六西格玛绿带培训-定义阶段课件

六西格玛绿带培训——定义阶段01—6sigma概述02—项目选择03—项目定义04—基本统计学05—Minitab基础知识06—定义阶段概述目录六西格玛绿带培训——定义阶段01—6sigma概述目6Sigma历史6Sigma理念、方法和概念6Sigma基本术语项目选择和项目定义基本统计学6sigma概述6Sigma历史6sigma概述质量管理的发展过程MQM/ISO/ROQ/6σ质量管理全面质量管理统计质量管理检验质量管理（事后检验）

时间20世纪80年代末（综合质量管理）20世纪60年代（菲根堡姆、戴明）20世纪30-50年代（及时发现NG、休哈特）20世纪初（泰罗）-19世纪末

生产力发展的背景信息时代，计算机技术的高速发展和普遍应用人造卫星上天、电子计算机进入集成电路第三代，系统科学的产生自动化、大规模生产机器化、批量生产手工、作坊式的生产操作者的质量管理质量管理的发展过程MQM/ISO/ROQ/6σ质量管理全面6σ质量管理阶段特点：——更加“量化”，更加有针对性；——重视“结果”，但更关注“因”的作用；——以“产品不符合标准的代价衡量质量；——·········总裁督导+专家支持+全员（精英）参与代表公司：—美国摩托罗拉—美国GE公司—美国联信公司………时间：始于20世纪80年代末6σ质量管理阶段特点：总裁督导+专家支持+全员（精英）参与代最先发起——发扬光大——

20世纪80年代中期开始，由美国摩托罗拉公司两名质量工程师迈克.哈理和史迪夫，把6西格玛作为一种突破性的质量管理战略，最先倡导、成型和付诸实施，并取得了很大的成功。90年代中期美国通用电气（GE）总裁杰克·韦尔奇，把6西格玛作为一种全面管理战略，全面推行其流程变革方法，使6西格玛由一种质量管理方法转变成一种高效的企业流程设计、改造和优化技术，并取得了空前的成功，6西格玛管理由此而闻名于全球。迈克.哈里博士

6Sigma的发展历史90年代中期美国通用电气（GE）总裁杰克·韦尔奇“Theproblemswefacetodaycannotbesolvedatthesamelevelofthinkingwewereatwhenwecreatedthem”“我们今天所面对的问题是无法以昨天的思维方式去解决的”AlbertEinstein爱因斯坦图“Theproblemswefacetodayca6Sigma的发展历史1978年因为电视业务利润急剧下降，摩托罗拉将其电视机制造业务卖给了一日本企业。1981年摩托罗拉培训中心订下要在五年内达成十倍品质改善的目标，但各部门仍然各自衡量品质的指标。1987年公司决心全面推广6Sigma,订下四年达百倍品质改善的目标，而现状为4Sigma。1988年摩托罗拉赢得了美国波多里奇国家质量大奖（MalcolmBaldrige）1992年摩托罗拉，柯达，ABB，德州仪器和IBM建立了黑带团队架构。

1993年摩托罗拉招聘了四万新雇员，免去了每年40个小时的规定品质培训，品质水平为5.2Sigma。1998年摩托罗拉在无线电话市场占有率为34%，年利润增长为5%。6Sigma的发展历史1978年因为电视业务利润急剧下GE：Motorola从实施6Sigma的1987年到1997年，十年间所取得的成就：销售额增长5倍，利润每年增加20％；实施6Sigma带来的资金节约累计达140亿美元；平均每年股票价格增长21.3%。Motorola：6Sigma给公司带来的业绩GE：Motorola从实施6Sigma的1987年到1谁在实施SixSigma图19871988~199519971999AlliedSignal谁在实施SixSigma图19871988~199519目前工业的一般水准在何处？7SigmaScaleofMeasure1,000,000100,00010,0001,000100101DPMO•(饭店的帐单)(医生的处方单)(薪水发放情况)(定单的阐述情况)(旅行凭证)(电报)(航空公司的行李处置)(购买进的物料次品率)

(0.43DPMO)(美国国内航班的事故率)

(最佳水平)大多数公司345621(

税务单)(140,000DPMO)目前工业的一般水准在何处？7SigmaScaleofMSixSigma理念及方法SixSigma理念及方法一个关于“电影院经理与观众”的故事总经理的想法观众（客户）的想法Question：本影院的上座率、票房收入、利润？Question：电影院的卫生清洁、座椅的舒适、购票的价格性、影片精彩？为什么会存在如此多不同的思考？YX1,X2…Xn一个关于“电影院经理与观众”的故事总经理的想法观众（客户）的Y=f(X)YDependent相关的Output过程输出Effect影响Symptom症状Monitor监控ManagetheINPUTSandgoodOUTPUTSwillfollow管理好输入可以得到良好的输出传递函数TransferFunctionX1,X2……XNIndependent独立的Input-Process过程输入Cause原因Problem问题Control控制6σ的第一大理念：Y=f(X)YManagetheINPUTSandg※仅仅利用经验，而非数据；※采集数据，但仅仅将其视为数字；6σ的第二大理念：数据驱动※综合数据，绘制图表；※使用统计数据；※使用样本数据；分析水平直觉往往是错的希捷公司文化：InGodwetrust,Allothersmusthringdata※仅仅利用经验，而非数据；6σ的第二大理念：数据驱动※综合数6σ的第三大理念：波动是魔鬼Traditionalview“Goalpost”mentality传统理念：“门柱”心态Taguchiview:Variationistheenemy田口观点：变异是我们的公敌Areaslyingoutsidearecost.任何落在规格尺寸之外的产品，意味着质量的损失Deviationsimpactssociety任何偏差均对社会造成损失USLLSLUSLLSL6σ的第三大理念：波动是魔鬼TraditionalviewSixSigma的核心方法介绍D定义：确定顾客的关健需求，识别改进的产品或过程，设定改进的目标M测量：证实问题/过程；测量关健步骤和输入X；对测量系统的有效性评价；确定目标。A分析：进行原因假设，通过数据分析、确定影响输出的关健因素。I改进：寻找优化输出的方案并实施。C控制：程序固化改进的过程并监控改进成果。SixSigma的核心方法介绍D定义：确定顾客的关健需求，SIXSigma方法Define定义Measure测量Analyze分析Improve改善Control控制6Sigma突破性改善思维就是减少变异30+Inputs4-83-610-15Measure测量Analyze分析Improve改善Control控制Define定义SIXSigma方法Define定义Measure测6SigmaDMAIC策略概括图阶段6Sigma项目以关键营运过程的改善机会为目标，由黑带/绿带实施测量(M)症状/结果（目前状况）QFD项目策划和管理工具COQ过程图QC七工具因果关系分析脑力激荡FMEA能力分析测量系统分析中央极限定理多变量分析假设检验正态检验均方差分析ANOVA非参数检验相关性分析回归分析全因子DOE中央点部分因子分析障碍田口设计多线性分析反应表面分析EVOP统计制程控制预先控制图其他控制图防错图象控制组织学习系统思考

高层支持及责任感；6Sigma组织架构结构；财务核算；客户焦点数据驱动分析；黑带承诺；奖励和认可；行为改变；关键群体；全面文化；工作方式改变；共同语言。工具定义机会(D)（项目授权书)分析(A)问题/原因（根本原因）改善(I)绩效水平（解决方案）控制(C)KPIVs（保持成果）6SigmaDMAIC策略概括图阶段6Sigma项缺陷举例100个人在机场安检排队这周每天租车成本比上周多了10元要等20分钟才有服务员来服务，并且食物是冷的每次上网都要试两次才行图书馆的书丢了，但电脑记录却显示还在飞机到达后，装卸行李要30分钟SixSigmaTerminology6Sigma概念缺陷举例100个人在机场安检排队SixSigmaTerm6Sigma作为一个营运策略6Sigma营运策略的目标是每个方面都尽量减少错误▲从制造到交付▲从给供应商付款到出发票给客户▲从聘用员工到绩效考核▲几乎是面面俱到作为营运策略，6Sigma可以帮助公司保持竞争优势6Sigma作为一个营运策略6Sigma营运策略的目标6Sigma的特别之处☆whySixSigma?为什么是6Sigma?☆vision愿景

☆philosophy理念☆vehiclefor媒介物☆Aggressivegoal进取的目标☆Metric(standardofmeasurement)

指标（测量的标准）☆method方法♦Customerfocus

关注客户

♦Breakthroughimprovement突破性改善♦Continuousimprovement

持续改善

♦Peopleinvolvement

全员参与

6Sigma的特别之处☆whySixSigma?为什AreTheseTheKeyObjectivesofUs?这是我们的关键目标吗？

Improvetimetomarketforallproducts

改善所有产品投放市场的时间

leadtheindustryinkeytechnologies关键技术在业界领先

Createworld-classmanufacturingprocesses

创造世界级制造过程

Developstrategicsupplierrelationships发展战略性的供应商关系

Providebest-in-classproductandprocessquality提供最优质的产品及制程

Developstrategicrelationshipswithkeycustomers发展与主要客户的战略性关系

Becomeanemployerofchoice成为最佳雇主

AreTheseTheKeyObjectivesoWhatAreWeDoingToAchieveThoseObjectives?我们怎样才能实现目标？SupplyChainManagement？供应链管理？BalancedScorecard？平衡记分卡？SixSigma(DMAICandDFSS)？6Sigma(DMAIC和DFSS)？LeanManufacturing？精益制造？CustomerRelationshipManagement？客户关系管理？WhatAreWeDoingToAchieveT最好的项目不是从内部开始，而是由外至内，“重点在于怎样使我们的客户更具有竞争力？”哪些是客户成功的关键？知道这个问题的答案就知道如何提供解决方案，这是我们最重要的焦点？如果没有客户，一家企业可成功吗？杰克伟尔奇，1997年度晚宴如果没有客户，一家企业可成功吗？杰克伟尔奇，1997年度晚宴SixSigmaMetrics指标MeasureEverythingThatResultsInCustomerSatisfaction对所有影响客户满意度的元素进行测量“METRICS”指标SixSigmaMetrics指标MeasureEve了解客户：Kano模型Ithelpsemployeessetpriorities帮助员工确定优先权

Don’tworkonDelightersuntilMustBe’sareinplace在必不可少的属性就位前，不要花时间在惊喜属性上Ithelpsyouavoidthetrapofthinkingthat“Nocomplaintsmeans!”千万不要认为“没有抱怨等于客户满意”AbsentFulfilled缺乏满足－Dr.NoritakiKanoDelight喜悦Ｎeutral中性Dissatisfied不满意惊喜delighters越多越好MoreisBetter必不可少MustBe了解客户：Kano模型IthelpsemployeesAbsent缺乏Fulfilled满足

Delight喜悦Ｎeutral中性Dissatisfied不满意惊喜delighters越多越好MoreisBetter必不可少MustBeLeatherseas皮坐椅Alloywheels合金轮Metallicpaint金属漆Oilmileage油耗量Luggagespace行李箱空间4wheels4个轮子Workingengine操作正常的发动机Whathappensifthe‘mustbe’sareabsentbutyouhavethe‘delighters’andthe‘moreisbetter’?如果缺少”必不可少”的属性,但具有”惊喜”和”越多越好”的属性,会是什么情况?Kano模型的例子:买车Delight喜悦Ｎeutral中性Dissatisfi6Sigma策略是什么?KnowWhat’simportanttothecustomer了解顾客重视的地方(CTs’s)Reducedefects

减少缺陷Centeraroundtarget以目标为中心Reducevariation

减少变异Strategy6Sigma策略是什么?KnowWhat’simpor品质概念Qualitymeansconformancetorequirements品质意味符合要求QualityImprovementfromthetarget品质改善意味把偏离目标的变异减至最低SOattainingcertificationlikeISO/QSvs.SixSigmacanbeunderstoodasmaintainingQualityConformancevs.achievingBreakthroughQualityImprovement取得ISO/QS认证与6sigma的关系可以理解为维持品质与突破性品质改进的关系.Thefoal:Processcenteringandvariationreduction目标:过程置中和减少变异XbarTargetLSLUSLXbarTargetLSLUSL品质概念Qualitymeansconformance品质突破(QualityBreakthrough)

Time时间RejectRate拒收率SpecialVariation特殊变异HistoricalLevel(0)历史水平OptimumLevel(1)最优水平NaturalVariationunder00

下的自然变异

NaturalVariationunder0

下的自然变异

1(±30)(±31)品质突破(QualityBreakthrough)Tim六西格玛与传统质量方法的区别传统质量方法

传统方法

6σ方法1、问题定义：不合格缺陷2、问题描述：百分比（%）每百万机会的缺陷（DPMO）3、目标要求：

0.27%3.4ppm4、现状：

2~3%20000~30000ppm5、解决问题方法：控制结果控制关键过程6、解决问题出发点：运作改善流程改造7、解决问题的手段：技术或管理技术+管理（技术x管理）8、人力投入：专家（解决能解决的问题）团队（解决需要解决的问题）9、找原因的层次：

1~2层因果关系多层次因果关系（关键原因）10、分析及验证：拍脑袋，有限个体验证科学工具，数据说话

USLUSLLSLLSLσ=1σ=0.5六西格玛与传统质量方法的区别传统质量方法传统σ—标准差(变异)是一个希腊字母，是用来表示数据离散程度的统计符号。σ越大，离散度就越大。什么是Sigma(σ)?σ—标准差(变异)是一个希腊字母，是用来表示数据离散程什么是Sigma(σ)?举例:假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品.当我们完成切割1000个产品后,测量每个产品的长度,并将测量结果以直方图形式表达,我们将会得到下列结果:Mean平均值91110什么是Sigma(σ)?举例:Mean91110什么是Sigma(σ)?91011Σstandarddeviation标准差值什么是Sigma(σ)?91011Σstandardde什么是Sigma(σ)?标准差(s)—曲线形状:数量长度(Ideally0)将标准差(σ)降至最低(最理想是0)相对来讲,将平均值(μ)调整至接近目标较为容易,真正的挑战是降低标准差(s).μ=9.8σ=0.32σ=0.43什么是Sigma(σ)?标准差(s)—曲线形状:长度(Id什么是Sigma(σ)?如果产品规格是:10±0.5mm.阴影分便是不符合规格的产品.如果制程平均值是9.8mm,偏离了目标值(10.0mm),不符合规格的产品数量便会增加.T=10.0不合格产品规格下限规格上限Defects不合格产品=9.8Defects不合格产品不合格产品T=10如果标准差（S）值增加，不符合规格产品数量便会增加Defects不合格产品Defects不合格产品μ=10.0什么是Sigma(σ)?如果产品规格是:10±0.5mm.3sigma的过程:目标值与规格之间可放进出3个标准差Target目标值Customer

Specification客户规格1s3s3s

6.6%DefectsTarget目标Customer

Specification客户规格BeforeAfter1s2s3s4s5s6s2s3sigma的过程:目标值与规格之间可放进出3个标准差Ta6Sigma过程看似什么?123456USL1σAverageDeviationfromMeanμTσ变异是我们的敌人降低产品缺陷是我们的焦点6Sigma过程看似什么?1236Sigma–长期表现6Sigma–长期表现为什么要追求6Sigma—3σ过程一个有35个步骤的过程,如果只有3Sigma的质量水平,每个步骤的良率是93.32%,最终良率只有8.9%.Step1步骤1Step1步骤1Step1步骤1FinalStep最终步骤93.32%93.32%93.32%最终产量FinalYield=8.9%.9332×.9332×.9332×…×.9332=0.089为什么要追求6Sigma—3σ过程一个有35个步骤的过程,一个有35个步骤的过程,如果只有6Sigma的质量水平,每个步骤的良率是99.99966%,最终良率只有99.988%.Step1步骤1Step1步骤1Step1步骤1最终步骤最终良率FinalYield99.988%99.99966%99.99966%99.99966%为什么要追求6Sigma—6σ过程一个有35个步骤的过程,如果只有6Sigma的质量水平PracticalImplicationsofSixSigma6Sigma—实际意义每小时会有20,000个信件在投递中丢失每天会喝进15分钟不干净的水每周会发生5000个失败的外科手术每天在一些主要机场会发生飞机坠落失事每年会发生200,000起错误使用麻药处方每月大概会发生7个小时的停电事故每小时只有七个信件在投递中丢失每七个月只喝进1分钟不干净的水每周只会发生1.7个失败的外科手术每隔五年才会发生一起飞机坠落失事每年只会发生68起错误使用处方案例每34年发生一起一个小时的停电事故99%还是不够好(3.8Sigma)99.99966%是目标(6Sigma)PracticalImplicationsofSixWhatSixSigmaFocuseson6Sigma焦点KeyProcessOutputVariable(KPOV)关键过程输出变量KeyProcessInputVariable(KPOV)关键过程输入变量Y=f(X)IfwearesogoodatX,whydoweconstantlytestandinspectY?如果我们很好的控制了X,为什么我们还要持续测试和检查Y?nYnDependent相关的nOutput输出nEffect结果nSymptom现象nMonitor监测nX1…XNnIndependent独立的nInput-Process输入-过程nCause原因nProblem问题nControl控制Togetresults,shouldwefocusourbehaviorontheYorX?为实现成果,我们应关注Y或者X?FocusonXratherthanY,asdonehistorically关注X而不是象以往一般关注YWhatSixSigmaFocusesonK如何利用关键输入变量VitalFew关键少数ProcessKPIVKPIVKPIVDefect-Free!无缺陷CriticaltoQuality(CTQ)KPOV“Correct”(In-Spec)正确(符合规格要求)WemustfocusoncontrollingtheinputDeterminerelationshipsbetweenLeverageKeyProcessInputsandKeyProcessOutputVariable以统计方法来确定输入与输出的关系ManagetheINPUTSandgoodOUTUTSwillbegenerated管理好输入自然会获得良好的输出如何利用关键输入变量VitalFew关键少数ProcessQuestion?问题?σ:Standarddeviation标准差μ:Mean均值COPQ:Costofpoorquality不良质量成本;D-M-A-I-CProcessY=f(x)etcandetc(WeshouldfocusonXs!)我们应该关注Xs!HowmuchdoweunderstandSixSigmalanguage?我们了解了多少SixSigma的语言?Question?问题?σ:StandarddTerminologyandConceptSixSigma关键术语和概念6Sigma术语TerminologyandConceptSixS1.CTxImportantto...对什么重要客户VS供应商客户需求中心原则：1.质量；2.价格；3.交付期。

质量

价格交付期

客户供应商需求

缺陷

成本研发/生产周期

改善1.CTxImportantto...对什么

2.关键过程输出和输入KPOV’s&KPIV’sKPOV=KeyProcessOutputVariable关键过程输出变量TheVariablethatiscriticaltothesuccessofprocessandthecustomersatisfaction.一些对过程成功或用户满意最为重要的输出变量;KPIV=KeyProcessInputVariable关键过程输入变量ThevariablesthathavesignificantimpactsontheKPOV.一些对过程重要的输出有显著影响的输入变量.Process:Acombineofinputs,canacquireaexpectedoutput-Result.过程:”一组输入可获得一个期望的输出结果”Material材料;Control控制;Equipment设备;Requirement要求Theresultindicatetheprocesssucceed结果显示了过程是否成功.InputOutput2.关键过程输出和输入KPOV’s&KPIV’sK3.长期与短期绩效Shorttermstudies短期研究LotALotBLotDLotCLongtermstudies长期研究3.长期与短期绩效ShorttermstudiesL3.长期与短期绩效漂移Drift这种变化是由短期过程中心开始逐渐偏移,这种变化可能由温度的改变、模具的磨损、污染的堆积、反应物的衰竭等因素引起。偏移shift这种变化在某个时间点上突然由一侧变化到另一侧。这种变化通常是由原材料批号变化、设备的切换、或输入参数有意识地变化等因素引起。3.长期与短期绩效漂移Drift偏移shift4.潜在最佳值PotentialOptimumEntitlement潜在最佳值：过程运行的时间周期内，过程处于最佳性态时的能力；换言之，在现有条件下过程所具有的最佳运行能力。Long-termBaselineof70%Yield长期基线70%良率Short-termPerformanceof90%Yield短期绩效90%良率4.潜在最佳值PotentialOptimumEnt5.6Sigma指标：DPMO与DPPM=出现缺陷的机会虽然第1天和第2天的DPPM水平相同，但实际上从DPPM水平来看，第一天的情况稍微严重一些。只看DPPM水平可能隐蔽实际以生的情况，第2天实际更高。Day1第一天Day2第二天Day3第三天5.6Sigma指标：DPMO与DPPM6.隐蔽工厂HiddenFactory隐蔽工厂step1步骤1Confirmation确认step2步骤2analyze分析Rework?修复？Scrap压块OffLineRepair离线维修ValueAdded增值VANonValueAdded不增值NVA、Waste浪费6.隐蔽工厂HiddenFactorystep1步骤1C

7.总过程合格率RTYDevicesfromsuppliers来自于供应商的元件Yieldafterinspectionis95.5%经过检查后的合格率为95.5%ProductionYieldis97%生产的合格率97%AssemblyYieldis94.4%

装配的合格率为94.4%Waste浪费45,000ppmWaste浪费30,000ppmWaste浪费56,000ppmTotalwaste,131,000ppm总浪费131,000ppmRTY=.955*.97*.944=87.4%7.总过程合格率RTYDevicesfromsuppl

7.传统合格率S1S2S3S4S5S6S7S8Test95100CTQCTQCTQCTQDefect:2Non-conformance缺陷:不合格品2个Defect:1rework缺陷：返工1个Defect:5cleaning缺陷：清洁5个5Defect缺陷5个2DefectsfoundedatinspectionstationS2(Non-conformance)在检查点S2发现2个缺陷（不合格品）1DefectfoundedatinspectionstationS5(Rework) 在检查点S5发现1个缺陷（返工）3. 5DefectfoundedatinspectionstationS7(Cleaning) 在检查点S7发现5个缺陷（清洁）隐蔽工厂-HiddenFactoryAllthesearedigestedbyhiddenfactory这些都被隐蔽工厂消化了Only5defectiveproductsfoundattheengofprocessandthereforethetraditionalyield=95/100=95%在过程结束处检查发现5个产品不合格，因此传统合格率=95/100=95%7.传统合格率S1S2S3S4S5S6S7S8Test95SixSigmaProcess-DMAICApproach6Sigma过程-DMAIC系统方法SixSigmaProcess-DMAICApproaDMAIC路线图DMAIC路线图改善策略(MAIC)SelectProductorProcesskeycharacteristic,e.g.,customerY选择产品或过程主要特征,如客户YPhase阶段Focus焦点DefinePerformanceStandardsforY为Y确定表现标准ValidateMeasurementSystemforY为Y确定测量系统EstablishProcessCapabilityofcreatingY为Y建立过程能力DefineImprovementObjectivesforY为Y确定改善目标IdentifyVariationSourcesinY确定Y变异的来源SIXSIGMAMETHODSGENERATESDATA-BASEDDECISIONSMeasure测量YYYYYx,1,x2,…xnSelectProductorProcesskey改善策略(MAIC)ScreenPotentialCausesforchangeinYandidentifyVitalFewxi筛选导致Y改变的潜在原因及确定少数xiPhase阶段Focus焦点DiscoverVariableRelationshipsbetweenVitalFewxi在少数关键xi间确定变量关系EstablishOperatingTolerancesonVitalFewxi在少数关键xi建立动作公差iValidateMeasurementSystemforY为xi确立测量系统DetermineAbilitytoControlVitalFewxi确定能力以控制少数关键xiImplementProcessControlSystemonVitalFewxi为少数关键xi推行过程控制系统SIXSIGMAMETHODSGENERATESDATA-BASEDDECISIONSAnalyze分析Improve改善Control控制x,1,x2,…xnVitalFewx,VitalFewx,VitalFewx,VitalFewx,VitalFewx,ScreenPotentialCausesforch找出关键的过程输入变量(KPIVs)最佳化的流程ControlDefineMeasure区分Improve改善结果的持续管理课题的文书化Project选定/定义/承认结果变数的(Y)定义/现水准测量排列潜在的原因变数(x)主要阶段主要原因变数的评价/最佳化适用工程里的解决对策Analyze潜在原因变数(x)的定义/评价主要原因变数的导出/分析ProcessMapC&EMatrixFMEAMulti-Vari分析实验计划法ControlPlanSPCMSA重要

X选定重要

X管理

所有

X变数LIST选别LIST8~10输入4~8输入3~6输入10~15输入30+输入变数主要活动工具Y=f(x)的漏斗效果QFD最佳化的流程ControlDefineMeasure区分Im关键的KPIVs杠杆原理TheLeveragePrincipleTrivialManyVitalFew关键的KPIVs杠杆原理TrivialVital6Sigma工具的基础DataDrivenanalysistheSixSigma数据分析Dataisusedtoclassify,describe,improve,control数据是用作分类、描述、改善、控制LevelsofAnalysis不同分析水平：1.WeOnlyuseexperience,notdata我们只经验,不用数据2.Wecollectdata,butjustlookatthenumbers我们收集的数据只看数字3.Wegroupthedatasoastoformchartsandgraphs我们组合数据以作图表4.Weusesampledatawithdescriptivestatistics我们用样本数据的描述统计5.Weusesampledatawithinferentialatatistics我们用样本数据推理统计Whatlevelareyouat?你现在在哪一个水平?DataDrivenanalysistheSixS数据驱动Howoftendoweencounterthefollowing:seeingpeoplearguingstronglyheldpositionswithnodata—onlyopinions—perhapsexperience—contradictingsomeoneelse’s.大家过去经常会在会议中激烈争论,都是根据个人不同的观点及过去的经验,没以数据为依据.Thesediscussionsoftengonowhereandsolvenothing!类似这种无意义的讨论处处皆是,但解决不了任何问题Notbyexperienceonly并不只是凭借经验Why?数据驱动Howoftendoweencounter客观的解决方案而不是没根据的看法!Data数据+Analysis分析NarrowsDebate减少争论Thisdatasupportswith99%confidencethattherootcauseisAnyobjections?数据表明有99%的把握认定根本原因是……,有没有反对意见?客观的解决方案而不是没根据的看法!Data数据+AnalysRolesandResponsibilities角色与职责RolesandResponsibilities6Sigma系统-跨功能小组角色Executives高层管理Ownsvision,direction,integration,results制订远景方向Leadschange领导改革ProjectTeamMembers项目小组成员Part-time兼职Project-specific按项目组成团队Allemployees所有员工GreenBelts绿带Part-time兼职HelpBlackBelts协助黑带Sponsors6Sigma倡导者MasterBlackBelts黑带大师BlackBelts黑带Projectowner项目负责人Implementssolutions实施解决方案BlackBeltmanager黑带管理者FulltimeTrainsandcoachesBlackBeltsandSixSigmaGreenBelts培训及指导黑带/绿带Influencessponsors影响6Sigma倡导者11Fulltime全职Facilitatesproblemsolving促进问题解决TrainsandcoachesProjectTeams培训及指导项目小组ExecutivesOwnsvision,directi6Sigma角色的技巧LowHighGreenBelt绿带BlackBelt黑带MasterBB黑带大师Sponsor6Sigma倡导者Executive高层管理人员SoftSkills软性技巧TechnicalSkills技术性技巧6Sigma角色的技巧LowHighGreenBe“Allimprovementtakesplaceprojectbyproject…andinnootherway.”Dr.J.M.Juran“所有的改善只有通过一个又一个的项目来实现,…别无它法”朱兰博士ReasonforProjectSelection

为何进行项目选择项目选择“AllimprovementtakesplacepItcountsfor50%ofsuccessfulproject50%的成功项目都是因为项目选择正确Goodprojectcommencementisalwaysabigsteptoprojectsuccess 良好的开始是成功的一半ThereisnoBBfailbecauseoflackofstatisticaltechnique.ButtherearemanyBBwhofailordelayintheprojectbecauseofwrongprojectselection没有因为缺乏统计知识而不能成功的黑带,但很多黑带却因为项目选定的错误,而使项目延迟或失败.DoingTheRightThings!!!做正确的事DoingTheThingsRight!!正确地做事为何进行项目选择Itcountsfor50%ofsuccessfu基本原则-SMART原则——改善项目立项必须和公司目标管理中的重点项目紧密联系，有助于巩固、提高公司核心能力；——改善项目立项必须针对通过一般方法很难找到缺陷所在和解决方案的问题；——改善项目立项必须有助于通过对流程的改造减小当前和预期绩效之间的差异，达到追求零缺陷的目的；——改善项目立项必须与现有质量改善项目紧密结合。基本原则-SMART原则——改善项目立项必须和公司目标管理中项目选定的5种方法TopDownApproach:Forproblemsconcernedbytopmanagement由上至下的项目选择→高层管理者关心的问题2.BottomUpApproach:Forproblemsconcernedbyfrontlineoperators由上至下的项目选定→一线管理者最头痛问题3.VOCApproach:Forproblemscomplainedmostlybycustomers在顾客要求，顾客声音中→顾客抱怨最多的问题4.COPQApproach:Forproblemsfromdefectsandlosses损失（COPQ）多的地方中→不良及损失耗发生的地方。5.BenchmarkingApproach:ForPerformancewithgaptobenchmark标杆比较中→与标杆有差距的地方。TopDownApproach:Forproblem选定领域1：由上至下的项目选定AnExcellentCEOisnotonlyagreatdreamerbutalsoagreatpractitioner卓越的CEO既是一个伟大的梦想家，又是一个伟大的实践家！GOAL1目标1GOAL2目标2Goal11Goal12Goal13Goal14Goal121Goal122Goal123ProjectAProjectBProjectBProjectDProjectE高层管理者所关心的问题Problemconcernedbytopmanagement项目PROJECT部门目标子公司目标BigY（总公司目标）选定领域1：由上至下的项目选定AnExcellentCE与战略相关Isthereanyrelationshipbetweentheprojectandstrategy项目与战略有着什么样的关系？isitalignedwiththedirectionofBusinessObjectives?与营运目标一致吗？isitalignedwithotherproject?与其他项目有关系吗？

StrategicBusinessObjectives战略性营运目标ExcellentStrategicRelationship优秀的战略性联系NoStrategicRelationship没有战略关联的与战略相关Isthereanyrelations选定领域2：由下至上的项目选定Yield良率CustomerSituation客户情况CycleTime周期时间ANNUALIZEDSALES($M)NUMBEREMPLOYEES(000)140.0160.0180.0200.0ODFAJAOD1.01.41.5220.0$#employees$annualized#(000)EB0.05.010.015.020.0NJMMJSNJOPPROFIT%OFSALESResultsON-TIMEDELIVERYBENJMMJSNJ100859095%E0306090120150NJMMJSNJ0306090120CycleTimeAIPWeeksAIP'sBD/DCYCLETIMEBEB010203040NJMMJSNJM/M50%D/DM/MandD/DFPYDaysE100150200250300350400NJMMJSNJBM/MCYCLETIMEDriversNJMMJSN*Sales-Material+ProfitTotalPeopleCostsPRODUCTIVITYINDEX*E3.7NJMMJSNJBA/R%OFSALESBE10.012.014.016.018.0NJMMJSNJE0.05.010.015.020.025.030.0NJMMJSNJ%BINVENTORY%OFSALESProblemsconcernedbyfrontlineoperators一线管理者最头痛的问题CleanuptheMessnow?长痛不如短痛！选定领域2：由下至上的项目选定YieldCustomerS选定领域

3:客户之声(

VOC),客户要求事项交期

Delivery价格Price品質QualityCustomer客户Supplier供应商需要Need周期

CycleTime成本Cost缺陷

Defects做DoNEEDDOINTERACTIONWewillachieveSixSigmaperformancetomeettheneedofcustomerintermsofdelivery,priceandquality.需要与做的相互关系------我们力求6Sigma的能力能达到客户对交货、价格及品质的期望

NoCustomer,NoDemand.NoDemand,NoJobs.没有客户就没有市场！没有市场那还需要我们干嘛？选定领域3:客户之声(VOC),客户要求事项交期DeCOPQApproach选定领域4：劣质品质成本（COPQ）方法目前，大多数企业的COPQ为销售收入的25%左右；对一些还不知道什么是COPQ的企业，其COPQ相对于销售收入的比例几乎均超过其销售利润率；这也就是6σ的机会！ExcessInventoryTimewithDissatisfiedCustomerPricingofBillingErrorsPlanningDelaysLackofFollow-uponCurrentProgramsIncorrectlyCompletedSalesOrderExcessiveFieldServiceExpensesCustomerAllowancesExcessiveOvertimesPremiumFreightCostsComplainsHandlingOverdueReceivablesUnusedCapacity………..InspectionCostsWasteRejectsTestingCostsRecallsCustomerReturns20~35%ofSalesRevenueCOPQ=ActualCost–MinimumCost质量成本=实际成本–最低成本COPQApproach目前，大多数企业的COPQ为销售方法5：标杆比较标杆比较可用于： 识别差距（定义阶段） 识别，了解并采纳先进方法◆标杆比较步骤：—识别需进行标杆比较的流程—选择标杆组织—进行首次标杆比较—必要时，进行访问—整合所学，并确定实施方法方法5：标杆比较标杆比较可用于：◆标杆比较步骤：6σ项目的领域销售财务采购设计制造交付给客户许多公司在这里开始6σ服务品质其它领域，也许有更大的改进机会和空间6σ项目的领域销售财务采购设计制造交付给客户许多公司在这里开应避免怎样的项目？已经掌握解决对策的。→知道的解决方案实施就可以因异常原因突发的。→查找出异常发生原因解决就可以一次要解决很多。→目标多了，结果什么都很难完成范围太广。（现实中解决困难的）→不要期望煮沸大海起步太详细，→财务成果不大，得不到适当的支持没有可测定的Y。→改善前后量化对比不了

应避免怎样的项目？已经掌握解决对策的。→知道的解决DegreeofDifficultyofSixSigmaProject6Sigma项目的困难程度Don’ttrytogettheSWEETFRUITS–Itistoodifficultorsimplyirrationalfor6stosolve“不要去摘这些地方的苹果”—过分难和不现实的事情不是6可以解决的项目GROUNDFRUIT–itisthere,youcangetitbysimplelogicalmethods.Itistoosimpleforusingsixsigmatosolve.“去拣落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果”----经过简单逻辑推理或直觉就能解决问题的项目不宜作为6项目DotrytogettheBULKOFFRUITS&LOWHANGINGFRUITS–theycanbesolvedthroughasteptostepapproachsuchasprojectonprocessoptimizationorsearchingoutunderliningrelationships想办法去摘这些地方的苹果—即通过努力是能够实现的项目，如：“过程优化”或“具有复杂的相关关系”等性质的项目；6ProjectDegreeofDifficultyofSixSi最后决定前……最后请仔细考虑以下要点：

1.你的项目有可以衡量其好坏的具体指标吗？2.指标可以用数据精确的表达吗？3.你的项目的预想原因变量有可控吗？4.你的项目三个月到六个月能完成吗？5.你的项目是你小组成员的业务范围吗？6.项目在需要时可以得到领导或其他部门的支持和所需的资源吗？7.你的项目的效果是什么？是否值得做？8.你的项目完成后，你的客户是否觉得有价值？9.你的项目跟公司的经营目标是否一致，对部门的年度目标是否有帮助？最后决定前……最后请仔细考虑以下要点：什么是“项目定义”项目定义描述项目的“参与人员，内容（问题说明和项目目标），地点，时间（何时开始，何时结束），原因（项目重要性的扼要描述）”以一页纸写明项目定义ProjectDefinition项目定义什么是“项目定义”项目定义ProjectDefinitio项目定义包括项目名称和实施理据问题说明项目目标（包括财务回报）项目时间表和小组成员项目定义包括项目名称和实施理据项目名称改善项目的确切描述通常为“改善…，减少…或增加”项目影响对客户CTQ和业务的影响

项目范围和界限业务部门，职能，地点，关键过程

项目名称和实施理据项目名称项目范围和界限问题陈述的目的清楚地界定问题确保所有人员对问题的认识都一致问题陈述应包括：哪些过程或产品有缺陷？缺陷是什么？在哪里观测到的？何时观测到的？多少产品有缺陷？每件产品上有多少缺陷？趋势如何？为什么我们认为这是一个问题…问题描述：目的和内容问题陈述的目的问题描述：目的和内容

问题陈述可用如下格式：“What是何问题Where在何处发生When何时发生ToWhatExtentand问题的严重程度我认为这是一个问题因为不应该：包含造成缺陷的原因包含解决问题的方案问题描述：格式一个好的问题描述就是一个好的项目开始问题陈述可用如下格式：问题描述：格式一个好的问题描述就是

定义“是何问题”“用户对我们的产品不满意”“良率很低”“可靠性达不到要求”问题描述：定义“问题在何处发生”“欧洲的用户对我们的产品不满意…”“3#生产线的良率很低…”“型号A的可靠性达不到要求…”步骤1步骤2定义“是何问题”问题描述：定义“问题在何处发生”

定义“问题何时发生”“欧洲的用户对我们的产品不满意,开始于2月份…”“3#生产线的良率很低,自从维修后…”“型号A产品自开始时来的可靠性一直达不到要求…”问题描述：步骤3

定义“问题的严重程度”“欧洲的用户对我们的产品不满意,开始于2月份以来，用户抱怨已经上升了20%…”“3#生产线的良率很低,自从维修后,最终测试良率仅为81%…”“型号A产品自开始时来的可靠性一直达不到求.MTBF为3，150个小时…”步骤4定义“问题何时发生”问题描述：步骤3定定义“我们认为这是一个问题”“欧洲的用户对我们的产品不满意,开始于2月份以来，用户抱怨已经上升了20%，这是亚洲用户投诉率的一倍…”“3#生产线的良率很低,自从维修后,最终测试良率仅为80%，其他生产线的最终测试良率超过92%…”“型号A产品自开始时来的可靠性一直达不到要求.MTBF为3，150个小时，用户的规格为4，500个小时…”问题描述：步骤5定义“我们认为这是一个问题”问题描述：步骤5项目目标项目目标希望改善（缺陷）的水平是多少？在成本，周期，市场份额等其他方面所期望的改善项目目标：将准时送货率提高到99%，每年减少罚款￥500，00070%突破项目目标项目目标70%突破进度安排时间安排工作：期望的项目开始和完成的时间，以及每个阶段的活动(D-M-A-I-C)项目定义确定队员MSA分析因子筛选XY对应关系假设验证实验设计条件确认控制计划持续改善进度安排时间安排工作：项目定义MSA分析XY对应关系实验设计项目组织项目组织：BB黑带：项目组长GB绿带：项目主要支持成员项目的小组成员倡导者：提供必要的决策支援过程负责人黑带大师，技术辅导和支持FEA财务代表部门小组成员任务贡献率Champion：BB:品质/制造资材/销售加强市场制造工艺品质问题的整改；改善措施执行成品仓管理细化附件配送、成品发货流程规范、再造改善措施执行35%35%30%技术客户服务、培训加强设计变更对应客服流程细化改善措施执行GB:主管:GB：项目组织项目组织：部门小组成员任务贡献率ChampiProjectCharter项目章程项目章程是为了确保：项目组了解项目目标和范围项目组将专注于达到项目目标项目与公司战略相一致倡导者将提供强力支持项目章程应清楚，简介（通常为一页）是“活的”文件，（随着项目进展而修订）项目章程的内容来自定义阶段所获取的信息ProjectCharter项目章程是为了确保：ProjectCharter项目授权书项目定义完成后，应形成项目章程。项目章程应包括：项目名称问题陈述目标设定财务收益时间计划团队组成（不同公司的项目章程内容可能会有细小差异）项目章程应得到Champion，财务专员，项目组的一致认同ProjectCharter项目定义完成后，应形成项目1.项目陈述：

3.现状及目标:

2.项目范围:

4.开始日期:

结束日期:5.内部、外部顾客需求：内部：外部：6.项目预计收益:

A.硬性收益

B.软性收益

项目编号:项目名称:部门:黑带:SixSigma项目授权书例承诺：我自愿承担6σ黑带项目，保证在实施期间，以6σ项目为最重要工作，至少投入50%以上工作精力；严格按项目计划实施，保证项目的进度；充满激情，勇于挑战，坚忍不拔；确保按期、按质完成项目并达到预定的项目目标；在以后工作中，不遗余力地传播6sigma理念和文化。

黑带：1.项目陈述：将所做的任何事情均达到6σ(即百万分之3.4差错率)的水平，从而向用户提供具有“世界级”质量的产品和服务以满足用户，是一种品质致胜的战略。SixSigma是什么?SixSigma是一个愿景将所做的任何事情均达到6σ(即百万分之3.4差错率)的水平6σ的哲学是:对整个业务领域应用组织化的、系统的方法来获得卓越的运行结果，无缺陷的结果源于突破性的改进。SixSigma是一种哲学SixSigma是什么?6σ的哲学是:对整个业务领域应用组织化的、系统的方法来获得6σ管理系统是一已被证明行之有效的、具有强大解决问题及提高业务水平的方法论、分析工具、项目管理方法，它能使你达到目标、使你的公司更加成功……它比现有方法更敏捷、更加具有预见性。SixSigma是一个管理系统SixSigma是什么?6σ管理系统是一已被证明行之有效的、具有强大解决问题及提高业SixSigma是一个工具箱实际问题统计问题统计解决实际的解决SixSigma是什么?SixSigma是一个工具箱实际问题统计问题统计解决实际的但SixSigma并不是万能的，不是

包治百病的神药！SixSigma是什么?但SixSigma并不是万能的，不是

包治百病的神药！SiBasicStatistic基本统计学BasicStatistic什么是数据数据是来自观察的,由一个过程所