）文明礼貌（Courtesy）运动家精神（Sportsmanship）责任心（consciousness）公民美德（Civicvirtue）

四、组织公民行为50

具体内容如下：利他行为：帮助处理和阻止工作中发生或即将发生的问题，鼓励在工作或个人职业发展方面失去信心的同事；文明礼貌：对别人表示尊重的礼貌行为；运动家精神：能够忍受工作中不可避免的麻烦而没有任何抱怨，即便在困难的情境下依然保持积极向上的态度，能够坚持自己的观点。责任心：具有责任意识，严谨认真，尽心尽责地对待工作行为；公民美德：表示了一种个人积极参与组织各项活动的意愿，并且自觉关心组织的利害事件。

具体内容如下：51第三节满意感与员工绩效绩效－满意－努力回路(Performance-satisfaction-effortloop)第三节满意感与员工绩效52一、满意感与生产率快乐的员工通常是满意感高的员工，但并不一定是高产出的员工;满意感与生产率的相关很低（约r=.14）;如果排除某些中介变量的作用，满意感与生产率间的相关可能更高;－重要的中介变量，如工作能力、专业职位、市场状况…如果从组织水平上而不是从考虑个体满意感水平，则可以认为，拥有更多高满意感员工的组织比低满意感员工的组织更有效率。更可靠的结论是高生产率导致高满意感。一、满意感与生产率快乐的员工通常是满意感高的员工，但并不一定53图示：满意感与绩效之间的关系绩效满意感水平图示：满意感与绩效之间的关系满意感水平54案例分析：工作相对满意的仅占6%，IT人永失幸福？

近90%IT人每天工作8小时以上

90.11%的IT人只能以上网和睡觉来消磨时间

只有6%的IT人对工作相对满意

对于自己生活压力和工作压力的大小，更是叫苦连天声一片，60％左右的IT人士都认为压力非常大，这种生活煎熬让人不知IT生活的美妙在何处。

大多数的IT人士认为，他们的高负荷付出有时无法得到相应的回报。但事实上，IT业曾经风光一时，IT人士对于自己能量普遍按照当时的市值高估；IT行业风光不再，IT人士却仍然把自己的期望值放在价值的最顶端，这就是矛盾、落差、状态令人焦虑的根本所在。问题：你如果是IT行业的人力资源专员，应该采取何种策略使员工对工作产生热诚和满意？案例分析：工作相对满意的仅占6%，IT人永失幸福？近55二、满意感与离职满意感与离职呈负相关关系。绩效水平是预测满意感与离职率关系的一个重要的中介变量；其它因素，如劳动力市场、改变工作的期望、任职时间等都对预测两者关系有重要意义；个体对生活的一般态度也对两者关系产生影响。二、满意感与离职满意感与离职呈负相关关系。56需求调查：为一个老板连续工作两年以上的理由思科对不同行业中做不同工作的3000多人进行调查，让他们列出3～5个理由按出现的频率为：1事业壮大、学习和发展；2具有挑战性和刺激性的工作；3有意义的工作，能够改变世界，为社会作出贡献（90％的被调查者在他们留在公司的前三、四个理由中，都至少包括上面的一条）4公司的员工很优秀；5成为集体中的一员；6出色的老板；7对工作成绩的肯定；8从工作中得到乐趣；9自主权，对自己的工作有控制能力；10灵活性，包括工作时间和工作时着装等。（上述10个理由对员工留任的作用都比工资重要）需求调查：为一个老板连续工作两年以上的理由思科对不同行业中做57案例：终生雇佣VS裁员丰田公司以“没有许诺的终生雇佣”赢得员工忠诚

丰田公司信条：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”，为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终生雇佣”向员工表达忠诚。公司手册：“终身雇佣是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”但双方并没有签定保证书。员工手册：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的”。这意味着无论是丰田还是雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。案例：终生雇佣VS裁员丰田公司以“没有许诺的终生雇佣”58

丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”

裁员风暴全球著名的电信巨人朗讯公司在全球裁减1.6万名员工；通用电气在未来两年内可能裁掉7.5万名员工；戴姆勒·克莱斯勒汽车公司3年内将在全球裁员2.6万人。在国内，以联想为代表的IT企业也期待通过裁员“瘦身”增加效益、促进发展，实现新联想战略。

丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。有位雇员在接59

索尼公司已经决定在2006年3月之前在全球范围内裁员15000到20000人，大约占全球员工总数16万人的10%。西门子宣称，在今年的会计年度结束前，旗下的行动通信集团将计划解除2300个工作职位。此举是西门子公司更为广泛的重组计划的一部分。

问题：在全球经济不景气的今天，裁员无疑会严重地影响留下来的员工士气，为何大公司仍然选择裁员的方式来增加效益？在非常时期时，终生雇佣与裁员方式对员工工作满意度的影响是什么？？？使用何种策略才能促使绩效优秀的雇员留下来，使绩效差的雇员自动走人呢？？？

索尼公司已经决定在2006年3月之前在全球范围内裁员15060四、满意感与缺勤满意感与缺勤通常有约0.4的负相关关系。一项研究？其它行为：盗窃暴力四、满意感与缺勤满意感与缺勤通常有约0.4的负相关关系。61五、满意感的局限满意感是工业与组织心理学中最常研究的概念之一，但也是该领域最缺乏理论根据的概念（Byssing,A.1992）；满意感与绩效的相关在0.20~0.40（…）；怠工和人员流动与满意感之间的相关为-0.04（Hackett,I.R.&Guion,R.M.1985;Williams,L.J.&Hazer,J.T.1986)。五、满意感的局限满意感是工业与组织心理学中最常研究的概念之一62第四节满意感调查洛克（1976），3000多个满意感研究；

工作满意感的研究分为三个主要的类别：（不）满意的起因和调节因素；（不）满意产生的结果（情绪状态）；满意感水平的调查。第四节满意感调查洛克（1976），3000多个满意感研究63

满意感的来源－事件或条件－人物－外部环境满意感与环境因素有紧密的相互依赖关系（Arvey,R.D.etal,1991）40％～60％的变异与环境因素有关；10％～30％的变异由人的因素决定；10％～20％的变异可以相互作用的因素解释。30%的变异与遗传有关。

满意感的来源64一、调查条件最高管理层对调查的支持；保证调查后的跟踪措施；调查符合技术规范要求。调查设计现存信息利用一、调查条件最高管理层对调查的支持；65调查条件最高管理层对调查的支持满意感调查可以获得3方面的信息：关于管理状况关于员工需求关于未来发展期望调查条件最高管理层对调查的支持66调查条件保证调查后的跟踪措施调查后跟踪指设置专门的结构以及制定相应的工作程序和措施，针对调查中发现的问题进行解释、反馈、解决的过程。对个人的跟踪与对群体或组织的跟踪。调查条件保证调查后的跟踪措施67二、调查后跟踪个人跟踪日本企业的辅导员；美国企业的管理人员；咨询心理学家。机构跟踪员工意见接待组；委员会工作组。二、调查后跟踪个人跟踪68三、调查设计技术步骤明确目的、成立专门工作小组；形成调查工具、确定调查程序；具体施测；结果分析、解释；结果反馈、跟踪措施。三、调查设计技术步骤69调查设计技术关键测量工具的信度和效度；测量程序的标准化。调查设计技术关键70调查方式举例：方式1整体评估法（singleglobalrating）：－将所有的因素考虑在内，你对工作满意吗？过去时、现在时、将来时；五点、七点量表。调查方式举例：方式1整体评估法（singleglobal71调查方式举例：方式2多维度测量（summationscore）分数员工的晋升决策都很公平（）我相信并信任我的上司（）我知道上司对我的期望（）我的工作能充分发挥我的能力（）我可以随时将我的想法告诉我的上（）调查方式举例：方式2多维度测量（summationscor72四、结果分析现存信息的应用绩效考评结果质量、损耗等记录事故分析报告辞职记录离职面谈记录考勤记录培训情况分析四、结果分析现存信息的应用73思考？满意感调查多长频率为益？（半年、一年，更长）；满意感整体还是多维度测量更准确？分析“会哭的孩子有奶吃”的现象与对策。思考？满意感调查多长频率为益？（半年、一年，更长）；74五、改变员工态度调查结果分析（不合格绩效）原因（归因）；确认标准是否明确？标准的学习；先改变行为，然后再改变态度。五、改变员工态度调查结果分析（不合格绩效）75改变员工态度态度改变的可能性取决于态度改变的发起人的特征；员工已有态度的强度；态度改变的幅度；所使用的态度改变的技巧。改变员工态度态度改变的可能性取决于76相关问题：如何留住人才！基本原则以价值观为依据筛选合适的员工；以人为本的方式管理和激励员工；以一切可能的形式宣传公司形象。相关问题：如何留住人才！77讨论：如何留住人才？优秀人才辞职是组织的极大损失，也会伤害管理者的自尊心；对人才类型的分析（P·Pappelli）：－组织希望长期留住的人才，例如有创造力的产品设计、有专长的工程技术人员、优秀的推销人员等；－一段时间内希望留住的人员，例如目前供不应求的员工；－不一定非要留住的员工。讨论：如何留住人才？优秀人才辞职是组织的极大损失，也会伤害管78讨论：留人策略职务设计：精心设计的各类职务，可影响员工的留任时间。职务定制：指导员工分析自己的兴趣、工作价值、能力；尽量根据员工的要求确定工作及报酬。社交网络：如果员工辞职会失去其组织内已有的社会关系，会降低流动率。招聘标准：既能胜任本组织任务，又并非人才市场上的紧缺人员，员工队伍可以稳定得多。讨论：留人策略职务设计：精心设计的各类职务，可影响员工的留任79满意感状况满意感调查发现：雇员（尤其蓝领）满意的比例相当大；美国1972－1978调查的4709人中88％的人是满意的（Weaver,C.V.1980）；德国的几项调查表明雇员中80～90％是满意的（Byssing,A.1992）；与人口和文化没有明确的关系。满意感状况满意感调查发现：雇员（尤其蓝领）满意的比例相当大；80权力距离感对公平感与组织公民行为关系的调节作用权力距离感对公平感与组织公民行为关系的调节作用81程序公平指人们对决策程序是否公平的感受。1980年,Leventhal提出了衡量程序是否公平的6个原则。一致性:指决策程序应该保持相对稳定,并且对所有员工一视同仁。无偏见:指决策程序能有效地防止管理人员的个人偏见对决策的影响。信息准确:指管理人员在掌握充分信息的基础上做出决策。可更正:指员工可对决策结果提出异议,使其有机会得到修正。代表性（发言权）:指决策程序必须允许所有相关人员反映他们的意见。符合道德标准:决策过程不能违反相关人员认可的社会道德标准。在所有程序性公平的决定因素中，发言权（voice）得到了最多的关注。Greenberg和Folger(1983)提出了“程序公平效应”，指人们对决策制定过程参与越少，对决策的反应也越消极。程序公平指人们对决策程序是否公平的感受。82某一文化越认可发言权（voice），将其视为合法的、理所当然的，这一文化背景下的人们对低发言权就越难以容忍。相反，若在某一文化中盛行的理念是身居高位的人可以做出决定而无须顾及下级的意见，那么这一文化背景下的人们对低发言权的容忍程度会更高。Hofstede于1980提出了权力距离这一概念。在高权力距离文化中，身居高位的人掌握决策权，身居低位的人很少甚至完全不能参与决策，且他们之间的这种差异是被文化规范许可的。而在低权力距离文化中，掌握决策权的人们更可能与下级分享其权力，或者说，身居低位的人也能够参与决策过程。研究者推测，在权力距离上的文化差异可能会影响人们对发言权的反应，具体说来，在低权力距离文化中，人们对低发言权的反应更消极，表现在其在组织公民行为量表上的得分会显著偏低。Brockner等2001的研究证实了这一假设。某一文化越认可发言权（voice），将其视为合法的、理所当然83有关程序公平的一些效应有关程序公平的一些效应84发言权效应(thevoiceeffect)众多研究表明，发言权是影响程序公平判断最重要的因素，有发言权的程序更容易被人们认为是公平的，这被称为“发言权效应”。Earley和Kanfer的研究表明，发言权在决策过程的早期提供比在晚期提供，更能提高满意度和工作绩效。Doll和Torkzadeh的研究表明，当人们所预期的发言权大于实际的发言权时，发言权效应便会失效。“是否发言权越大越好？”——相当一部分的研究否认了这一说法Hunton等（1998）发现，发言权的大小与程序公平、结果满意度的关系并不是简单的线性关系，而是存在某个点，在此之前，会随着发言权的增加，因变量快速增加，而在这一点之后，则出现平缓状态。Peterson(1999)通过实验研究也得出类似结论，但他认为可能存在一个不是很完美的倒U型曲线。为什么有时发言权大了反而不好呢？存在两种可能的原因：其一，这可能会造成大量时间的消耗；其二，每个人的发言权机会大了，反而意味着每个人还要去听取其他人的意见，自己的意见可能得不到很充分的体现。发言权效应(thevoiceeffect)众多研究表明，85对发言权效应的解释对于发言权效应来说，为什么让人们有权发表自己意见的程序更容易被人们认为是公平的？两种模型提出了不同的解释。自我利益模型，在早期也称为“工具性观点”（instrumentalperspective），该模型认为，人们希望能控制决策过程是因为他们关心自己的分配结果，因为发表意见有助于获得自己满意的结果，所以会提高对程序公平的评价。自我利益模型实际上是建立在社会交换理论的基础之上的，该理论的前提假设便是当人们与他人交往时，倾向于使自己的利益最大化，因此，人们对程序公平的判断与他们对获得预期利益可能性的判断相联系。团体价值模型则认为发言权能提高对程序公平的评价是因为它体现了个人在团体中的价值。该模型的前提假设是，人们希望自己在团体中是有价值的成员，团体对自己的认可对他们来说便是一种心理回报，所以在组织中，人们关注与组织的长期关系。模型提出，对程序公平评价的提高来源于两个方面：（1）整个团体的社会价值；（2）个人在团体中被看作是充分发展的、有尊严和地位的个体。对发言权效应的解释对于发言权效应来说，为什么让人们有权发表自86公平过程效应（fairprocesseffect）“公平过程效应”指公平的程序对组织和人们态度行为的积极作用，即公平的程序能提高人们对结果的评价以及对程序规则的遵守。为什么公平的程序会影响人们的态度和行为？研究者们用各种心理变量如团体自豪感、团体内得到的尊重所感受到的组织支持作为中介变量来对这个问题进行解释。他们认为公平的程序既可以体现整个团体的价值从而带来团体自豪感，同时又可以提供成员所需要的社会情感需要如自尊、归属等，进而导致人们的积极的态度和行为。公平过程效应（fairprocesseffect）“公平87程序公平与分配结果的交互作用（1）

程序公平与分配公平是否分别独立地对组织成员的态度行为产生作用？在程序公平刚刚引入时，大部分研究者对这个问题持有肯定的观点。当时为了证明程序公平是一个独立的成分，一个重要的研究思路便是证明程序公平和分配公平对结果变量有不同的影响效果。Mcfarlin和Sweeney提出双因素模型（two-factormodel），认为分配公平对指向个人的结果变量（如报酬满意度、工作满意度）更有预测力，而程序公平对指向组织的结果变量（如组织承诺等）更有预测力。这种思路被后来的研究者们大量使用。但是，这种绝对区分程序公平和分配公平对结果变量不同影响的做法，往往会让人们忽略二者之间更为复杂的关系。程序公平与分配结果的交互作用（1）

程序公平与分配公平是否分88程序公平与分配结果的交互作用（2）

Brockner等(1996)综述了45个研究，总结出了程序公平和分配结果的交互作用关系：只有在程序是不公平的情况下，人们态度和行为的积极程度才会受到结果好坏的影响。反过来，只有在结果对人们不利的情况下，程序是否公平才能对人们的态度行为产生显著的影响。为什么会存在这种交互作用关系？Folger，Cropanzano(1998)提出公平理论（theoryoffairness）对此进行解释：不公平的程序会使人们认为如果使用别的程序，他们本可以获得更好的结果，所以会将不好的结果归咎于采用该程序的那一方，从而产生怨恨情绪。公平的程序则很难使人产生这种反现实的思维（counterfactualthinking），也就不容易产生指向决策者或组织的负面情绪。Brockner(2002)提出可以用信任来解释这种交互作用。他认为不好的结果会使人们想搞清楚为什么，而程序是否公平是人们做出领导是否值得信任的判断的重要依据。当程序是公平的，人们会认为领导是可信任的，从而较少受到结果好坏的影响。Brockner(1997)的研究证明程序公平本身并不直接与分配结果发生交互作用，而是通过信任这一中介变量与分配结果发生交互作用。程序公平与分配结果的交互作用（2）

Brockner等(89提高企业员工组织公平感的对策企业员工的分配公平感影响员工对个人分配结果的态度和行为，如员工对报酬的满意度，对组织晋升的满意度等。企业员工的程序公平感影响员工对组织层面的态度和行为，如对组织的信任，对组织的承诺等。企业员工的人际互动公平感（包括人际公平和信息公平）影响员工对企业管理人员的态度和行为，如对管理者的信任及其合作行为等。三种公平之间相互补偿，程序公平和人际互动公平有利于抵消员工的分配不公平感，人际公平有利于抵消员工的程序不公平感。提高企业员工组织公平感的对策企业员工的分配公平感影响员工对个90作为一个组织，应该尽可能地做到结果分配公平。按照亚当斯的公平理论，依据员工的投入与回报进行公平分配。然而，在实际操作过程中，亚当斯的公平理论又受到很大的挑战。回报不容易量化。这是因为回报既有物质上的，也有精神上的，虽然物质上的回报容易量化，但是，精神上的回报如荣誉、地位等就很难量化。员工的投入难以量化。这是因为，投入既有诸如金钱、时间等的投入，也有诸如个人经验、才智等的投入。前者容易量化，后者则很难量化。岗位之间难以直接量化比较，如管理者岗位与研发人员岗位之间的比较就很困难。因此，在管理中，要做到绝对公平是不可能的，也是不切实际的。如何提高员工的分配公平感作为一个组织，应该尽可能地做到结果分配公平。按照亚当斯的公平91如何提高员工的分配公平感当然，分配公平不能仅仅局限在经济性的结果分配公平，有关研究表明，除了薪酬以外，职务晋升、受领导的尊重和赏识等非经济性的报酬也能提高员工的分配公平感。Greenberg（1983）发现，提高员工的职位头衔使得该员工认为被公平对待了。另外，Greenberg（1988）用实验法探讨了办公区地位的高低与绩效的关系，结果发现，地位相对较高的办公区域的员工认为自己受到的待遇较高，而且绩效也明显提高。除此之外，赏罚分明也是提高员工分配公平感的重要渠道。当组织中有的员工由于这样或那样的原因应该受到惩罚而组织没有对他进行惩罚时，其他员工也会产生不公平感。很多员工特别是女职工认为组织存在性别之间的不公平，这是一种团体式的不公平现象，也是员工产生不公平感的主要来源。如何提高员工的分配公平感当然，分配公平不能仅仅局限在经济性的92

结束语谢谢大家聆听！！！93

结束语谢谢大家聆听！！！93二部分组织中的个人五章员工态度二部分组织中的个人五章员工态度94案例：“最牛的秘书”案例：“最牛的秘书”95最新二部分组织中的个人五章员工态度课件96最新二部分组织中的个人五章员工态度课件97最新二部分组织中的个人五章员工态度课件98最新二部分组织中的个人五章员工态度课件99最新二部分组织中的个人五章员工态度课件100最新二部分组织中的个人五章员工态度课件101孰是孰非？女秘书女秘书瑞贝卡的反驳值得钦佩，她捍卫自己辩解的权利和八小时之外的休息权，对盛气凌人的资本代言人大声说出了“不”。作为弱势群体中一员，瑞贝卡勇于对老板说不，也是推动职业化进程的重要步骤。瑞贝卡的做法存在问题。应该抱着与企业为善，与老板为善的想法去沟通，而不是把个人问题公开化，这样对她自己职业的发展也没好处。从个人情感角度来看，这个女秘书维护了自己的权益，但是从职业化角度来看，她处理此事的做法确实有不妥之处。孰是孰非？女秘书102讨论：文化冲突瑞贝卡用中文回复英文邮件的做法被认为“是两种文化的故意对抗”。中西文化差异一直都存在。适应不同文化的管理方式应该是进入外企的中国人的必修课；无论在哪里，都甭想和老板争论。生在新加坡的陆纯初，管理风格曾被称为作风强硬、刚愎自用，很具有台湾式管理风格的特征。这是一种“法官式”管理风格，即强调质疑、挑错、服从，而忽略真正意义上的沟通。这场风波背后隐藏的真正冰山就是两种管理风格的冲突。在外企，台湾人做老大已经很多年，也是中国企业一个独特的现象，但近几年来，越来越多的香港人开始取代之，其管理风格更本土化可能是原因之一。现在，是这种台湾式管理风格需要进行反思的时候了。讨论：文化冲突103讨论：职场规则这是两个人对于秘书该如何使用工作时间的“规则”理解不同而产生的冲突。陆是上司，按说规则是由他来制定的，问题在于，首先，这些规则是否提前讲的清楚明白，其次，这些规则，秘书是否同意并且愿意遵守。职场中的每个人都有不同的利益期望，要按照共同认同的规则来交易。如果不认同规则，就交易不成。做一个职业人，就要遵守职场的游戏规则。瑞贝卡这种做法看上去十分过瘾，其实相当不职业。她今后找工作会很难。她违反的不是潜规则而是明规则。谁会要一个喜欢破坏明规则的人呢？一封邮件抄送那么多人，这种方式必然造成不和睦。这种方式对当事人没有任何好处，职场中无人会接受。讨论：职场规则104讨论：职场潜规则接受了这个职业，就要接受它的特点。

秘书的工作职能到底是什么？如果她是老板能力水平的一种延伸或补充，那她别无选择，只有和老板同步。问题不在于早回家，而在于电话联系不上。秘书应当有属于自己的时间，但工作性质决定了她不可能是一个一般的人物。

职场中的灰色地带

工作时间的限定、职责范围的明确、管理方式的差异，种种微妙之处，既没有明确的公司规定，也不属于法律范畴。对职场中的灰色地带，不同企业有不同的处理方式。当事人身处其中，应该尊重自己的企业文化。任何行为，如果没有突破公司业务的管理范畴，要按照公司内部的方式处理。动辄违背这种规则，就有可能带来不必要的伤害。讨论：职场潜规则105讨论：集体压抑该事件体现出当下公司时代所产生的集体压抑。忙碌的工作、竞争的压力、西方式的管理方式和企业内部森严的科层等级制度，给就职于跨国公司的众多中国员工带来了沉重的心理压力。但生活是实在的，薪水、工作条件和社会地位以及当前严峻的就业形势，让他们不得不强压聚累于内心深处的焦虑甚或有些怨恨的情绪，屈从于资方意志。EMC高级女秘书的反抗信，对于众多外企白领来说，无疑具有嘉年华的象征意义，让他们在阅读和谈论中得到了一种“精神胜利”的快慰。正如企业文化研究专家所说：“每个转发邮件的人内心都喜欢，仿佛骂的是自己的老板。”讨论：集体压抑该事件体现出当下公司时代所产生的集体压抑。忙碌106讨论：企业员工合法权利与个人尊严EMC“邮件事件”也揭露了当前中国企业内部面临的诸多问题之一，即如何保护企业员工合法权利与个人尊严。正是因为工会组织的缺席，劳动执法和维权程序尚欠完善，造成了老板的专横和企业员工的委曲求全。这不仅是在华跨国企业的问题，国内企业也面临着同样的问题。

讨论：企业员工合法权利与个人尊严EMC“邮件事件”也揭露了当107概念：员工态度员工态度（attitude）－定义：员工对其工作的认知、情感、信念以及由此而产生的行为意向。－性质：积极或消极的情感对态度的形成具有先导性的作用。态度类型（typeofattitude）－工作满意感（jobsatisfaction）－工作投入（jobinvolvement）－组织承诺（organizationalcommitment）

－相关现象：组织公民行为（organizationalcitizenbehaviorOCB）概念：员工态度员工态度（attitude）108第一节工作满意感一、概念定义－对工作喜欢或不喜欢的情绪体验以及相应的看法。要素－认知、情感、信念以及行为意向；－要素间的不一致性。特征－针对个体的－既是稳定又是动态的－整体性与多维度并存第一节工作满意感一、概念109

（1）针对个体的－在群体和组织层次如何考虑工作满意感？（2）稳定性特征－满意感的形成需要时间；一旦形成不容易消失;－满意感作为一种态度也是可变的，往往满意感的下降比形成要快。－因此，对满意感应有长期的监控措施。（3）整体性与多维度特征－满意感可通过“整体满意感”水平衡量。－满意感也可通过多个维度衡量；－衡量满意感的主要维度－工资、主管、工作性质、同事或团队以及工作条件等。某个要素的高度满意能否代替某个要素的高度不满意？

（1）针对个体的110二、工作满意感的影响因素环境的影响（幸福感）：－双向溢出效益（Spillovereffect）核心自我评价（coreself-evaluations）的概念－自尊（self-esteem）－整体自我效能（generalizedself-efficacy）－控制感（senseofcontrol）－情绪稳定性（emotionalstability）（低神经质）满意感水平－大多数人（70%-80%）有基本的工作满意感；而且随年龄增长而增长；－跟踪调查表明，工作满意感水平相当稳定，无论是经济萧条还是经济繁荣时期；－个体总体的满意感水平与人生经历和对生活的态度有关。

二、工作满意感的影响因素环境的影响（幸福感）：111

举例：影响工作满意感的因素表示满意的员工的百分比维度1984198819901992工作类型78807779同事76777776福利81777471尊重和公平待遇64626058工作安全感63645958提出建议的机会54555654报酬57504746工作绩效的认可44484539晋升的机会33363427

举例：影响工作满意感的因素112三、满意感的意义1工作的意义2满意感的浅层解释3满意感的深层解释“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给顾客。”当其内部顾客满意度达到85％的时候，他们发现公司外部顾客满意度达到95％。－－联邦快递公司三、满意感的意义1131工作的意义工作于我们：是谋生的手段是自我实现的途径是与外界联系的窗口是获得社会地位的方式ItzhakHarpaz(1990)关于工作意义与工作重要性的测量，8192个随机样本：学习新事物的机会与他人建立良好的人际关系提升的机会做有兴趣的工作工作安全、保险高工资良好的工作环境自主性1工作的意义工作于我们：1142满意感的浅层解释工作特征与满意感外在因素与满意感多侧面的满意感2满意感的浅层解释工作特征与满意感115（1）工作特征与满意感挑战性自主性创新性符合兴趣工作反馈……（1）工作特征与满意感挑战性116（2）外在因素与满意感薪水晋升工作条件人际关系组织氛围……（2）外在因素与满意感薪水117举例：公平知觉与满意感相对公平分数（RelativeEquityScore,Weiner,1980）Doesreceive-ShouldreceiveSatisfaction=--------------------------Doesreceive举例：公平知觉与满意感相对公平分数（RelativeEqu118举例：举例：119举例：职场人士工作满意程度的调查报告来源：eDataPower在线调查时间：2005年11月03日47.4%的人不满意自己目前的工作，认为回报小于付出；42.6%的人基本满意自己目前的工作，认为回报等于付出；有7.2%的人很满意自己目前的工作，认为回报大于付出。从调查来看，基本满意和很满意的人群占到了受访人群的49.8%，比不满意的人群（47.4%）略高，也就是说受访人群中多数人是满意自己目前的工作的。另外，在这其中有7.2%的小群体对自己目前的工作感到很满意，这应当引起其他群体的思考。举例：职场人士工作满意程度的调查报告来源：eDataPow120

20岁以下的人群对自己目前的工作满意度最高，40~50岁的人群次之，30~40岁的人群的满意度最低；收入在10000元以上的人群对自己目前的工作满意度最高，收入在3001~4000元的人群次之，收入在6000~10000元的人群的满意度最低。从调查结果分析来看：20岁以下的人群可能因为没有较高学历和专业技能以及缺乏丰富的工作经验等原因比其他年龄段的人群更容易获得满足；30~40岁的人群正处于事业的上升期及因家庭等因素的影响，对现有的工作难以获得满足感；而20~30岁的人群会因为正处在事业的起步阶段而感到相对的不安；40~50岁及50岁以上的人群有超过半数的人对自己现有的工作感到满意，这可能与他们日趋于成熟稳定的事业和家庭有关。收入在10000元以上的人群对自己现有的工作满意度最高，达到100%，这可能与他们的工作岗位有一定的关系，这个岗位或许很重要，具有决策权，或许具有宽松的工作空间，总之这份满意应该来源于那份成就感；而相比下，收入在6000~10000元的这部分人群对自己现有的工作的满意度最低，仅为40%，这部分的人群很可能是团队的领导者，不是决策层却是执行层，因此，相反地他们身上背负了更大的压力而很难达到满足；收入在10000元以上的人群几乎都满意自己现有的工作；收入在3000元以下的人群对自己现有的工作满意度比收入在4001~6000元的人群的满意度高，但比收入在3001~4000元的人群的满意度低；收入在6000~10000元的人群对自己现有的工作的满意度最低。

20岁以下的人群对自己目前的工作满意度最高，40~50岁的1213满意感的深层解释心理效用与满意感认知与满意感信念与满意感自主与满意感3满意感的深层解释心理效用与满意感122（1）心理效用与满意感Schaffer’stheory（1953）ObjectivecharacteristicsofjobsNeedsofanindividualValueoftherewardValencesNeed-coloredglasses心理效用（MentalUtility）（1）心理效用与满意感Schaffer’stheory（1123

Locke’sValueTheory（1976）ValueandNeedOnecomponentthatmightplayaroleistherelativeimportanceofeachofthefactorsbeingconsidered.Need-objectiveValue-subjective

Locke’sValueTheory（1976）124最新二部分组织中的个人五章员工态度课件125（2）认知（Cognition）与满意感Caldwell&O’Reilly(1982)77MBAstudentsimaginethemselvesinaparticularjob;(88salesrepresentatives)；Halfimaginetheyweresatisfiedwiththatjob,halfdissatisfiedinthatjob;Samejobdescription;Toevaluatetheextenttowhichtheirjobwas“enriched”.（2）认知（Cognition）与满意感Caldwell&126（3）信念（beliefs）与满意感Pulakos&Schmitt(1984)Thebeliefsaboutfuturejobcharacteristicscorrelatedsignificantlywiththereportedfeelingsofthesestudentsabouttheirjobs20monthslater.Sawitwhentheybelievedit.（3）信念（beliefs）与满意感Pulakos&Sc127（4）自主与满意感O‘’Reilly&Caldwell(1981)Madeajobchoicefreelywithoutpressure；Perceivedthedecisiontobeirrevocable；Moresatisfiedandcommittedtotheirjobssixmonthslater.Zajonc(1980)认为，过去的经验比现实的环境特征更能影响满意感。（4）自主与满意感O‘’Reilly&Caldwell128浅层因素深层因素总结：关于满意感的思考满意感程度浅层因素深层因素总结：关于满意感的思考满意感程度1294满意感的动态观点量的概念质的概念4满意感的动态观点量的概念130现象质疑？未发现足够的令人信服的证据；社会舆论或压力；态度与行为的不一致；未考虑工作情景或组织情景的影响等；……工作满意感不只是一个结果，更应该是一个复杂的过程（Byssing,A.1992）。现象质疑？未发现足够的令人信服的证据；131最新二部分组织中的个人五章员工态度课件132最新二部分组织中的个人五章员工态度课件133三个重要结论第一，该模型可以有效地区分满意感的类型，比如：研究发现屈从满意型高达45％，建设型占30％；第二，工作满意感更可能依赖于环境因素而不是性格因素；第三，满意感具有时间的不稳定性特征。三个重要结论第一，该模型可以有效地区分满意感的类型，比如：研134研究举例：责任感与下属工作满意感—变革型领导的中介作用孟慧(华东师范大学心理学系)心理科学2005,28(5):1237-1239研究举例：135被试被试来自沿海地区的58家大、中、小型企业，企业的性质,行业分布广泛多样,被试的选择尽可能覆盖企业的各类部门；研究内容的特殊性和设计上的要求,原则上要求每个管理人员被试必须有2个或以上明确的直接下级。参与研究的直接下级必须已经与该被试共同工作了6个月以上。共获得85份有效问卷。有效被试中女性22.6%;年龄分布以21～40岁的人最多,占71.7%;学历水平以大专和本科占多数;职位方面,中层管理者占70.6%,基层管理者占20%,高层管理者占9.4%。被试被试来自沿海地区的58家大、中、小型企业，企业的性质,136变量及测量工具责任感(conscientiousness)大五人格因素之一。研究采用了自编的大五人格问卷的责任感分量表,共16个项目,采用5级评分法记分,由管理者被试本人填写。量表的内部一致性系数为0.83。变革性领导使用自行修订的MLQ中的20个项目测查变革型领导,采用5级评分法记分,由被试的两名直接下属填写。量表包括4个维度，分别为魅力、感召力、智力激发以及个性化关怀。量表的内部一致性系数为0.89。工作满意感下属的工作满意感由5个项目来测量,采用7级评分法记分,由被试的两名直接下属填写。内部一致性系数为0.81。变量及测量工具责任感(conscientiousness)137结果相关分析的结果表明责任感、变革型领导和下属工作满意感两两之间都存在显著相关；进一步的中介回归分析发现管理者的责任感和变革型领导能显著预测下属的工作满意感，同时当使责任感和变革型领导同时进入回归方程时，方程是显著的,变革型领导对下属工作满意感的回归系数仍是显著的；但责任感对下属的工作满意感的回归系数却不显著,说明管理者的责任感对下属工作满意感的预测效用是通过被下属感知到的变革型领导这一中介因素来实现的。变革型领导对责任感与下属工作满意感关系的中介效用主要是通过领导魅力和智力激发两个维度来实现的；而个性化关怀与责任感、下属工作满意感的相关系数均不显著。结果相关分析的结果表明责任感、变革型领导和下属工作满意感两两138总结

对85名企业管理人员的责任感特质、变革型领导风格与下属工作满意感的关系进行了研究；多元回归分析的结果表明,我国企业管理人员的责任感特质能够有效地预测下属的工作满意感；下属知觉的变革型领导是管理者的责任感和下属工作满意感之间关系的中介变量,而这一中介效用主要是通过变革型领导的两个子维度——领导魅力和智力激发来实现的。总结对85名企业管理人员的责任感特质、变革型领导风格与下139第二节员工态度与相关现象一、工作投入个体在心理上对其工作认同和努力的程度，高工作投入的个体具有强烈的达成高绩效的内在动机。二、组织承诺员工对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种