企业职业经理的团队管理领导

职业经理的团队管理

领导

野牛型领导雁群型领导

就是将意愿强加于他人身上的支配力量什么是权力？权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系权力的强制性命令、指示奖励、惩戒职权的两种类型直线职权职能职权权力戒律

戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力权力滥用的现象仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为为了个人用途私自动用组织资源以授权的名义将个人职责推给下属在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚运用权力“统一”下属的思想和行为总经理与部门经理监督机制比较总经理董事会（对重大投资、股权变更、经营战略作出决策，并监督总经理执行）董事长（对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督）监事会（对公司运营计划进行监督）财务经理（一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理）公司各部门（部门分设客观上起到监督的作用，例如公司设有人力资源部，客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策，不能随意决策）部门经理直属上司（可能是总经理、副总经理，一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策）监督无无无公司各部门（由于部门之间是平级，并且相对独立办公，部门之间很少相互了解内部情况。另外，部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务“一肩挑”，无监督者）慎用权力力必须依据前后后一致、公平平、公开的规规则做出奖惩惩决定万不得已时再再运用权力让下属明白，，为什么要这这使行权力影响力是一种种不运用权力力就使他人或或下属做事的的能力什么是影响力力？影响力的特点点是一种追随是一种自觉是一种认同非制度化权力与影响力力的差异项目职职务权权力影影响力来源法法定职位，由由组织带来和和规定完完全依靠个个人的素质、、品德业业绩和魅力力而来范围受受时空限制，，受权限的限限制不不受时时空限制，可可以超越权限限甚甚至超越越组织的局限限大小确确定1-0，，不因人而异异不不确定，，因人而异，，同一职位上上的经理，，有的人有影影响力，有有的人没有有方式以以行政命令令的方式实现现是一种自自觉接接受，是一种种内在的影响响外在的作用效果服服从、敬敬畏，也可以以调职、离追追随、信赖、、爱戴职的方式逃避避性质强强制性地影影响自自然然地影响权力与影响力力认知权力建立影响力在特定情况下下使用权力慎用权力建立影响力的的八个规则规则一：要有有一颗“公心心”规则二：成为为业务的“领领头羊”规则三：言必必行、行必果果规则四：预见见性规则五：煽动动性规则六：坚持持规则七：亲和和力规则八：关心心下属领导风格格作为领导者，，需要形成什什么样的领导导风格领导风格———下属的发展展层次工作能力工作意愿领导风格格——下下属的发发展层次次时间工作能力力领导风格格——下下属的发发展层次次时间工作意愿愿下属发展展的四个个阶段阶段一：：低能力力，高意意愿阶段二：：部分工工作能力力，低工工作意阶段三：：高能力力，变动动的意愿愿阶段四：：高能力力，高意意愿阶段一并并不是一一个不好好的阶段段，我们们每个人人从事一一项新工工作时都都会处于于这个阶阶段。需需要注意意的是这这一阶段段的下属属常常表表现出强强烈的自自信心，，他们为为开始一一项新的的挑战而而感到兴兴奋，不不能实事事求是的的正视问问题和困困难，有有时甚至至言过其其实。阶段二也也并不是是一个坏坏的阶段段，每一一个人都都要经过过这么一一个过程程。阶段三对对于公司司和员工工个人来来讲都是是不利的的。对于于公司来来说，处处在这个个阶段的的员工，，往往不不能放心心大胆的的使用；；对于员员工个人人来说，，处地这这个阶段段，工作作表现忽忽高户低低，长此此以往将将被淘汰汰。领导风格格——两两种典型型领导行行为指挥性行行为支持性行行为指挥性行行为指挥是一一种单向向沟通，，领导者者将内容容、时间间、地点点和方法法明确告告诉下必必，并且且严格监监督下属属的工作作过程。。下属的的工作过过程和工工作步骤骤都是由由领导所所决定的的，下属属只是执执行领导导的决策策。我们们可以用用组织、、控制和和监督来来形容指指挥性行行为。支持性的的行为这种行为为意味着着领导对对于下属属的努力力进行支支持，领领导倾听听下属的的意见，，帮助下下属之间间增进关关系和交交流意见见。支持持性行为为的关键键词有：：鼓励、、听、问问、解释释。有人人用称赞赞、倾听听和辅助助来形容容支持性性行为。。四种领导导风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行行为支持性行行为Ⅰ指挥型型——高高指挥、、低支持持指挥型领领导明确确提出目目标和具具体指示示，并严严格监督督执行，，他们的的特征是是对于下下属的工工作进行行高度的的控制，，领导自自己为下下属的工工人制订订详细的的计划，，并告诉诉下属在在什么时时间、、什么地地点、使使用什么么方法干干什么，，操纵下下属的行行动，严严格地进进行监控控，但是是对下属属的工作作不提供供支持性性的帮助助，不倾倾听下属属的建议议、意见见和困难难，只是是一味让让下属按按照自己己的意志志工作而而已。指挥型领领导两种种典型行行为命令规定指挥型———运用用命令5W1H激发意愿愿口吻平等等、用词词礼貌确认下属属理解上司的支支持相应的授授权让下属提提出疑问问指挥型———运用用规定积极的规规定消消极极的规定定工作程序序不不准准迟到对个人能能务的要要求不不准在办办公室内内吸烟工作目标标不不准准浪费纸纸张培训拜拜访访客户时时必须带带齐所有有资料沟通交交通通费超额额部分自自理明确的政政策┅┅如何有效效地运用用消极的的规定目的在于于解决和和改正问问题，影影响他人人必须在犯犯错事实实与犯错错者的感感觉开始始被淡忘忘之前行行动避免情绪绪性的反反应收集事实实事先让下下属了解解，什么么是公司司不容忍忍的，什什么是公公司的希希望的保证一致致和公平平指挥型———运用用规定过错惩戒使应应当注意意的事项项无故迟到到立立即即与当事事人面谈谈不能按照照客户的的要求履履行职责责不不要要与之进进行争论论编造一些些不真实实的数据据不不要提提及以前前的事，，要就事事论事不按照公公司规定定作产品品演式或或随意夸夸大询询问当事事人原因因不执行上级级命令和指指示阐阐述公司规规定，说明明惩戒原因因私下捞取个个人好处让让下属了了解对别人人也是同样样做法不要抱歉不要让步不要许诺希望下属不不要再犯Ⅱ教练型———高指挥挥、高支持持教练型领导导的特征是是：对于下下属的工作作进行高度度的控制，，领导自自己为下属属的工作制制订出详细细的计划，，告诉下属属在什么时时间、什么么地点、使使用什么方方法干什么么，操纵下下属的行动动，严格地地进行监控控，同时认认真倾听下下属意见，，并引导下下扩展思路路，使下属属参与到作作决策的过过程中来。。Ⅱ教练型———高指挥挥、高支持持行为包括——为下属属制订明确确的工作目目标——建议——辅导——咨询——倾听——示范但但不替代Ⅲ：支持型型——低指指挥、高支支持对下属的努努力予鼓励励、支持，，引导下属属拓展思路路，找到解解决的方法法，让下属属参与到作作决策的过过程中。支持型领导导的典型行行为（一））在下属工作作完成时给给予赞赏和和表扬对于下属的的要求不超超过下属的的能力所及及帮助下属解解决个人问问题不在他人面面前批评下下属虽然发现下下属的做法法有点冒险险或者与从从不同，仍仍然级与支支持不坚持一定定要下属按按照自己的的方式去做做事情下属的工人人作中只要要有好的方方面就予以以表扬支持持型型领领导导的的典典型型行行为为（（二二））及时时奖奖励励不拒拒绝绝下下属属有有关关变变更更知知识识或或计计划划的的建建议议愿判判向向下下属属解解释释自自己己的的行行为为和和计计划划公平平对对待待所所有有的的下下属属不因因为站在离下属最近的地方愿意寻求变革Ⅳ：：授授权权型型————低低指指挥挥、、低低支支持持授权权型型领领导导将将做做决决策策和和解解决决问问题题的的权权责责都都授授予予下下属属，，采采用用完完全全不不干干预预下下属属工工作作的的方方式式，，让让下下属属自自己己发发现现问问题题、、解解决决问问题题，，制制定定目目标标，，并并且且独独立立实实现现目目标标。。选择择领领导导风风格格————不不同同人人采采用用不不同同的的领领导导风风格格对于于阶阶段段一一的的员员工工采采用用？？指挥挥型型选择择领领导导风风格格————不不同同人人采采用用不不同同的的领领导导风风格格误区区一一：：采采用用教教练练型型误区区二二：：采采用用授授权权型型误区区三三：：采采用用支支持持型型选择择领领导导风风格格————不不同同人人采采用用不不同同的的领领导导风风格格对于于阶阶段段二二的的员员工工采采用用？？教练练型型选择择领领导导风风格格————不不同同人人采采用用不不同同的的领领导导风风格格对于于阶阶段段三三的的员员工工采采用用？？支持持型型选择择领领导导风风格格————不不同同人人采采用用不不同同的的领领导导风风格格对于于阶阶段段四四的的员员工工采采用用？？授权权型型不同同的的人人采采用用，，不不同同的的领领导导风风格格员工工发发展展层层次次对对应应的的领领导导类类型型阶段段一一：：低低能能力力、、高高意意愿愿指指挥挥型型：：组组织织、、监监督督和和控控制制阶段段二二：：些些许许能能力力、、低低意意愿愿