从企业问题解决之道谈系统思考与组织学习课件

屠老師の葵花寶典國立中山大學資訊管理研究所屠益民博士屠老師の葵花寶典國立中山大學資訊管理研究所大綱企業問題企業系統問題系統動力學理論與應用結論平衡計分卡v.s.策略地圖藍海策略大綱企業問題企業管理營運示意圖財經政策匯率政策人口結構GDP/GNPIS/LM健保/勞保消保法勞基法/公平交易法專利商標醫療糾紛廢棄物法科技產品發展科技製程發展科技對企業及自然影響食衣住行區域社會文化(亞歐美非)速食、外食文化農工商(噪音)人口／經濟環境技術／自然環境政治／法律環境社會／文化環境上游下游競爭者相關機構分析系統控制系統規劃系統系統執行人事財務產生發研銷行決策企業管理營運示意圖財經政策科技產品發展人口／經濟技術／自然政企業發展過程時間功能第一代第二代第三代第四代行銷生產導向產品促銷行銷導向社會環保商品自動化生產少量產品少量化規模經濟生產多樣產品少量化彈性製造生產自動化組織古典學派行為學派權變學派學習型組織環境局部、靜態簡單、緩慢整體、動態、複雜、快速企業發展過程時間第一代第二代第三代第四代行銷生產導向產品促銷企業問題依功能分依性質分依層次分依複雜度分依資訊充分否分企業問題依功能分企業問題依應用範圍依功能依管理層次依環境變遷依文化差異企業管理、環境管理、醫院管理、公共事務管理、國防管理、宗教社會管理(宗教—禪與管理)、產業管理(農漁林礦)五管(人管、財管、行管、生管、研管)個人(時間管理、生涯管理、婚姻管理)、組織(營利管理、非營利管理)創意管理、危機管理、衝突管理、風險管理中國式管理、本土化管理、歐美式管理、日本式管理企業問題依應用範圍依功能依管理層次依環境變遷依文化差異企業管企業策略規劃之內容控制規劃之定義策略內容定義探討發展及目的企業規劃發展目的企業規劃工具ValueChain競爭力分析五力分析SWOT決策輔助工具競爭者分析產業結構分析市場分析產品生命週期經驗曲線投資組合分析情境分析PIMS企業的作業規畫企業作業規劃之內容任務策略措施目標企業作業規劃之內容現階段之發展及應用GAP企業策略規劃之內容控制規劃之定義策略內容定義探討發展及目的企企業的策略思考架構總體環境分析產業分析五力分析價值鏈ProductMix(投資組合分析)MarketingMixPromotionMix策略或策略聯盟SWOT企業活動：※營業活動※投資活動※理財活動財務報表指標：流動比率=流動資產，資產負債比率，存貨比率，速動比率，財務槓桿比率企業的策略思考架構總體產五力價ProductMixMark作業研究之內容作業研究工具OR之定義OR之內容OR之定義發展及目的企業作業規劃發展目的企業的作業規劃企業作業規劃之內容現階段之發展及應用任務策略措施目標控制競賽理論

線性規畫法PERT,CPM決策分析

排隊理論馬可夫過程機率模擬AHP作業研究之內容作業研究工具OR之定義OR之內容OR之定義發展企業管理與科技發展企業管理與科技發展解決方法：傳統、現在問題：細節性複雜人組織物－＋組織學習障礙與細節性複雜問題：細節性複雜人組織物－＋組織學習障礙與細節性複雜組織的學習障礙局限思考歸罪於外缺乏整體思考的主動積極專注於個別事件對緩慢而漸進的變化缺乏警覺(煮青蛙的故事）從經驗學習的錯覺管理團隊的迷思組織的學習障礙局限思考

細節性複雜問題(DetailComplexity)機械性的(Mechanic)系統化的(Systematic)解決方法企業策略規劃作業研究

細節性複雜問題(DetailComplexity)機械性員工離職模型工作負擔過重員工對薪資不滿意員工沒有向心力公司褔利不佳其他離職率過高條列式思考員工離職模型工作負擔過重離職率條列式思考解決方法：傳統、現在問題：動態性複雜(個人,企業,社會,世界)人組織物－＋組織學習與動態性複雜問題：動態性複雜人組織物－＋組織學習與動態性複雜

動態性複雜問題(DynamicComplexity)Systemic整體動態搭配的思考(學問及技術)深廣動環其特性為變項間環環相扣互為因果相對於細節性複雜問題變項不多非線性隨時間而變的動態發展時間滯延(Delay)動態性複雜問題(DynamicComplexity)S動態性複雜(DynamicComplexity)的現象今日的問題來自昨日的解愈用力推，系統反彈力量愈大漸糟之前先漸好顯而易見的解往往無效對策可能比問題更糟欲速則不達因與果在時空上並不緊密相連尋找小而有效的高槓桿解魚與熊掌可以兼得不可分割的整體性沒有絕對的內外動態性複雜(DynamicComplexity)的現象今日動態性複雜－五行生剋木水火金土相生(＋)相剋(－)若系統正處於平衡狀態（每個變數的值皆為100），此時若“木”自100增加至101，系統變化情形如何？若系統正處於失衡狀態（如“金”缺5），請問應如何挽救，使系統恢復平衡？動態性複雜－五行生剋木水火金土相生(＋)相剋(－)若系統正處動態性複雜範例－員工離職模型離職率平均生產力工作負擔經營績效薪資，福利因果回饋思考－－＋＋＋－＋＋動態性複雜範例－員工離職模型離職率平均生產力工作負擔經營績效捨本逐末基模—結構工作壓力調整工作飲酒量健康遞延－＋＋－－＋－－＋捨本逐末基模—結構工作壓力調整工作飲酒量健康遞延－＋＋－－＋捨本逐末—行為壓力酒的攝取量控制工作量的能力時間捨本逐末—行為壓力酒的攝取量控制工作量的能力時間動態性複雜範例－查緝私貨模型反直覺(counterintuitive)(對策)市場供給數量單價走私進口量單位利潤緝私查獲量－＋－＋＋－(政策)動態性複雜範例－查緝私貨模型反直覺(counterintui動態性複雜範例－供需與價格市場供給數量需求庫存供應－＋＋－價格－－－動態性複雜範例－供需與價格市場供給數量需求庫存供應－＋＋－價思考層次的轉變事件思考趨勢思考結構思考心智模式時間短空間窄外生觀時間長空間廣內生觀思考層次的轉變事件思考趨勢思考結構思考心智模式時間短時間長外在環境(Environment)生產成本產品市場財務人封閉界面(Interface)系統組成部份(Components)資訊情報之交流(Information)物質實質之交流(Materials)企業動態系統外在環境生產成本產品市場財務人封閉界面(Interface)外在環境(Environment)生產成本產品市場財務人封閉界面(Interface)系統組成部份(Components)資訊情報之交流(Information)物質實質之交流(Materials)企業動態系統木火土金水四方生發向上燃燒靜止厚實堅強剛定低下流動外在環境生產成本產品市場財務人封閉界面(Interface)企業的局限觀與系統觀目標現況差距行動目標現況差距行動企業系統行銷部門生產部門企業的局限觀與系統觀目標現況差距行動目標現況差距行動企業系統企業部門間的因果關連行銷部門生產部門財務部門人事部門目標現況目標現況-+-+-+-+目標現況目標現況-+-+-+-+企業部門間的因果關連行銷部門生產部門財務部門人事部門目標現況醫院的局限觀與系統觀目標現況差距行動目標現況差距行動醫院系統?醫院的局限觀與系統觀目標現況差距行動目標現況差距行動醫院系統系統思考的企業家實例許文龍有時間空間來作系統思考釣魚無辦公室賣煙草經營奇美醫院—不裁員王永慶賣米屏東A外科系統思考的企業家實例許文龍系統思考的定位及內容系統基模systemsArchetype系統動力學systemDynamics5.系統思考systemsThinking1.自我超越(PersonalMastery)2.改善心智模式(ImprovingMentalModels)3.建立共同願景(BuildingSharedVision)4.團隊學習(TeamLearning)系統思考的定位及內容系統基模systemsArchetyp系統思考的實作參與式建模學習實驗室－啤酒遊戲，學習系統思考及真正企業的經營情境系統基模－九型，許多模式抽取出來，簡單的正負回饋環路與時間滯延組成系統思考的實作參與式建模注滿一杯水的系統思考圖想要的水位水龍頭的調節水流所感知的差距目標追尋自我調整＋＋＋現在的水位－＋－注滿一杯水的系統思考圖想要的水位水龍頭的調節水流所感知的差距存貨模型的系統思考圖想要的存貨貨物的調節送貨所感知的差距目標追尋自我調整＋＋＋現在的存貨－＋－存貨模型的系統思考圖想要的存貨貨物的調節送貨所感知的差距目標存貨模型的積量與率量存貨模型的積量與率量存貨模型—趨勢存貨模型—趨勢存貨模型—趨勢(二)存貨模型—趨勢(二)存貨模型:方程式I(t)=I(t-dt)+(Order_Rate)*dtINITI=1000INFLOWS:Order_Rate=(DI-I)/ATAT=5DI=6000存貨模型:方程式I(t)=I(t-dt)+(Or存貨模型DYNAMO1. L I.K=I.J+DT*ORD.JK1.1 N I=1000 I:Inventory庫存量(件) ORD:OrderRate訂購率(件/週)2 R ORD.KL=(DI-I.K)/AT ORD:OrderRate訂購率(件/週) DI:DesireInventory期望庫存量(件) I:Inventory庫存量(件) AT:AdjustTime調整時間(週) (期望庫存量和現有庫存量之差額,用AT週的時間來校正現有庫存量)3 C DI=6000 DI:DesireInventory期望庫存量(件)4 C AT=5 AT:AdjustTime調整時間(週)存貨模型DYNAMO1. L I.K=I.J+DT*OR存貨模型+delay存貨模型+delay存貨模型+delay:趨勢存貨模型+delay:趨勢存貨模型+delay:方程式GO(t)=GO(t-dt)+(Order_Rate-RR)*dtINITGO=10000INFLOWS:Order_Rate=(DI-I)/ATOUTFLOWS:RR=GO/DOI(t)=I(t-dt)+(RR)*dtINITI=1000INFLOWS:RR=GO/DOAT=5DI=6000DO=10存貨模型+delay:方程式GO(t)=GO(t-dDigitalComputerSimulationTechnologyTechnologyFoundationSystemDynamicsGeneralSystemTheoryCyberneticsSystemTheoryDecisionTheoryTheoryFoundation系統動力學理論架構DigitalComputerSimulationTec建模流程模式改善、改良與修正問題描述確定系統邊界查明此結構之因果回饋圖因果關係間的變數描述數學方程式表達與模式應用系統行為分析情境分析及政策模擬系統修正及改變目的與用途的探討和定義模式L積量=R率量=A輔助變數報告情境1情境2BCFDEA+-+++++-率量積量時間建模流程模式改善、改良與修正問題描述確定系統邊界查明此結構之系統基模:反應遲緩的調節環路調整熱水實際水溫=－系統基模:反應遲緩的調節環路調整熱水實際水溫=－反應遲緩的調節環路的症狀狀況描述:過度調整放棄早期警訊以為平衡,後來又超出目標管理方針 耐心根本解:改造系統例子啤酒遊戲吃藥

反應遲緩的調節環路的症狀狀況描述:系統基模Loop成長類富者越富調解類惡性競爭目標腐蝕捨本逐末成長上限飲鴆止渴成長與投資不足共同悲劇＋＋＋＋－＋＋＋－－－－－－－－－＋－－系統基模Loop成長類富者越富調解類惡性競爭目標腐蝕捨本逐末系統思考與組織學習系統基模systemsArchetype系統動力學systemDynamics5.系統思考systemsThinking1.自我超越(PersonalMastery)2.改善心智模式(ImprovingMentalModels)3.建立共同願景(BuildingSharedVision)4.團隊學習(TeamLearning)系統思考與組織學習系統基模systemsArchetype組織再思rethinking組織再造reengineering組織重組restructing(resystem)系統思考(思考方式型態改變)流程改造(前置時間的縮短)單位的調整(扁平化、合理化)組織再思組織再造組織重組(resystem)系統思考流程改造系統思考學習型組織系統思考不僅僅是一種工具，而是一種看世界的方法家庭企業社會世界結論系統思考學習型組織系統思考不僅僅是一種工具，而是一種看世界的產能計劃控制因果回饋圖(訂)接單交貨延遲(DeliveryDelay)訂單數量交貨產能投資目標產能折舊耗損-----++++++++-----+產能計劃控制因果回饋圖(訂)接單交貨延遲訂單數量交貨產能投資企業問題企業目標企業策略企業動態(搭配公司5管)BSC(4個構面)(財務、顧客、內部流程、學習成長)StrategyMap、KPI加入衡量VisionMission(Statement)企業營運示意圖(Position)分析(STEP,SWOT)Scenario(情境模擬)策略形成－P、A(分析、規劃)策略執行－D策略控制－C策略學說價值說效率說…..策略工具BCGSWOTSTEP…..企業問題企業目標企業策略企業動態BSC(4個構面)加入衡量V參考文獻

1.五項修練/彼得.聖吉著1994/天下文化2.PrinciplesofSystems/JayW.Forrester/03.IndustrialDynamics/JayW.Forrester/4.WorldDynamics/JayW.Forrester/5.CorporateplanningandpolicyDesign/JamesM.Lyneis6.BusinessDynamics/JohnD.Sterman

汪維揚(2001)，以系統動力學探討自組織團隊的認知機制，中山博士論文曾雅彩(2002)，以同步化流徑搭費方式發展系統動力學模式高槓桿解設計方法之研究，中山博士論文7.王怡舜(1995)，流通業存或與營運資金政策之動態性研究--以物流量販店為例，中山碩士論文8.林哲充(2000)，電爐煉鋼業動態營運模式之研究--以T公司為例，中山碩士論文9.鄧祖漢(2002)，供應商代管庫存模式在緊固件供應鏈之企業動態經營研究--中山碩士論文10.黃加賜(2001)，企業的動態性財務規劃以系統動力學方法初探，中山大學財務管理研究所碩士論文11.洪一峰(2002)，運用系統動力學於商業銀行資產負債管理，國立台灣科技大學資訊管理所碩士論文12.汪維揚(1996)，從組織分析探討資訊系統規劃方式之研究，國立中山大學資訊管理研究所碩士論文13.楊森豪(1995)，結合系統動力學與類神經網路評估資訊之價值，國立中山大學資訊管理研究所碩士論文14.曾雅彩(1996)，動態決策過程中資訊分析方法之比較研究，國立中山大學資訊管理研究所碩士論文15.蔡汯州(2002)，以價值系統觀分析多層次供應鏈電子化之企業互動策略研究－三層次化工產業之個案研究國立，中山大學資訊管理研究所碩士論文16.王傳義(1995)，零售葉進、存、銷貨系統之整體動態決策研究－以大型量販店為例，國立中山大學企業管理研究所碩士論文17.楊秦怡(1991)，企業科技管理決策支援系統動態模式之研究，國立中山大學資訊管理研究所碩士論文參考文獻

1.五項修練/彼得.聖吉著1994/天下文參考文獻18.陳函馨(2002)，以系統動力學建立感潮河川水理與水質模式－以台北淡水河為例，國立中山大學海洋環境及工程研究所碩士論文19.李孟璁(2002)，高雄地區愛河水環境生態復育及水污染防治策略分析，國立中山大學海洋環境及工程研究所碩士論文20.屠益民&林峰立(2002)，兩岸高科技產業競合策略BCG系統動力模擬21.洪寬政(2002)，企業併購之動態性之財務規劃－以系統動力學方法初探，國立中山大學財務管理所碩士專班22.簡菁儀(2002)，台灣軟體廠商服務績效之系統動力學研究，國立中山大學資訊管理研究所碩士論文23.張光漢(2002)，ERP系統與系統動力學模式結合介面之研究與發展，義守大學管理研究所碩士論文24.曾錦雯(1998)，軟體廠商人力資源管理之系統動力學研究，國立中山大學資訊管理研究所碩士論文25.周惠君(1996)，以系統動力學為基礎結合類神經網路與遺傳演算法支援資訊評估之研究，國立中山大學資訊管理研究所碩士論文26.廖晉楷(2002)，以系統動力學探討土地增值稅及地價稅政策變動效果之研究，國立中山大學公共事務研究所碩士論文27.黃鈺珊(2001)，高屏溪流域水資源永續發展政策規劃之系統動力學研究，國立中山大學公共事務研究所碩士論文28.劉弘雁(1997)，高雄都會區水資源之系統動力學研究，國立中山大學公共事務研究所碩士論文29.羅世輝(1999)，以個人電腦產業為例探討競爭性技術主流突現的動態過程，國立中山大學企業管理研究所博士論文30.吳定芳(2002)，應用動態資料增強系統動力學模型模擬技術之探討，國立中山大學資訊管理研究所碩士論文參考文獻18.陳函馨(2002)，以系統動力學建立感潮河川Q&AQ&AABC薪資與福利$25000購入成本$120000裝備與技術$75000耗用材料$35000作業基礎成本制活動薪資與福利購入成本裝備與技術耗用材料處理訂單採購材料生產排程搬運物料合計$480000ABC薪資與福利$25000購入成本$120000裝備與技術潛在競爭者供應商客戶替代品現有公司間的競爭加入者的威脅客戶議價能力五力分析MichaelPorter五力分析潛在競爭者供應商客戶替代品現有公司間的競爭加入者的威脅客戶議顧客商品組合價值廠商滿足回饋提供傳遞認知創造價值形成要素顧客商品組合價值廠商滿足回饋提供傳遞認知創造價值形成要素MIS中所處的研究地位和研究範圍系統動力學方法整合未來情境分析投資組合分析企業科技管理決策支援系統資料庫模式庫DBMSMBMSDGMS決策者

任務因素企業科技管理活動環境因素科技環境、市場環境、企業環境MIS中所處的研究地位和研究範圍系統動力學方法整合未來情境分企業科技管理決策支援系統動態模式研究之研究架構科技環境分析企業分析市場分析總體科技環境產業科技環境企業科技環境企業內部環境總體環境產業環境競爭者產品企業顧客企業策略研議分析科技環境變動的總體衡量科技環境變動的總體衡量科技環境變動的總體衡量科技環境衡量策略分析經營分析資源分析企業環境衡量市場環境衡量產業分析競爭者分析顧客分析產品分析綜合分析模式系統動態分析法投資組合分析法未來情境分析法企業科技管理決策支援系統動態模式研究之研究架構科技環境分析企技術管理和策略規劃過程的整合性概念架構知識管理技術管理企業管理稅前純益資產報酬率現金費用成本策略規劃過程目標產品/企業策略功能性策略技術發展製造行銷財務產業評估競爭評估風險需求資金科學§技術工程§製造行銷§服務財務§創造計劃應用建立共同目標達成技術管理和策略規劃過程的整合性概念架構知識管理技術管理企業管技術政策架構研發投資新技術授權競爭者顧問新聘公司技術發展R&D組織與策略整合(設計)新產品進入時機與新製程技術政策架構研發投資新技術公司技術發展新產品進技術政策架構之比較本研究Friar&Horwitch(1986)Maidique&Frenola(1988)科技環境§技術領域—自行研發—委外發展§技術之選擇§技術之具體化程度§技術來源—自行發展—聯合發展§研究發展之投資水準

市場環境§競爭策略§競爭時機—首入市場—跟隨者—成本最低化—市場區隔化

企業內部§組織結構§研究發展的組織與政策—分權—集權—專案—矩陣§技術人員的素質—經驗—學歷技術政策架構之比較本研究Friar&Horwitch(生產過程中之技術進步研究架構財務及投資市場勞工市場競爭者技術市場銷售市場生產因素資本生產程序生產因素勞工企業技術水準銷售生產過程中之技術進步研究架構財務及投資市場勞工市場競爭者技術問題解決之『道』現象經驗對策測試結構模擬了解再設計政策問題系統基模問題解決之『道』現象經驗對策測試結構模擬了解再設計政策問題系模式分類圖模式物理數學靜態動態數據解析模擬模式靜態動態不連續連續資料來源：陳加屏(81)-系統基模及企業模組式系統動力學建模輔助教材之設計模式分類圖模式物理數學靜態動態數據解析模擬模式靜態動態不連續CapacityModel

建模實作教學庫存PK產能訂單積量投資決策目標產能應擴充CLIP消費函數交貨延遲時間因交貨延遲而影響之消費(乘數效果)因庫存而可交貨之量因訂單而需交貨之量安裝延遲訂貨延遲MIN交貨消費函數值Time因交貨延遲而影響之消費值訂單處理時間從決策到投資之調整時間折舊損耗時間交貨時間有效生產量投資率折舊損耗率交貨率量產量(庫存增加量)訂單率量交貨率量CapacityModel建模實作教學庫存PK訂單投資目CapacityModel流圖CapacityModel流圖CapacityModel流圖123456789101112131415161718CapacityModel流圖12345678910111CapacityModelDYNAMO(一)1. L Inventory(t)=Inventory(t-dt)+(Produce-Ship)*dt1.1 N INITInventory=50 Inventory:庫存量(件)

Produce:產量(件/月)

Ship:出貨量(件/月)R Produce=Productivity_line*LineProductivity Produce:產量(件/月)

Productivity_line:生產線(組)

LineProductivity:有效產能(件/生產線組/月)R Ship=Shipping Ship::出貨率量(件/月)

Shipping::出貨率量(件/月)4 L Order(t)=Order(t-dt)+(Slaes-Ship2)*dt4.1N INITOrder=100 Order:訂單(件)

Slaes:訂單率量(件/月)

Ship2:出貨率量(件/月)CapacityModelDYNAMO(一)1. LCapacityModelDYNAMO(二)5 R Slaes=SalesMarket*ShipDelayImpact Slaes:訂單率量(件/月)

SalesMarket:市場上的訂單(件/月)

ShipDelayImpact:因交貨延遲而影響之消費量(百分比)6 R Ship2=Ship Ship2:出貨量(件/月)

Ship:出貨量(件/月)7 L Productivity_line(t)=Productivity_line(t-dt)+(InvestRcv-Deprecition)*dt7.1N INITProductivity_line=8 Productivity_line:生產線(組)

InvestRcv:投資生產線完成(組/月)

Deprecition:生產線折舊損耗(組/月)8 R InvestRcv=DELAY(InvestDecision/InvestAdjTime,6,0) InvestRcv:投資生產線完成(組/月)

InvestDecision:投資決策(生產線組)

InvestAdjTime:從決策到投資之調整時間(月)CapacityModelDYNAMO(二)5 RCapacityModelDYNAMO(三)9 R Deprecition=Productivity_line/DeprecitionRate Deprecition:生產線折舊損耗(組/月)

Productivity_line:生產線(組)

DeprecitionRate:折舊損耗率-使用年限(月)10 A DeprecitionRate=9 DeprecitionRate:折舊損耗率-使用年限(月)11 A InvestAdjTime=1 InvestAdjTime:從決策到投資之調整時間(月)12 A InvestDecision=IF(TargetProductivityExpend>Productivity_line) thenTargetProductivityExpend-Productivity_line+1else1

InvestDecision:投資決策(生產線組)

TargetProductivityExpend:目標產能應擴充(生產線組)

Productivity_line:生產線(生產線組)13 A LineProductivity=10 LineProductivity:有效產能(件/生產線組/月)CapacityModelDYNAMO(三)9 R CapacityModelDYNAMO(四)14 A ShipDelayTime=Order/Ship ShipDelayTime:出貨延遲時間(月)

Order:訂單(件)

Ship:出貨量(件/月)15 A Shipping=MIN(Inventory,Order) Shipping::出貨率量(件/月)

Order:訂單(件)

Inventory:庫存量(件)16 A TargetProductivityExpend=(Order-Inventory)/LineProductivity TargetProductivityExpend:目標產能應擴充(生產線組)

Order:訂單(件)

Inventory:庫存量(件)

LineProductivity:有效產能(件/生產線組/月)CapacityModelDYNAMO(四)14 ADelay3及SMOOTH模型(一)Delay3及SMOOTH模型(一)Delay3及SMOOTH模型(二)Delay3及SMOOTH模型(二)RealworldVirtualworldMentalmodelsStrategy、Structure、DecisionRulesIsomormophieHomormophieDecisionsRealworldVirtualworldInformationfeedbackVirtualworldRealworldRealworldVirtualworldMentalBSC四種觀點的指標財務顧客內部流程學習成長應收帳款使用資本報酬率營運費用顧客滿意度修改重做員工提案員工士氣(+)(+)(+)(+)(-)(-)(-)BSC四種觀點的指標財務顧客內部流程學習成長應收帳款使用資本策略九說學說主要論點價值說連結價值活動、創造或增加顧客認知的價值效率說配合生產與技術特性，追求規模經濟及範疇經濟，以降低營運成本發揮學習曲線效果，獲取成本優勢資源說經營是持久執著的努力創造、累積並有效運用不可替代的核心資源，以形成策略優勢結構說獨佔力量越大，績效越好掌握有利位置與關鍵資源，以提高談判力量有效運用結構獨佔力，以擴大利潤來源競局說經營是一個既競爭又合作的競賽過程聯合次要敵人，打擊主要敵人策略九說學說主要論點價值說連結價值活動、創造或增加顧客認知的策略九說學說主要論點統治說企業組織是一個取代市場的資源統治機制和所有事業夥伴建構最適當的關係，以降低交易成本互賴說企業組織是一個相互依賴的事業共同體，彼此間應建構適當的網路關係事業共同體應共同爭取環境資源，以維繫共同體的生存風險說維持核心科技的安定，促使效率發揮追求適當的投資組合，以降低經營風險提高策略彈性，增加轉型機會生態說環境資源主宰企業組織的存續，應採行適當的生存繁衍策略建構適當的利基寬度，靠山吃山，靠水吃水盡量調整本身狀況和環境同形策略九說學說主要論點統治說企業組織是一個取代市場的資源統治機4P人口／經濟環境技術／自然環境政治／法律環境社會／文化環境上游下游競爭者相關機構分析系統控制系統規劃系統系統執行targetpriceproductplacepromotion4P人口／經濟技術／自然政治／法律社會／文化上游下游競爭者相1.Pduct:1.1何謂產品?產品是指提供給市場引起注意的滿足市場上消費者需求的事物1.1.1產品的五個層次: 核心利益(corebenefit) 一般產品(basicproduct) 期望產品(expectedproduct)

延伸產品(augmentedproduct) 潛在產品(potentialproduct)1.1.2產品的分類: 消費品: 便利品(convenienceproduct)

選購品(shoppingproduct)

特殊品(specialtyproduct)

冷門品(unsoughtproduct)1.Pduct:１市場定位1.1三大問題，六大步驟1.1.1目標消費者？心理區隔變數1.1.2產品差異點？實質差異點心理差異點1.1.3競爭者是誰？用八卦圖１市場定位1.1三大問題，六大步驟1.市場定位1.2六大步驟：1.2.1目前在消費者心中的地位是什麼？1.2.2希望在消費者心中擁有什麼地位？1.2.3如何贏得這樣的位置？1.2.4是否擁有足夠的資源來維持與攻佔這樣的地位？1.2.5對於擬定的位置是否能持之有恆？1.2.6廣告的創意是否與產品定位相符合？1.市場定位1.2六大步驟：1.市場定位1.3實務經驗：Hertzv.sAvisAvis以「我們是老二」的定位達到前所未有的成功。並以五倍的廣告效益，「對比定位方式」為什麼要租用老二的車？@_@a因為我們倍加努力!!!!\_/+因為老二，努力不懈。>o<~專注完美，近乎苛求。A_A~讓我來服務你。^_^~*1.市場定位1.3實務經驗：Hertzv.s1.市場定位1.4定位須知1.4.1分析與了解消費者的想法1.4.2定位是針對消費者，切勿閉門造車1.4.3考慮競爭者的優缺點，找到自己的位置1.4.4運用消費者腦海既有的東西，連結新的想法1.4.5反向操作，舊觀念→新東西：非可樂，非肥皂1.4.6訊息簡化，以消費者的語言提出產品利益。1.4.7搶先佔有顧客腦海裡第一品牌，兵貴神速。1.4.8找洞策略，突顯特色。價格、包裝、產品。1.4.9保有一致性1.市場定位1.4定位須知1.市場定位1.5七喜v.s可樂雙霸每三瓶飲料就有兩瓶可樂，七喜屈於劣勢。七喜因而提出「非可樂定位」，成功提昇至第三把交椅的地位。使第一年營業額提昇15%。萬寶路公司與美樂啤酒行銷成功，提出美國正流行七喜飲料的熱潮，使得佔有率大幅跌落。

重新定位七喜為不含咖啡因且健康取向的飲料。（咖啡因很可怕lol）重返軟性飲料第三名的地位。1.市場定位1.5七喜v.s可樂雙霸1.市場定位1.6重新定位萬寶路打不入女性的濾嘴涼煙市場，重新研究美國人吸煙習性。以牛仔形象塑造青少年追求自我獨特、叛逆風格的想法，一炮而紅。1.市場定位1.6重新定位1.1.3品牌決策是否要為產品發展品牌？*有品牌*無品牌由誰提供品牌製造商品牌私有品牌混合品牌產品應採何種名稱個別品牌名稱總體的家族名稱個別家族名稱公司／個別名稱品牌策略決策應採用何種品牌策略？新品牌品牌延伸線性延伸品牌重定位決策此品牌是否應重新定位？品牌重定位品牌不重新定位1.1.3品牌決策是否要為產*有品牌*無品牌由誰提供品牌1.1.4CIS企業識別組成的要素.1核心價值：員工分享的價值觀.2企業文化：企業經營理念.3視覺識別：產品,包裝,零售,環境識別和形象管理模型.1識別策略：調查分析,管理階層,員工,顧客,商界,財務,政府,社區,特殊公眾.2客戶－教育計劃,宣傳,實行,CI顧問命名,象徵,設計系統,設計應用。廣告商－廣告傳播,媒體,創意公關,公關事件行銷,商界關係,財務關係。1.1.4CIS企業識別組成的要素Price1.企業目標追求最大利潤維持生存最大銷售成長最大當期收入2.需求價格彈性需求彈性市場特性社環變遷通路特性3.成本固定成本變動成本規模經濟經驗曲線4.定價成本加成法目標報酬法break-evenpricing認知價格法5.競爭者6.最終的定價7.修正價格地區的不同（FOB(國貿)C&F(運費)CIF）保險折扣、折讓付款條件促銷活動8.價格戰Price1.企業目標2.需求3.成本4.定價5.競爭者6.戌子丑寅卯辰巳午未申酉亥沖：180°如：子午沖刑：90°如：子卯刑三合：120°如：申子辰合水、亥卯未合木、寅午戍合火、巳酉丑合金北東南西戌子丑寅卯辰巳午未申酉亥沖：180°如：子午沖刑：90°如消費者行為模式行銷刺激其他刺激產品價格通路促銷經濟科技政治文化購買者特徵購買者決策過程文化社會個人心理問題認知資訊蒐集方案評估購買決策購後行為購買者決策產品選擇品牌選擇經銷選擇購買選擇購買數量消費者行為模式行銷刺激其他刺激產品經濟購買者特徵購買者決策過刺激行銷人員主導其他展露注意理解接受保留外部尋求記憶內部尋求尋求需求確認購前可行方案評估購買消費購後方案評估不滿意滿意處置環境影響因素文化社會階層人員影響力家庭情境個別差異消費者資源動機與涉入知識態度人格、價值觀與生活型態影響決策的變數決策過程的行為資訊搜尋刺激展露注意理解接受保留外部尋求記憶內部尋求尋求需求確認購前銷售與行銷觀念對照產品銷售與促銷經由銷售獲取利潤顧客需求整合性行銷經由顧客滿意獲取利潤重點手段目的銷售觀念行銷觀念銷售與行銷觀念對照產品銷售與促銷經由銷售行銷的基本觀念需求、需要、慾望產品效用、價值、滿足交換、交易與共生行銷市場行銷與行銷人員行銷的基本觀念需求、需要、慾望產品效用、價值、滿足交換、交易企業策略規劃程序企業經營使命確認策略性事業單位，SBU企業投資組合評估與策略企業新事業開創計畫企業策略規劃程序企業經營使命確認策略性企業投資企業新事業策略規劃差距希望的銷售額策略規劃差距計畫的銷售額多角化成長整合成長密集成長時間銷售類額DiversificationgrowthIntegrativegrowthIntensivegrowth策略規劃差距希望的銷售額策略規劃差距計畫的銷售額多角化成長整成長機會主要分類密集成長Intensivegrowth整合成長Integrativegrowth多角化成長Diversificationgrowth市場滲透

marketpenetration市場發展

marketdevelopment產品發展

productdevelopment向後整合

backwardintegrative向前整合

forwardintegrative水平整合

horizontalintegrative集中多角化concentricdiversification水平多角化horizontaldiversification複合多角化conglomeratediversification成長機會主要分類密集成長整合成長多角化成長市場滲透

mark三個密集成長策略：Ansoff的產品/市場擴張策略1.市場滲透策略Marketpenetrationstrategy2.產品與發展策略Productdevelopmentstrategy3.市場發展策略Marketdevelopmentstrategy(多角化策略)Diversificationstrategy目前產品新產品目前市場新市場三個密集成長策略：Ansoff的產品/市場擴張策略1.市場滲卡帶製造商的核心行銷系統圖供應商卡帶公司競爭者批發商零售商最終顧客BackwardintegrationstrategyHorizontalintegrationstrategyForwardintegrationstrategy卡帶製造商的核心行銷系統圖供應商卡帶公司競爭者批發商零售商最BalancedScorecard平衡計分卡財務構面遠景及策略學習與成長構面顧客構面內部程序構面BalancedScorecard平衡計分卡財務構面遠景及運用平衡計分卡落實策略執行與績效管理微軟平衡計分卡

(OfficeBusinessScorecardsAccelerator)楊志強台灣微軟特約資深講師MCT/MCSD/MCDBA運用平衡計分卡落實策略執行與績效管理楊志強“Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.”若您無法衡量企業經營績效您便無法有效管理企業RobertKaplanandDavidNorton

Authorsof“TheBalancedScorecard”“Ifyoucan’tmeasureit,

youAgenda何謂平衡計分卡微軟平衡計分卡之功能簡介微軟平衡計分卡之建立示範微軟平衡計分卡之解決方案Agenda何謂平衡計分卡平衡計分卡的背景與發展歷程第一代績效衡量:僅聚焦於財務面第二代績效衡量:加入無形資產的衡量,如產品研發設計,客戶關係,員工教育訓練,行銷資訊,企業知識管理等1998年超過75%的S&P500市場價值是來自無形資產發展史1990年研究計劃–未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與由哈佛教授RobertKaplan與NolanNortonInstitute執行長DavidNorton所共同研究發展

1992年:發表BSC

1993年:發表BSC的實踐

1996年:發表BSC在策略管理體系的應用

2000年:發表企業的策略性的應用平衡計分卡的背景與發展歷程第一代績效衡量:僅聚焦於財務面平衡計分卡的發展史ArticlesinHarvardBusinessReview:“TheBalancedScorecard–MeasuresthatDrivePerformance”,Jan-Feb1992“PuttingtheBalancedScorecardtoWork”,Sept-Oct1993衡量的方法1992“UsingtheBalancedScorecardas

aStrategicManagementSystem”,Jan-Feb1996整合與溝通19962000“HavingTroubleWithYourStrategy?

ThenMapIt”,Sept-Oct2000企業策略管理RecognizedbytheHarvardBusinessReviewasoneofthe“mostimportantmanagementpractices

ofthepast75years.“平衡計分卡的發展史ArticlesinHarvardB什麼是平衡計分卡BSC?發展BSC是一連串由企業願景(Vision)展開至四個構面之主要績效衡量指標之過程四個構面(Perspectives)

財務、顧客、內部流程、學習成長策略主題(StrategicTheme)：長期而言，應完成的事項，貫穿四個構面策略目標(StrategicObjectives)：為達成組織之策略主題所定的短期目標關鍵流程(CriticalProcess)：支持達成策略目標的的作業活動主要績效指標(KeyPerformanceIndicator,KPI)：策略目標進程或關鍵流程的衡量基礎，且必須是可數量化的什麼是平衡計分卡BSC?發展BSC是一連串由企業願景(Vis平衡計分卡的四個構面Source:TheBalancedScorecardCollaborative股東與顧客的外界衡量有關重大企業流程,創新能力,學習及成長的內部衡量願景

&策略ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財務“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives學習與成長“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives內部流程“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”衡量過去努力成果驅動未來績效平衡計分卡的四個構面Source:TheBalanced推行平衡計分卡所帶來之效益有效將策略聚焦釐清達成經營目標之方法經由上而下之溝通，將策略轉化為行動釐清執行策略所需之關鍵資訊釐清部門間定位、工作職掌及連結關係將策略轉化成各部門之工作語言建立公司策略管理制度推行平衡計分卡所帶來之效益有效將策略聚焦建構平衡計分卡與績效管理制度KPIs資料收集與衡量績效管理BSC管理系統KPI,策略,目標設定企業規劃流程計分卡擁有者計分卡擁有者之支援幕僚其他人員績效管理教育訓練與獎酬結合文化改變與結果溝通目標值BSC預算規劃與模擬預測定期討論與回饋建構平衡計分卡與績效管理制度KPIs資料收集績效管理BSC好的KPI衡量基礎--SMART

S–Simple

簡單、不複雜、有意義

M

–Measurable

可以被量化、資料是可提供的

A–Achievable

可達成的

R–Realistic

可實現、合理的

T

–Timely

有時效性的、如每月或每季好的KPI衡量基礎--SMART有效執行策略的四項障礙TheVision

BarrierOnly5%oftheworkforceunderstandsthestrategyThePeopleBarrierOnly25%ofmanagershaveincentiveslinkedtostrategyTheManagementBarrier85%ofexecutiveteamsspendlessthanonehourpermonthdiscussingstrategyTheResourceBarrier60%oforganizationsDon’tlinkbudgetstostrategy9of10companiesfailtoexecutestrategySource:Fortune有效執行策略的四項障礙TheVision

Barrier成功關鍵因素企業領導者的帶動動員企業作改變-Mobilization

-StrategicManagement擬定策略是持續性的過程-Learningorganization

-AnalyticsandIS

-Linkbudgets&strategy擬定策略成為每個人的職責-Strategicawareness

-Personalscorecard& compensation將企業組織與策略緊密聯繫-Corporaterole

-Businessunitsynergies

-Supportunitsynergies將策略轉換成作業條例-Strategymaps

-BalancedScorecard

-Integrateoperationaltools成功關鍵因素企業領導者的帶動-Mobilization

-建構平衡計分卡所須具備的條件提供發展平衡計分卡的指導原則與策略核心矩陣彈性的展現方式(策略與矩陣管理)多樣化的資料存取方式整合分析的能力,例如OLAPReports可執行與可運作的工具整合教育訓練與溝通知識管理與平衡計分卡相關文件的管理與其他系統的整合如ERP,BI,ISO9000,SixSigma系統擴充之容易度建構平衡計分卡所須具備的條件提供發展平衡計分卡的指導原則與策規劃並建構系統環境經營環境設計平衡計分卡釐清策略願景與使命營運方針目標業務策略經營模式財務構面策略目標各構面KPIKPI所需資料來源策略地圖&因果關係圖客戶構面策略目標流程構面策略目標學習構面策略目標指定資料提供者現有系統支援程度資料更新時間規劃系統運作功能發展平衡計分卡之步驟KPI清單開發系統運作環境規劃並建構經營環境設計平衡計分卡釐清策略願景與使平衡計分卡願景財務內部流程顧客學習成長股東權益與獲利財務績效集資計劃行銷通路網路行銷策略聯盟客戶關係管理客服中心方針管理企業e化企業流程改造職涯規劃職能庫教育訓練薪酬制度人力結構導入分析產業結構分析競爭力分析策略價值鏈:機能管理平衡計分卡願景財務內部流程顧客學習成長股東權益與獲利行銷通路从企业问题解决之道谈系统思考与组织学习课件从企业问题解决之道谈系统思考与组织学习课件从企业问题解决之道谈系统思考与组织学习课件从企业问题解决之道谈系统思考与组织学习课件从企业问题解决之道谈系统思考与组织学习课件平衡計分卡的應用

demo平衡計分卡的應用demo微軟企業平衡計分卡解決方案Relevanttotheindividual:PersonalizationviaSharePoint展現執行力:Drilldown,sliceandanalyzeManagescorecardsandmetrics:ScorecardEngineArticulateCommunicateDrive&Measure定義策略:StrategyMapBuilder建立平衡計分卡:ScorecardBuilder管理資訊:DocumentLibraries整合企業入口網站:SharePoint展示KPIs:Dashboardwebparts開放架構及擴充性:WebServicesenabledThe

MicrosoftOfficeBusinessScorecardsSolutionAccelerator

givesyouasinglemanagementsystemthatallowsyoutoarticulate,communicate,drive&measurestrategy微軟企業平衡計分卡解決方案Relevanttothei微軟平衡計分卡架構個人化的入口網站最佳實例策略與矩陣管理知識管理e-Learing可執行與可運作的工具商業智慧微軟平衡計分卡架構微軟平衡計分卡架構個人化的最佳實例策略與矩陣知識管理可執行與微軟平衡計分卡之重要概念由一系列的技術、工具與最佳實例組成讓企業使用熟悉的工具來加速平衡計分卡的建置平衡計分卡不是單純的套裝軟體，而是可延伸的發展平台整合現有資訊系統與商業智慧系統彈性、

開放、具發展空間的架構時效性、低成本、可延展、易管理微軟平衡計分卡之重要概念由一系列的技術、工具與最佳實例組成ScorecardBuilder–完整的

Web開發環境

ScorecardBuilder–完整的Web開發環平衡計分卡的建立

demo平衡計分卡的建立demo策略地圖(StrategyMap)策略地圖(StrategyMap)策略地圖的建立

demo策略地圖的建立demo完整的商業智慧整合解決方案平衡計分卡報表系統商業智慧績效衡量(KPI)完整的商業智慧整合解決方案平衡計分卡報表系統商業智慧績效衡量ScorecardBuilderArchitectureScorecardPresentationScorecardDBCapturesinformationaboutyourscorecardSQLServerSourceSystemsETLUIforenteringyourscorecarddataWebServiceScorecardBuilderDataentryinterfaceforcustomtargetsDataEntryDeployyourscorecardsCustomizeyourviewsSharepointPortalServerBSC-specificwebpartsScorecardEngineUnderstandsyourBSCdataBuildsthescorecardScorecardCubesScorecard-createdcube(s)SSABI-based,customizableUIforbuildingyourstrategymapsVisioStrategyMapBuilderInterfacetomapscorecardstodatasourcesDataSourcesScorecardBuilderArchitecture

解決方案的構成要件TechnologyVersionComponentWindows2003ServerPlatform.NETFramework1.0and1.1ifthatiswithinourtimeline.PlatformSharePointPortalServerIIS2.0ScorecardBuilderScorecardViewsBSCSPortalDocumentLibrariesVisioActiveXComponenthostedwithinSharePointStrategyMapBuilderSQLServer/AnalysisServices,SSABISQLServer2000,SP3BSCSDatabaseBSCSCubesOffice11TemplatesDocumentationOWCforanalysis解決方案的構成要件TechnologyVersionCom您的下一步商業智慧與平衡計分卡已不再是貴族化的產品你的老闆,CEO,CFO,CIO在想什麼……..使用者的滿意度:IT要走在使用者的想法之前學習成長內部流程顧客財務商業智慧ERPOLAPDataMining您的下一步商業智慧與平衡計分卡已不再是貴族化的產品學習成長內微軟BusinessScorecard優勢微軟BusinessScorecard解決方案，提供豐富且彈性化的開發及管理計分卡的平台及架構架構在SQLServer2000及AnalysisServices以快速提供KPIs及計分卡相關數據提供ScorecardBuilder和StrategyMapBuilder等工具，協助定義計分卡相關數據及圖型化資訊ScorecardEngine為webservice，可確保提供企業彈性化及自動化的計分卡架構整合微軟SharePoint提供企業一完整及個人化的資訊入口網站機制微軟BusinessScorecard優勢微軟Bus結論微軟商業智慧解決方案架構完整,容易建置施行,大幅降低總持有成本(TCO)能快速地將既有的線上作業資料轉換成有用的決策分析資料SQLServer2000ReportingServices彈性的訂閱和傳送選項搭配視需要的報表功能，可確保使用者輕鬆地存取最新的企業資訊。

BIP2003提供完整企業資料(OLAP/Relational/Filesetc.)的視覺化(Pivottable,Chart,Gauges,Spreadsheet…)的商業智慧整合方案BusinessScorecards企業策略導入及監控執行效能的強大工具建立於Microsoft的BIFramework和WindowsServer平台上，因此提供了延展性和可靠性來支援高需求的企業環境。結論微軟商業智慧解決方案策略Strategy科技Technology流程ProcessMicrosoft協助您找到您的商業潛力策略科技流程Microsoft協助您找到您的商業潛力以學習型組織理論導入平衡計分卡

(以平衡計分卡衡量學習型組織成果)屠益民張良政2004/10/24以學習型組織理論導入平衡計分卡

(以平衡計分卡衡量學習型組織從基本開始:注滿一杯水的系統思考圖想要的水位水龍頭的調節水流所感知的差距目標追尋自我調整＋＋＋現在的水位－＋－從基本開始:注滿一杯水的系統思考圖想要的水位水龍頭的調節水流一杯水的平衡計分卡目標衡量項目(KPI)標的行動方案注滿一杯水水位目標:滿水位現況:現在水位調整水龍頭一杯水的平衡計分卡目標衡量項目標的行動方案注滿一杯水水位目標一杯水的物件(後續再討論)Class注滿一杯水Attribute水位Operation調整水龍頭()一杯水的物件(後續再討論)Class注滿一杯水Attribu注滿水的線流圖衡量項目現況水位衡量項目目標水位行動:調整水量Order_Rate=(DI-I)/AT注滿水的線流圖衡量項目衡量項目行動:調整水量Order_Ra系統動力學與平衡計分卡的對照平衡計分卡系統動力學(策略模擬)物件導向系統分析(建構系統執行)策略目標(抽象名詞)Sectorclass衡量項目(KPI)Level(現況)Auxiliary(目標)attribute行動方案Rate+Auxiliaryoperation系統動力學與平衡計分卡的對照平衡計分卡系統動力學物件導向系統企業部門間的因果關連行銷部門生產部門財務部門人事部門目標現況目標現況-+-+-+-+目標現況目標現況-+-+-+-+企業部門間的因果關連行銷部門生產部門財務部門人事部門目標現況案例說明:消費者銀行(策略地圖pp.273)

--利用系統思考發現問題一堆策略主題:產品線交叉銷售策略性目標項目衡量標的行動方案方案細節財務構面營收組合營收成長新=+10%+25%新產品單位營收顧客滿意帶來的營收元/件元/人顧客構面區隔佔有率荷包佔有率顧客滿意度+25%+50%+90%區隔化的行動方案滿意度調查完成比率實施次數內部構面交叉銷售比率與顧客相處時數2.51小時/季財務規畫行動方案整合的產品推出完成比率上市進度學習與成長構面人力資本齊備程度100%關係管理取得證的財務規畫師雇用人數訓練時數策略性應用齊備的程度100%整合的顧客檔案整合規畫的應用完成比率完成比率目標與平衡計分卡的連結100%目標管理更新激勵性薪資方案更新頻率調薪幅度產品線交叉銷售增加顧客對我方信心擴張營收組合發展策略性技能取用策略性資訊連結個人目標案例說明:消費者銀行(策略地圖pp.273)

--利用系統思平衡計分卡的限制單向的因果關係，沒有顯示影響是正的影響還是負的影響對於因果關係缺乏有效度的驗證缺乏時間延遲的考量線性思考平衡計分卡的限制單向的因果關係，沒有顯示影