企业危机处理的策略课件

企业危机处理的策略

一、情感公关策略二、道歉先行策略三、依靠主管策略四、产品质量危机4步走策略五、围魏救赵策略六、沉默策略七、供应链优先策略八、挑明真相策略九、慎用信息控制策略企业危机处理的策略

一、情感公关策略

危机公关管理作为一种特殊形态的公共关系处理，从本质上说，是一门对人关系处理的学问，而所针对的对象，一般观念上被定义为大众，殊不知，组织内部的群体是不可被忽略的重要一环，即对人关系的处理，一定要包括对企业内部员工的关系处理。因为，只有员工的诚心协作和人文价值的凝聚，企业才可能在风雨中前行。情感公关是个长期工程，但它带来的也是长远利益，以下几个案例可以见得：一、情感公关策略

关于搜狐：搜狐公司（NASDAQ:SOHU）是中国最领先的新媒体、电子商务、通信及移动增值服务公司，是中文世界最强劲的互联网品牌。搜狐公司成立于1996年8月，是由公司创办人张朝阳博士在美国依托MIT媒体实验室主任尼葛洛庞帝先生和美国风险投资专家爱德华•罗伯特先生的风险投资支持创办的。而后进一步得到包括美国英特尔公司、道琼斯公司、晨兴公司、IDG公司、盈科动力、联想等世界著名公司的风险投资。2000年7月12日，搜狐公司在美国纳斯达克挂牌上市（NASDAQ:SOHU），从一个国内知名企业发展成为一个国际品牌。案例1：搜狐网品牌危机关于搜狐：案例1：搜狐网品牌危机

关于搜狐董事局主席兼CEO张朝阳：

1964年张朝阳先生出生于中国陕西省西安市。

1986年张朝阳先生毕业于清华大学物理系，同年考取李政道奖学金赴美留学。

1993年底张朝阳先生在美国麻省理工学院（MIT）获得博士学位，并继续在MIT从事博士后研究。

1994年张朝阳先生任MIT亚太地区（中国）联络负责人。

1995年底张朝阳先生回国任美国ISI公司驻中国首席代表。

1996年张朝阳先生在MIT媒体实验室主任尼葛洛庞帝教授和MIT斯隆商学院爱德华·罗伯特教授的风险投资支持下创建了爱特信公司，成为中国第一家以风险投资资金建立的互联网公司。

1998年2月25日，张朝阳先生正式推出“搜狐”产品,并更名为搜狐公司。在张朝阳先生的领导下搜狐历经四次融资，于2000年7月12日，在美国纳斯达克成功挂牌上市（NASDAQ:SOHU）。搜狐公司目前已经成为中国最领先的新媒体、电子商务、通信及移动增值服务公司，是中文世界最强劲的互联网品牌，对互联网在中国的传播及商业实践作出了杰出的贡献。

关于搜狐董事局主席兼CEO张朝阳：案例回放：2003年6月，中国移动广东公司发出《关于对部分移动梦网合作伙伴违规发送广告短信进行处罚的通报》，北京搜狐科技有限责任公司榜上有名。2004年8月，搜狐再受重罚。虽然先后有30家的SP运营商被中国移动通报，但只有搜狐等三家企业被作为重点“提名”。其实，搜狐对于彩信的推广作用是巨大的。此前，搜狐的高管曾经带着6名生于上世纪80年代的彩信小姐在中国6大城市为彩信造势，并声称要在接下来的3个月为彩信推广投入亿元巨资。彩信业务深得人心了，彩信小姐从“灰姑娘”变成“金凤凰”了，但搜狐网却不得不和彩信暂时说再见了，搜狐的推广功不可没，结局却惨了点。案例回放：11

受中国移动给予处罚的影响，8月13日，搜狐股票在纳斯达克大跌1.78美元，跌幅超过10%。同行在观望，面对用户的冷眼，搜狐如何换回用户的信任？如何使得自己的门户诚信得以重塑呢？品牌面临危机考验。对于“外困”，面对起伏不定的股价，如何使之不跌至谷底呢？可以设想，如果不作出回复，那么作为门户网站的搜狐相当于一个被打后的理亏者，短期内品牌难以修复，员工的信心必将受到沉重打击。另一方面，如果召开新闻发布会，相当于向公众展示血淋淋的伤口。而有一点更是难以把握，就是告诉外界中国移动处罚过重，如果这样说，就会得罪了中国移动，而且容易给公众“搜狐拒不认错”的负面印象。受中国移动给予处罚的影响，8月13日，搜狐股票在纳斯因此，情感公关就浮出水面。公司以张朝阳的名义发了封“张朝阳致搜狐员工的公开信”：搜狐同仁：大家也许从其他渠道得知关于移动处罚的事情，我想用文字形式与大家沟通一下所发生的事情以及我的想法。（1）上周五下午搜狐接到中国移动集团公司书面邮件通知，中国移动中止与搜狐的彩信合作一年，并停止六个月申报新业务，原因是搜狐违反移动梦网合作政策，擅自在四川用WAPPUSH方式群发给1300多个用户彩信订阅信息，并有23个用户订上包月10元的搜狐彩信产品。（2）鉴于对纳斯达克上市公司的要求，搜狐需将处罚文件对全球投资者进行详细披露，因为披露时间已接近开盘，为了让全部投资者有更多的时间了解此重大事件的详情，搜狐立即向纳斯达克申请停牌并获得批准。所以美国时间周五十三日搜狐交易停了半天待披露完成后方复牌。因此，情感公关就浮出水面。（3）搜狐管理层认为这一处罚过重，尤其是在搜狐通过彩信上珠峰及搜狐彩信小姐重大活动对彩信品牌推广作出过很大贡献的情况下，这一处罚让我们感到非常遗憾，而搜狐在SP横向比较中算是运作比较规范的公司。……（5）搜狐要将无线业务这场关系人们生活方式的革命进行下去，不会因为这次挫折而不再再前进。（6）我同样深信，随着互联网技术的发展以及中国市场化改革的深入，未来公司的核心竞争力将越来越依赖于品牌、技术创新、服务与管理。搜狐是一个立足长远的公司，我们要建立一个基业长青的公司，我们不能急功近利，也不要因一时的挫折而对未来失去信心，我八年前在一无所有的情况下能回国创业就是基于对技术革命及中国改革开放建立市场经济的信心，搜狐到目前的成功证实了我当时的信心是对的。（3）搜狐管理层认为这一处罚过重，尤其是在搜狐通过彩信上珠峰（7）搜狐是一个坚忍不拔的公司，其爆发力将在一个较长的时间里逐渐展现。我们将进一步发扬搜狐文化精神，尊重每个人并给每个人创造尽可能的发展空间，继续市场导向，加强技术产品驱动，追求务实、证明及超越。我相信，有搜狐1000名优秀员工拧成一股绳，焕发二次创业的激情，胜利终归属于我们。最后我还有一个好消息告诉大家：我最近刚刚获得“管理学会”2004年年度杰出企业家奖，这是世界最权威的，有64年历史的管理学会第一次将此年度大奖发给一个中国人，往年的获奖者包括柯达CEO（1997）、IntelCEO（1998）等。这是管理学会对正在崛起的中国的关注的明证，也是对我及搜狐公司对中国互联网发展的贡献及管理实践成绩的肯定，这一成绩属于我，更属于搜狐的团队。愿每一个搜狐人在搜狐度过激情燃烧的岁月，在健康快乐中建功立业，与搜狐一道走向成功。（7）搜狐是一个坚忍不拔的公司，其爆发力将在一个较长的时

案例总结：此时的搜狐高层需要做的是给内部员工一个信心，给市场一个信心，给外界公众一个信心。但如何给，要有巧妙的策略！这封信看起来是写给搜狐内部员工的，其实，经过网络转载，这封信最终低调处理给外界看了。用一封动情的有条理的信，来化解沸沸扬扬的中国移动处罚这一大事，是一种创新，是情感公关成功的尝试。案例总结：

关于联想：

联想集团有限公司(港交所：0992)成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。2001年4月20日，37岁的杨元庆从柳传志手里接过刻有“联想未来”四个字的牌匾，担任联想集团新一代掌门，柳传志留任董事局主席。

2004年联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM的PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。目前联想的总部设在纽约，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州设立两个主要运营中心，联想在全球有19000多名员工。根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。

案例2：联想裁员关于联想：案例2：联想裁员关于杨元庆：1964年11月出生，浙江人。中国科技大学计算机硕士，高级工程师，享受国家特殊津贴的专家。1989年毕业后应聘至联想。1994年，29岁的杨元庆出任微机事业部总经理。当年联想电脑销量4．5万台，跻身中国市场三甲之列。杨元庆被业界誉为“销售奇才”。1995年，出任联想集团总裁助理。1996年，联想电脑位居中国台式机市场第一名。杨元庆因而晋升为联想集团副总裁。1997年，杨元庆领导的联想电脑公司自成立以来销量和利润持续保持100％以上的增幅，进入超大型企业行列。1998年，杨元庆出任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。1999年，联想电脑市场份额第一次成为亚太PC销量冠军。2000年，杨元庆任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。关于杨元庆：

案例回放：2001年正值互联网的严冬，联想网站FM365一边联系买家，一边实施裁员，这也是联想第一次战略性的裁员。其快速离职的做法曾令那一年的众多被裁员工颇多微词，《联想喘息》等书多有相关披露。2004年3月，《联想不是我的家》这一描述联想裁员的文章以贴子形式在网站出现。随后，在最快的时间里，这一帖子除由几家门户网站论坛转载外，全球纺织论坛、IT认证实验室、chinaUnix-net、中华网读书频道及郑州人才网等，都以惊人的速度在广泛转载。这篇文章被大量阅读，激起了热烈的互动。而在中关村业界，联想员工自己的、夹杂着真实的失落与忧伤的故事，把无奈像流行感冒一样从中关村迅速向整个北京的职业圈传递着。人们的习惯思维与困惑是，这一做法是否与联想几年来一直“宣传”要尊重、信任员工的“亲情文化”相悖？案例回放：

《联想不是我的家》作者：maosj2004-3-7

今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门九个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好象什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记下这段往事，提醒自己。[联想精细化裁员]昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。

今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，S。

[S]

我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。

早上，S比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。我照例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。邵隽还拿我的鱼开玩笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。

我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到S面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但邵隽一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。

企业危机处理的策略课件是清涛和她谈的，大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。S是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。

然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时S明显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。

她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？

中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。

下午，我送S到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，S虽然表现的很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。

是清涛和她谈的，大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五

[重灾区]

服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5个人。

早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去看。有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。

职能的助理几乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都还没来得及说再见。现在研究院不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。

武庄也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想的，只剩下我和郭明亮、金峰了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一面旗帜。因为我们开发的内容管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就支持赢时通。后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和王江、于兴业了。武庄非常惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不敢替他想象未来，因为我不能为他做些什么。

这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的感触。我不敢想。

回到家里，和小丁聊天，我才知道，服务器的周密走了，这不是新闻，因为服务器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起回家。他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。

我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？

武庄也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在

[到底是谁的错]

我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤横累累。

是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。

[联想不是家]

这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。

当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。

杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生活还要继续。

----怀念和我一起共事的众多同事们！

[联想不是家]

这是我亲历这两次重大战略调整媒体的反应：媒体开始关注裁员的细节：1、为什么被裁员工必须两小时走人？2、为什么他们的邮箱、人力地图、IC卡全部被注销？3、为什么不提前告诉员工被裁的消息？4、员工得到尊重了吗？5、按照《劳动法》规定，如果员工不同意走人，联想又能怎么样？媒体的反应：

联想的回应：

联想在对外公开的声明说道：联想集团每年都会进行末位淘汰和人员优化，这是联想集团人力资源管理的一项常规工作需要，目前进行的人员优化工作属联想集团人力资源管理工作的正常调整。”联想的回应：

案例总结：

联想的应对给很多人的感觉是轻微的。在此之前，由于联想强大的媒体公关能力，公众所能获取的公开信息，往往经由充分的筛滤与巧妙的修饰，在公众眼里，联想是本土民族工业的骄傲，有着熠熠生辉的神圣的光环。然而，这篇不到3000字的文章却几乎在瞬间让联想不再炫目，联想的光环被质疑！在这个提倡人性化管理、人文关怀的时代里，仅仅告诉员工或者外界“裁员是联想集团人力资源管理的一项常规工作需要，属联想集团人力资源管理工作的正常调整”，这是远远不够的，这样做不能让员工信服，不能让外界原本尊敬联想的人信服！事实上，裁员前，可以与员工有更多的沟通，也可以在事后发表公开的声明，如“联想将改进自己的沟通方式、裁员机制，以便让员工有更多的安全感”等，坦率承认自己举动欠妥当。

所以，联想没有采用情感公关，没有进行必要的员工情感修复，对品牌的伤害是显著的，对员工忠诚度的影响也是深远的，这是非常令人遗憾的！

案例总结：

二、道歉先行策略道歉，似乎永远是和错误紧密联系的，错误先行，道歉随后，这是与人们传统的观念相一致的。但是，商场上从来就不讲究什么循规蹈矩，效率和利益最大化才是终极的目标。出了问题先是调查，一切事情统统弄得清清楚楚之后，再给公众自认为完满的答案，是自己的错误，就认错道歉，勇于承担；不是自己的错，就据理力争，决不背别人的黑锅。这样的思维太过于理性。全世界不可能沉寂下来什么话也不说而去等待企业的最终调查结果。

时刻记住身处于一个信息时代会使决策更趋于理智。当危机爆发的那一瞬间，确实可能事态不明，到底问题出在什么地方也难马上明白，采取积极的措施去调查澄清是必须的，但不是企业唯一可以做的。公众的怒火一旦被点燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形势的发展是当务之急，而最好的手段，就是道歉先行。道歉先行策略往往是在产品质量危机尤其是快速消费品危机爆发时最具适用性。二、道歉先行策略关于肯德基：

肯德基与苏丹红一号百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（PizzaHut）、肯德基（KFC）和TacoBell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（TriconGlobal，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。

关于肯德基：肯德基与苏丹红一号百事公司的前身百事可乐公司创建肯德基源于美国，创建于1952年，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有14000多家餐厅。截止到2008年04月底，肯德基在中国大陆450个城市开设了2100余家餐厅。肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZAHUT）、墨西哥风味餐厅塔可钟TACOBELL以及A&W、LongJohnSilver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—百胜餐饮集团。肯德基源于美国，创建于1952年，是世界著名的炸鸡快餐案例回放：

靠“鸡”吃饭的肯德基在鸡年始就遭遇了安全危机。早在2004年6月14日，英国食品标准管理局就此前在超市一批新食品中发现含有潜在致癌物的苏丹红1号色素，向消费者和贸易机构发出了警示，禁用产品中的苏丹红一号。所谓“苏丹红1号”色素，是一种人造化学制剂，全球多数国家都禁止将其用于食品生产。这种色素常用于工业方面，比如溶解剂、机油、蜡和鞋油等产品的染色。科学家通过研究发现，“苏丹红1号”会导致鼠类患癌，它在人类肝细胞研究中也显现出可能致癌的特性。2005年2月初，英国再次提出警告。2月18日至21日，勒令召回419种含有苏丹红1号的食品。网络时代使很多新闻全球化、同步化，英国的消息很快通过网络传到了中国国内，国家质检总局发布紧急通知，要求各地质检、检疫部门严查食品中是否含有“苏丹红1号”。国家质检总局同时还将可能受影响的产品中英文名单在网上公布，提醒消费者注意查阅，可以举报。2005年2月25日，中国的部分食品市场部分产品被查出含有苏丹红成分，引起市民警惕。号称中国最大的餐饮集团---百胜集团其下属的肯德基被查出了新奥尔良烤翅和奥尔良烤鸡腿堡里有苏丹红成分。里面含有的苏丹红是鸡翅和鸡腿的腌制料，也就是联合利华所供应的新奥尔良腌制料中所含有的。案例回放：

肯德基的反应：

肯德基内部经过讨论，迅速作出了道歉先行的决定。百胜集团在“有关‘苏丹红1号’问题的声明”中表示：“我们虽然多次要求百胜的相关供应商确保其产品不含苏丹红成分，并获得了他们的书面保证，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红1号成分。本着对广大消费者的食品安全负责的一贯原则，我们已经决定从今日起立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖以上两种产品，同时销毁所有剩余调料。”声明最后说，目前肯德基已经安排好重新生产不含苏丹红成分的调料，预计在一周内，将可恢复新奥尔良烤翅的销售。肯德基对此次食品安全事件深表遗憾，并向公众道歉。

肯德基的反应：调查详情与整改的消息也在此后传递给公众：中国百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼面对新闻媒体称，中国百胜已经查清了所有使用于肯德基的问题调料的流向，问题调料已经回收，并将按照公司内部废弃物处理标准程序进行销毁。肯德基所有停售产品已于23日之前恢复销售。根据这次苏丹红事件的教训，同时有鉴于部分食品生产供应商不能遵纪守法、严把食品安全关的隐患，百胜决定投资不少于200万元人民币成立一个现代化的食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，并针对中国食品供应安全问题进行研究。4月25日，肯德基新品“咔滋猪扒堡”正式上市。进行为期10天的迎“五一”促销活动，选择在这个时候丰富菜单，肯德基意在夺回其原有的份额。“五一”之后，肯德基重新恢复往日的生机与繁荣。调查详情与整改的消息也在此后传递给公众：

策略关键词：道歉：百胜集团的道歉出来后，媒体出现了分化，不再是“一边倒”的指责，说明了道歉的有效性。

整改：整改意味着宽容大度的态度与积极的姿态，企业在危机后这一高度关注时期的一举一动都强烈地影响着消费者。对于食品来说，调整速度快，比较汽车等其他产品，操作容易得多，在此基础上答谢消费者既显得顺理成章，也比较便捷。

新产品上架：食品新品上架，周期非常短，也就是原来的产品可以在一夜之间从公众餐桌上消失，新的食品在一夜之间在消费者眼前出现。

答谢消费者：答谢消费者虽然经常使用，但是作为危机管理的有效一环，在危机发生后，答谢比平时的节日促销显得尤为亲切。答谢消费者需要精心策划，精心准备，为企业走向正轨画上圆满的一笔。本例中，道歉先行如果与调查整改颠倒一下进行，后果是不堪设想的，也是不可行的。

策略关键词：

关于光明：

1949年益民一厂成立，主要进行奶粉生产。1952年江泽民同志出任益民一厂厂长。在其任职期间，注册“光明”品牌。1956年由于益民厂生产奶粉但无奶源，而上海市牛奶公司有牧场，于是在全市产业调整中益民厂的奶粉生产全部归口到上海市牛奶公司。1958-1978年在计划经济下，上海市牛奶公司的牛奶供不应求。其生产按奶源开展，产品以奶粉为主，并维持液态奶的少量生产。1978-1992年“改革开放”开始，上海市政府着手解决上海人民“喝奶难”的实事工程。光明品牌产品由奶粉转为液态奶，公司先后建立了九个乳品厂。1992年制定企业发展战略构想：以市场为导向，创国内一流，与国际接轨，外引内联，立足上海，服务全国，面向世界。1992-1995年进入社会主义市场经济，从前“供不应求”的状况变为“供大于求”，市场竞争非常激烈。牛奶公司进行内部专业化分工，集约化经营1995年制定走向全国的战略：依托上海，走向全国，与国际接轨，将公司建成全国一流的、最大的乳品、食品公司和全国奶牛育种中心之一。1996年上海市牛奶公司和香港上实控股公司50对50组建“上海光明乳业有限公司”。1999年光明成为全国知名品牌。2000年转制成为股份公司。2002年上市成功

光明牛奶事件关于光明：光明牛奶事件

关于王佳芬:

1951年出生于上海

1968年起在上海郊区农场工作

1990年起任上海市农场局工业处处长

1992年起任上海牛奶公司总经理

1996年起上海牛奶公司改制成光明乳业股份有限公司，任公司董事长兼总经理

2007年1月：卸任光明乳业总经理。2008年3月辞去光明乳业董事长及董事职务。目前由食品学博士出身，出任过生产技术总监，同时兼任江南大学、上海海洋大学教授和博士生导师郭本恒担任关于王佳芬:案例回放：2005年6月6日，河南电视台播出了一条消息，题为“名牌年奶如此制造”：最近在超市里很难买到塑料软包的光明纯牛奶，就是我手里拿的这种。记者对此进行关注，没想到在这牛奶难买的背后，竟然隐藏着一个惊人的秘密。我们的记者乔装打扮，经过六天的明察暗访，终于彻底揭开了一个牛奶生产黑幕…此后的几天里，光明牛奶备受关注，品牌备受煎熬，信任度受到消费者质疑。案例回放：6月7日，也就是事件被公之于众的24小时内，身兼数职的光明董事长王佳芬代表光明出来说话：大意是作为一个负责任的企业，我们不可能加工过期牛奶。6月8日，光明乳业推出告消费者书，阐述他们正在采取的行动，主要包括四点：总部已派人调查郑州回奶事件；郑州光明声明没有做过“将变质牛奶返厂加工再销售”的行为；库存百利包和返厂的报废产品是两回事；郑州光明正在积极配合有关部门进行检查。

6月7日，也就是事件被公之于众的24小时内，身兼数职的6月9日，鉴于光明不承认回炉奶的情况，郑州质检部门介入全面调查。6月10日，当地媒体又传消息：光明乳业杭州生产基地再曝黑幕，乱标生产日期；郑州政府专门调查组检测结果即将出炉。6月11日，媒体继续曝料，称光明乳业再曝黑幕：袋装鲜奶竟是“早产儿”即9日竟生产出12日的牛奶，是厂家的行为还是超市的行为？

6月9日，鉴于光明不承认回炉奶的情况，郑州质检部门介入6月14日，光明牛奶销售大幅滑坡。6月15日，有证券人士粗劣分析，光明乳业市值四天“蒸发”过亿。6月15日，基金不断减持，光明乳业盘中跌停。6月21日，光明牛奶公告承认“回炉奶”。6月23日，质检总局：回炉光明奶不属免检产品。6月24日，光明再次否认存在回产奶和早产奶。

6月14日，光明牛奶销售大幅滑坡。

媒体的反应：光明牛奶每年投入相当昂贵的广告费，有看起来稳定的媒体资源，但是媒体上却有排山倒海的指责。下滑，还在下滑，光明牛奶的销售在某些局部地区销售下滑达到了60%！绝大多数媒体都在“声讨光明”，“回产奶”行为是如何的“不检点”，而一些网上的腔调出奇的一致：光明乳业危机意识淡薄，没有建立一套危机预警和避免机制。媒体的反应：公众的反应:网上流传的一个笑话，可以看出消费者对光明牛奶危机公关的态度：光明回锅奶事件曝光后，记者到光明牛奶采访。

一群奶牛冲出牛栏，惊慌而逃。记者问：你们为什么要跑？

奶牛气喘吁吁地答道：王大姐（光明乳业董事长王佳芬）来了。她吹牛啊。我们再不跑就被吹爆了。

公众的反应:

三、依靠主管策略当初闻危机之讯，尤其是在遭遇产品质量危机时，企业第一反应估计都是想要尽快澄清，尽快向公众证明自身的清白---产品绝对安全，公众放心使用。当事人的心态是无可厚非的，但是，在商场上，仅仅是自证清白，根本不可能得以“脱罪”，甚至，更恶劣的情况是，越描越黑。无数的危机公关案例证明，能够真正带来产品质量危机处理转机的，不是当事企业自我辩护的新闻发布会，也不是企业与媒体的你抨击我反驳的口水仗，而是权威机构的最终发言。如果由于客观原因得不到权威机构的支持，又不可能立即整改，那么至少要配合主管机构的调查，选择取信于消费者的办法，撤回问题产品，等待时机使新产品上架。此一策略适用于所有的品牌、不同类的产品质量危机。三、依靠主管策略

关于雅士利：创建于1983年的雅士利集团原名“爱群食品厂”，只有10多名职工。创建之初，雅士利人以传统凉果的独特制作工艺，以纯正高质产品奠定了基础；1988年后企业实行股份制改造，开始生产麦片产品；1996年起开始生产奶粉，1997年成立集团并花巨资引进新西兰全套生产设备，开发生产营养奶粉系列产品。他们在生产中追求产品的高质量，提高产品的信誉度，靠诚信和质量的市场理念树立起著名品牌，终于使营养奶粉系列产品赢得了市场，赢得了消费者.雅士利集团荣获了国家免检产品、中国驰名商标、中国名牌等多项殊荣；入选了中国500最具价值品牌、全国食品安全百佳先进单位，成为全国食品行业的龙头和楷模。

案例1：雅士利，解铃还需系铃人关于雅士利：案例1：雅士利，解铃还需系铃2004年4月中旬媒体曝光了中国乳制品悲剧事件：祸起劣质奶粉导致婴幼儿营养缺乏的阜阳“大头娃娃”事件，以上百例的事实给社会蒙上了层层阴影。于是，国家对奶粉产品的质检就不是那么简单了，生产奶粉企业经受了一次严峻的考验，劣质杂牌产品被淘汰出局，质量过硬的品牌则越来越赢得市场。而在阜阳的劣质奶粉事件中，雅士利集团凭借着过硬的质量品牌，通过了全国280多次质量合格检验，终于闯过重重关口，取得了既是意料之外又是情理之中的显著成就。2008年三鹿奶粉事件又一次陷入了风波2004年4月中旬媒体曝光了中国乳制品悲剧事件：祸起劣质奶粉事件背景：2006年9月4日，国家工商总局通报了近期对奶制品的监测结果，雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉，被检出铁、维生素B1、标签项目不合格。2006年9月5日，雅士利公司即对外发布信息：决定召回问题奶粉，将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉都撤下，暂时封存并等待进一步处理；将在两天时间内撤架完毕。国内一些大型超市也迅速作出反应，将雅士利中老年奶粉下架。事件背景：同时，在9月5日这一天，国家工商总局补充发布了《关于“雅士利”中老年奶粉质量监测情况的说明》：因为铁和维生素B1的实测含量与商品标签明示值不符，被判定为不合格，但是，该商品的铁和维生素B1的实测含量均在奶粉国家强制标准规定范围值之内，不存在质量方面的问题。2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因为标签问题，产品质量无问题。2006年10月9日，广东质监局称雅士利无质量问题，拟规范食品标签，该省质监局局长赖天生解释说，标签不合格就是误导消费者，所以该局计划近期内将全省所有企业有包装的食品标签全部收集上来，由专家统一规范。同时，在9月5日这一天，国家工商总局补充发布了《关于“

当天，作为国内乳制品行业的权威发言人，中国乳制品工业协会理事长宋昆冈在新闻发布会上给予了雅士利极高的评价，而这段话现在看来也似乎是对雅士利应对危机事件态度的一个肯定，他直言：“雅士利乳业公司是负责任、讲诚信的公司，在发生本次质量事故之后，认真进行了修改，使产品质量达到了标准要求，消费者可以放心使用。”至此，风波告一段落。当天，作为国内乳制品行业的权威发言人，中国乳制品工业协案例分析：从危机管理的角度可以肯定雅士利的反应速度和应对策略，他们把标识的不合格与产品本身的质量问题巧妙地区别开来，并通过权威部门的工商总局为其验明正身，终于获得清白。雅士利奶粉问题中，如果没有企业的快速而正确的反应，即在三日内寻求主管部门来发布有利于企业的消息，而且企业快速召回标签奶粉等闪电般的举措，那么危机将蔓延和扩大。美中不足的是，在后续的报道中，企业正面的有影响力的声音不多，没有充分利用事件营销。案例分析：

四、质量问题四步走策略一般来说，正常的危机发展客观上有四个阶段：信息传播、信息放大、造成影响和企业被动。因此，与此相对应的需要四个步骤，至少四个阶段才能消除影响，或者将影响降低到最小化。

第一步，正面回应或者侧面回应，意在赢得消费者的理解，获取同情，或者使得大众有个对称的信息。在没有复杂背景的情况下，应采取正面回应原则。但无论如何，必须在第一时间回应消费者。

第二步，阐释企业对消费者负责任背后的种种努力。

第三步，展示整改举动。如修改产品的配方，调整生产线，或是废止一个有害的产品生产。

第四步，寻找有利时机答谢消费者。四、质量问题四步走策略

“婚礼门”事件回放：

事情发生在2005年1月9日，离一场洞房花烛夜的喜庆婚宴还有三个多小时，杭州石桥镇新郎周先生迎亲的婚车车队中，一辆本田轿车突然发生车祸——当场一人死亡。在这起车祸中受伤的两名重伤员，经抢救无效先后死亡。至此，这起大车祸造成三死两伤，成为杭州市2005年发生的第一起特大交通事故。突如其来的大车祸让办喜事的所有人乱了阵脚，也让这桩婚事蒙上了阴影。新郎周先生是石桥人，在一家银行工作；新娘是德清上柏人，大学毕业后在杭州任教。据了解，这辆出车祸的沪D25627，本田车是新郎的亲戚早一天晚上从上海借来的。9日，新郎请他的朋友石桥人何某驾驶这辆轿车迎亲。当时何某开的车，坐着女方的三男一女四位亲戚，排列的位置在第八辆作尾车，从德清驶往杭州。

案例1：本田轿车杭州婚礼门事件“婚礼门”事件回放：

事情发生在2005年1月9日，

1月9日下午2时10分左右，这辆本田车行至杭州南庄兜收费站，由于前面六辆车是杭州本地车，有统缴卡，而这辆车和另一辆车没有卡，因此要缴费过关。等本田车通过收费站时，已与前车相距约有100多米。过了收费站几分钟后，车子还在加速往前赶，但意外发生了，司机突然发现前方约10米处有一条大黄狗自右向左横穿马路。

据司机说，他马上紧急刹车，但已经来不及，车头撞上了那条黄狗，车内方向盘的气囊弹了出来，他的脸被蒙住，一点都看不到。之后，他便什么都不知道了。从事故现场分析，本田车在这个瞬间的行驶方向偏向左侧，划了一道长长的弧线，侧滑50多米远，然后车头撞上了低矮的花坛。巨大惯性使车身打转，车后部又重重撞在连接花坛的水泥隔离墩上（这里正好是上塘高架引桥的起点，花坛变水泥墩）。崭新的广州本田轿车当场解体，在车厢底部的车身底板前后焊接连接处断为两截，两前轮承载的驾驶室翻到对面车道；两后轮承载的车体在原先车道上；车后座上新娘三名年轻的表亲，均被甩出车外，重重摔在马路上……坐在后座上的上柏镇集镇人19岁男孩宋炳连已当场死亡。

企业危机处理的策略课件1月11日，面对车主和死者家属提出的对雅阁车安全性问题的质疑，广州本田售后服务科潘先生接受了杭州电视台的采访:潘先生笑容可掬地回答道：“车辆的话，不能简单地看它厚薄。这个在设计上它都有它的要求。这不能这样简单评价。我们已经看过现场了，具体是什么原因收起的，是不是和我们有关，我们将对车辆进行确认。”1月13日，车主及死难者家属打算委托浙江省权威机构对事故进行检测。广东雅阁车的车主打算要求与厂家一起委托浙江省的权威机构对被撞车进行全面的安全质量检测，但厂家表示应该由厂方自行认定质量是否存在问题，因此双方没有达成共识。1月11日，面对车主和死者家属提出的对雅阁车安全性问题1月14日，杭州市公安局余杭区分局交通巡逻警察大队向浙江省质量鉴定管理办公室提出质量鉴定申请，要求对事故车的转向系统、制动系统、安全气囊系统是否符合有关要求及车身断裂原因进行鉴定。1月17日广州本田汽车有关专家到杭州并再次否认是汽车质量问题。1月19日，日本本田公司技术专家到杭州，并配合检测。1月24日，广州本田服务双周开始，主要针对冬季用车进行空调系统、冷却系统和制动系统方面的全国免费检测。但按照广本新闻发言人的说法，此举和断车事件无关。1月14日，杭州市公安局余杭区分局交通巡逻警察大队向浙一个多月的回避和沉默之后，2月28日广本举行第五十万辆轿车下线仪式，在全国各大媒体记者的闪光灯下新奥德赛下线、05款雅阁新价上市、零部件整体降价。接下来，广本总经理正式回应了婚礼门事件。他表示，在杭州雅阁车祸案的调查中，广本厂方一直在配合相关部门的行动。不管最后车祸的鉴定结果会怎样，广本都会给全国消费者一个说法。如果鉴定结果表明广本的产品存在质量问题，厂家肯定会给消费者一个满意的解决方案。一个多月的回避和沉默之后，2月28日广本举行第五十万辆轿案例分析：1、企业的态度

在质量危机面前，广州本田试图以减少媒体报道，控制信息扩散来“低调”应对这一产品质量引发的争议。表现如下:国内的平面媒体、电视媒体与以往“跟风”相比，报道非常少。在一个季度的时间长度内，只有《今日早报》、《法制日报》、《青年时讯》等不足20家媒体报道。案例分析：2、质量鉴定情况：18页的鉴定报告最后的结论为：（1）广本车的转向系统未发现异常情况；（2）广本车的制动系统未发现异常情况；（3）广本车安全气囊是在撞击水泥隔离墙面时弹出，属正常弹出；（4）广本车车身断裂部位的结构、制造工艺符合图纸和有关标准要求。发生断裂的原因是车身右侧与狭窄的刚性隔离端面猛烈撞击所致，其碰撞力度超过了车身结构本身的设计强度。一些评论认为，“这是一个最为安全的鉴定报告”，既不会得罪企业，也不会使自己露怯，但同时也是最为平庸的鉴定，因为参与的专家似乎已经失去了判断的自信和能力。它的特点就是晦涩、含混，在语言上绕圈子。2、质量鉴定情况：3、公众的反应：广州本田的表态似乎是没有一点漏洞，可是基本上没有向公众传达什么实质性的信息。然而公众可不是容易被几句冠冕堂皇的表白所蒙骗的，他们会开辟出一块舆论的阵地。因此，这之后网络贴子如雨后春笋般，对这一事件提出了大量质疑。有一些网友翻了陈年老帐，也揭开了一些新帐，认为这不是一起个案。一位网友公布了类似的事件：2005年1月8日长春，一辆广本雅阁被大众捷达以不到50公里/小时的速度侧面撞击几乎全车碎裂。2005年春节，就在大年三十的晚上，山东的327公路郯城李庄北发生一起车祸，一辆广本飞度轿车滑出公路，撞在树上车身解体，司机当场死亡。…….…..3、公众的反应：

五、围魏救赵策略围魏救赵策略适用于产品质量危机，而且企业的言行没有过分违背法律和道德准则,以及有鲜明特殊时期背景的品牌危机，尤其适用于质量改进过程比较慢的产品企业。相对于其他危机的处理方法，这种危机策略执行难度更大，执行力的要求偏高。运用这一策略时，如果没有强大的执行力，将半途而废，甚至走向企业所希望的反面。

五、围魏救赵策略案例：2005年9月，几个自主品牌的中国汽车首次走出国门参加国际性的展示活动，在创新中国年的节拍下一度吵得很热闹，也让某些勒紧裤腰带参展的企业抱着过高的期望值。媒体同样给予了激动人心的鼓励，也吊起了人们的胃口：IAA国际法兰克幅车展，中国企业初露头角，各方纷纷揣测三家中国汽车厂商是否能赢得欧洲消费者的欢心，是否能抱个金蛋回来。9月中旬，先是国外的网站，然后传到国内一个爆炸性消息：由ADAC德国汽车俱乐部公布的检测结果，“NLFL是ADAC20年来所作测试中质量最差的车。案例：此消息在德国的各大新闻媒体不胫而传，其中包括德国著名的南德报、最大的新闻电视台NTV都对此进行了报道。他们拿出了“铁”一样的检测大棒——正面碰撞测试：在仅仅64KM/H的情况下，车子完全损坏，司机没有任何的生还机会---死亡！

两天内，德国的媒体纷纷报道“开中国车有生命危险”，荷兰报纸也把“开中国车很危险”放在了头版头条。NLFL的事件虽然是率先发生在德国媒体，但是由于互联网的国际性、无边界性，不可能像过去那样被掩盖遮挡，传到中国不过是两三天的事。

此消息在德国的各大新闻媒体不胫而传，其中包括德国著名的南德报这一消息FL公司（生产NLFL的中国汽车厂家）当然先一步获悉，他们在欧洲有经销商啊！危机管理团队里的核心成员一致认为，这是一场大仗，一场恶仗，是一场有风险的仗，但也是一场刺激的仗！在危机公关中，牵涉到质量问题的危机公关是最难操控的，也是最具风险的。还有一点，汽车产品与快速消费品的区别还在于，推新品的速度显然没有那么快，对于汽车，一个新的生产线、一个新车型的模具都非一日一月之功,往往是几年筹备的结果。

在双方组成的电话联席会议上,危机管理人员分析,正常的应对只有两条路：

这一消息FL公司（生产NLFL的中国汽车厂家）当然先一步获悉第一条路是承认汽车质量有缺陷，立即召回。汽车召回对于国外公司早已不是什么新鲜事，但是对于国内汽车品牌依然新鲜，对消费者来说，召回依然能够局部体现其品牌的责任感。但是这一条路有着巨大的缺陷。因为购买越野车的消费者，不是街头赶时髦图新鲜的小姑娘，也不是普通的工薪阶层，购买SUV的往往都是汽车的发烧友,他们对汽车都是“明白人”，对事件的认识也是比较专业的、理性的，召回后的销售影响太大，因此，并不十分可取。

第一条路是承认汽车质量有缺陷，立即召回。汽车召回对于国外公司

第二条路是，在当前的背景下，有一些东西是“诡秘”的，这为曲线救国提供了可能性，特殊的背景性足以把国内的舆论导向“阴谋论”，或者叫阳谋论——为什么测试结果在法兰克福车展期间公布？为什么这样一款受中国市场认可的中国汽车第一次到欧洲就遭遇“特别”的待遇？

第二条路是，在当前的背景下，有一些东西是“诡秘”的，这危机管理人员认同了第二条路,这是条可行的路,也是唯一可以选择的路。同时,另一条暗线必须着手准备,悄悄进行,那就是准备在欧洲德国技术检测协会（TUV）进行FL车碰撞测。前面的步骤就是止痛药,使得企业大厦不至于轰然倒塌,后面的测试成功举行发布会等步骤才能给消费者一个相对满意的交代。

经过一番艰苦的准备后，评论文章象炮弹一样向外发射。一夜间，人们在很多媒体上见到了如下的典型观点，颇具“杀伤力”、“感染力”：

FL事件：洋人“惧怕”中国车

“这是在打压中国汽车”专家质疑FL事件

从法兰克福车展看国外某些言论的唯我嘴脸

ADAC测试——FL汽车岂能用“方言”说话?

FL汽车用什么语言与国际市场对话?

危机管理人员认同了第二条路,这是条可行的路,也是唯一可以选择在这些评论出来之后（网络导向的规划成为最大的功臣），舆论出现了激烈的分化、争吵，而比较典型的有代表性的声音有两种：一种是支持NLFL这个民族品牌；另一种还是对车的质量像抓住衣领一样，揪住不放。观点是：中国汽车工业需要保护，需要更多关注。但是我们却不能因此回避中国自主品牌的汽车安全质量问题。重视自主品牌汽车的安全质量，这既是对广大消费者负责，也是中国所有自主品牌提升竞争力的希望所在。在这个事关民族汽车产业发展的全局性问题上，谁也没有理由护短，去维护那狭隘的面子。因为，安全就意味着生命，生命对于每个人来说都是最可宝贵的，无论一个人是贫穷还是富有，是高贵还是低贱，他的生命都是不可复制和重生的。

在这些评论出来之后（网络导向的规划成为最大的功臣），舆而NLFL厂家的发言，以及吉利汽车李书福等人接受媒体的采访，与上面的争论一起，汇成了一支混杂的、难辨真伪、难分正义与谬论的声音。而对于网上灌水的贴子，危机管理团队成员更是花了心思，作了详细的分析。首先是对贴子内容作了详细的策略性规划，其次对网络言论进行大量的“引导工作”。

后续工作：

欧洲时间10月6日，FL汽车的欧洲经销商在荷兰海牙举行了一场正式的新闻发布会，会上FL汽车及其经销商传递了一个重要的信息：在9月29日完成的欧洲标准碰撞测试中，FL汽车展示了良好的安全性能，驾乘人员在碰撞中的安全均能得到保障……..

而NLFL厂家的发言，以及吉利汽车李书福等人接受媒体

案例总结:

如果没有”曲线救国”这一步,那么在漫长的等待第二次欧洲测试中,事关安全性的结论中对于厂商来说后果是不堪设想的,许多厂商在一周二周的时间被攻击至死,测试结果出来时已无力回天。而曲线救国这一步骤,为第二步实施正面传播留下了充足的时间,埋下了赢得消费者的伏笔。

案例总结:

六、沉默策略

沉默策略的应用背景特点：

首先，企业没有致命的产品质量问题,而只是其他方面的问题使品牌受到威胁时,企业的决策者预计阐述的理由将对抗大多数的公众情绪、消费者情绪、股民情绪、家长情绪,则必须保持沉默。

其次，当企业解释的理由与媒体报道的方向不一致，而两者能很清楚地分辨出谁是谁非的问题时，企业也应该保持沉默。如某电子学习产品，夸大了其功能与效用，被一家商报质疑后，如果高姿态迎战，结果学生知道，家长知道，地球人都知道，企业的产品将走向衰亡的危险，同时给媒体连续报道有了利用的土壤。与其如此，上上之策为将夸大的广告宣传默默收回，当一阶段“哑巴”。

六、沉默策略

第三，当行业专家的解释对企业不利，而企业也无法找到强有力的反驳证据时,企业也应该保持沉默。比如，当经济学家的分析对企业不利，而企业无法找到充分的证据为自己辩解时，企业只能选择沉默。（一个物理学家，即使获得了诺贝尔物理学奖，也只能影响本专业的物理学家。而经济学家则主要影响外行：政治家、记者、公务员和一般大众消费者）

许多案例表明在特定情势下,沉默是最好的选择,沉默能够帮助企业抵挡暂时的危机乃至避免更大的危机。第三，当行业专家的解释对企业不利，而企业也无法找到强案例：MBO危机

MBO---字面翻译为管理层收购,在一些人眼里，一度成为“国有资产被侵吞”的代名词。

2001年，香港中文大学教授郎咸平入内地，以“炮”德隆扬名股市。2004年，“郎”又来了，郎卷土重来,他以授课人的身份出现在复旦大学总裁高级研修班上,不过将枪口对准新目标,发动三大战役,响彻大陆?（这三大战役通常被人们称为:三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔,其他国有企业也未能幸免被质疑..）

“郎杀手”所过之处，上市公司老板感到紧张，股市因“郎旋风”再掀波澜。

案例：MBO危机

MBO---字面翻译为管不妨回顾一下这些网友中比较代表的帖子：西风瘦马:郎咸平现象，即是他横刀立马、东突西撞引起天下大哗的现象，也是他的这一不安分所暴露出来的中国经济和社会现象。

江湖非我愿:象郎这样有独立思想的经济学家越来越少。

温柔一刀：中国的经济学家，你们不要用各种理论来模糊我们的认识！

不妨回顾一下这些网友中比较代表的帖子：Z公司是一家销售近百亿的上市公司,在遭遇郎教授的质疑后,感到压力很大.公司高层与市场部的负责人参加了MBO危机联席分析会,Z公司最大的优点是,老板并不直接下结论,喜欢听大家讨论的建议,而且不插手他们的执行!

会议听取了负责该公司危机管理咨询者王先生的意见:“站在郎教授的角度，用数字说话，作结论性分析，是他作为经济学家的权利。但是站在企业的角度，拆一栋旧建筑容易，建新建筑就难了，所以我们为了保持企业不被拆掉，只能选择沉默，如果我们说话了，对抗的是一个大众化的情绪，代表大多数人的情绪。

Z公司是一家销售近百亿的上市公司,在遭遇郎教授的质疑“我们绝对不能在网络媒体上或者报纸上发声明，发声明就会引起媒体追踪，媒体追踪，那影响就会一边倒，公司就成了舆论的中心。一句话,打死也不能发声明。”“沉默并不表示我们不工作，我们可以两条腿走路，先要求内部的管理层一致意见，新闻发言人暂时休假！另一条腿是争取财经媒体的帮助，平面报纸不跟风，不写后续报道,网站就没有新的相关新闻转载。而没有连续报道，效果就微乎其微。你想啊，郎教授一天炮轰好多企业：海尔、长虹、科龙等等，大炮还在无限延伸，谁会在意咱一家呢！”

Z公司老板当即拍板策略正确,就按照危机咨询人员的意见去做。

“我们绝对不能在网络媒体上或者报纸上发声明，发声明就会相反，那个爱说话的格林柯尔公司就惨了。与沉默相反的是“吵吵嚷嚷”,将事件点火,大火由此迅速烧向企业无法预期无法控制的局面。

大致进程是：2004年8月9日，郎咸平公布,顾先后收购了科龙、美菱、亚星客车以及ST襄轴等四家公司,号称投资41亿元,但实际只投入3亿多元。郎教授将顾的巧取豪夺归纳为“七大板斧”----安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。2004年8月10日，格林柯尔公关部作出回应，将以企业名义给郎教授发出律师函，并计划在香港起诉郎咸平。8月14日，郎接到由顾委托的香港齐伯礼律师行的律师函，指出经《东方早报》、《香港商报》刊出的郎咸平演讲摘要文章对顾雏军造成了毁谤。

相反，那个爱说话的格林柯尔公司就惨了。与沉默相反的是2004年8月16日，郎针对格林柯尔公司发出的律师函在北京召开新闻发布会反击顾和顾所在的公司。8月25日后，战事扩大到多领域，引发中国经济学界多年没有的学术大讨论：国有资产流失何等严重。

10月21日，科龙在北京华侨大厦二层举行了“科龙20年发展与中国企业改革路径”研讨会。会议肯定顾的所作所为代表了“中国企业改革路径”。

12月12日，2004年中国企业领袖年会举行，支持顾的专家学者被批为无良企业家“抬轿子、吹喇叭”，“吃人家的嘴软，拿人家的手短”。……..2004年8月16日，郎针对格林柯尔公司发出的律师函2005年7月底，包括顾雏军在内的9名科龙及格林柯尔高管被警方控制，随后因涉嫌虚假出资、虚假财务报表、挪用资产和职务侵占等罪名被警方正式拘捕。该案于2006年11月和12月两度在佛山中院开庭审理。2005年7月底，包括顾雏军在内的9名科龙及格林柯尔1959年生于江苏泰县。1975-1977年上山下乡，在泰县农村劳动，1981年江苏工学院动力工程系本科毕业，1984年天津大学热能工程系研究生毕业，1985-1988年天津大学热能研究所从事科研，1988年9月发明格林柯尔制冷剂，

1989年下海经商，1990年在英国成立首家分销公司，1993年业务拓展至美国，1995年成立格林柯尔中国有限公司(在天津建立制冷剂厂)，1996年在美国从事一起企业收购成功，1998年在北京和深圳成立格林柯尔工程公司，1999年在湖北和海南成立工程公司，2000年7月格林柯尔在香港创业板上市，2001年10月收购科龙电器，2003年6月顾雏军拥有全资股份的顺德格林柯尔成功入主上市公司美菱电器，成为其控股一大股东，2003年12月顾雏军宣布出资4亿余元入主亚星客车。由柳洪平创建。2005年1月登上了第二届“胡润资本控制50强”的榜首。2005年9月顾雏军正式被捕，1959年生于江苏泰县。1975-1977年上山下乡，在泰后记：中新网2008年1月30日电(记者孙建驹)广东佛山市中院今天对格林柯尔系掌门人顾雏军一案作为判决，顾雏军因虚报注册资本罪、违规披露和不披露重要信息罪、挪用资金罪被判10年有期徒刑，并处罚款680万元。

2009年4月9日，广东省高院对科龙电器原董事长顾雏军案终审裁定驳回上诉、维持原判。一审中，顾雏军因犯有虚报注册资本罪、违规披露、不披露重要信息罪、挪用资金罪，数罪并罚被判处有期徒刑10年，并处罚金680万元。

后记：

七、供应链优先策略这一策略适合于合作伙伴或供应链关系密切的企业。此处所用供应链，意在强调危机管理实际上是个环环相扣的过程。毫无疑问，顾客是企业的上帝，但企业与消费者之间并非一条平坦的通途。在危机发生时，情况更是如此，媒体的报道批评、消费者的质疑、合作伙伴的不信任、企业内部的恐慌，甚至还伴随着来自于主管部门无法抗拒的不利决定…….

强调的是统筹兼顾、秩序井然七、供应链优先策略1987年，中美史克成立于天津，投资额近2000万美元，拥有国际先进水平的制药设备和监测设备，同时拥有世界先进的缓释胶囊及青霉素裂解等多项工艺技术。中美天津史克制药有限公司是葛兰素史克(中国)投资有限公司与天津中新药业集团股份有限公司、天津市医药公司建立的合资企业，总投资额2994万美元。经营范围为生产、加工、包装和销售供人用的制剂产品、原料药品、保健产品及相关产品。

1987年10月19日正式投产，主要生产胶囊、片剂、软膏三种剂型，年产能力23亿片/粒/支，代表产品有新康泰克、芬必得、必理通、泰胃美、史克肠虫清、兰美抒、百多邦、伯克纳等。案例1:康泰克与PPA1987年，中美史克成立于天津，投资额近2000万美案例回放：2000年11月16日，这是每一个史克员工都铭记于心的日子。噩梦肇端于国家药品监督和管理局发布的一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而史克公司的两个主打产品康泰克和康得正含有这种成分（又名PPA），它们的名字赫然在列。康泰克一下子被推到了风口浪尖，几乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生产制造商史克公司。案例回放：对史克的关注度如此之高不是没有原因，史克公司的康泰克和杨森的玛丁琳曾被认为是在中国销量最大的两种西药制品，在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC（非处方药市场）市场份额的40%，1999年的销售额达到7亿元，业内人士对这样的一个比例和销量都习惯于用“不可思议、不可撼动”来表达。即使是视康泰克落马为“最后发展机会”的三九制药，其高层从心底里对单厂单产的药品中能做到这么大的份额都表示了不自觉的钦佩。对史克的关注度如此之高不是没有原因，史克公司的康泰克

整个事件发生后，史克处理危机时的表现被作为了企业今后在处理类似危机的一个范本。在政府的通知下达后，史克“内外交困”——这么多的库存如何处理？是否接受退货，怎么退？流动资金能否支持企业的发展？如何处理负面影响，如何把负面影响变成正面影响？如何面对股东？如何处理职工与企业之间的关系？……在接受记者采访时，总经理杨伟强曾向记者抛出了一大堆的问题，以说明企业当时的艰难处境，事实上当时史克所要解决的问题远比他列举的要多得多。但是，杨伟强自始至终强调一点：一切的核心问题就是解决人的问题。整个事件发生后，史克处理危机时的表现被作为了企业今后在事件发生的第二天，11月17日，企业着手从供应链的第一环—员工开始着手公关。因为生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁，内部无法稳定下来，企业就无法进行有效的其他努力。公司召开全体员工大会，宣布“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已进入停产程序。中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了极大的经济损失，但绝不因此裁掉一名员工。员工听到情况介绍后，企业内部达到了空前的团结。事件发生的第二天，11月17日，企业着手从供应链的第一供应链的第二环节是股东，这将成为成败的关键，股东们的信心是产品再生的发动机。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。供应链的第二环节是股东，这将成为成败的关键，股东们的信心是产

供应链的第三环节是消费者。在安抚消费者方面，11月18日，全国各地的50多名销售经理被迅速招回天津总部，他们带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回归本部，按部就班地展开行动，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。同时，公司还积极争取新闻媒体的同情和支持，利用媒体的力量引导消费者。20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出“不停投资”和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心”。供应链的第三环节是消费者。在安抚消费者方面，11月18

供应链的第四环是经销商，经销商得到了中美史克公司明确的允诺：没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机。不仅扛住了销毁康泰克所造成的7亿元的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发，重新上市的新康泰克用PSE（伪麻黄碱）代替了PPA，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒，而史克为此买进的新缓释技术和配套的生产设备总共花费1.45亿人民币。

2001年9月4日，北京国际饭店，杨伟强隆重宣布新康泰克上市；据报道，“新康泰克”仅在广东上市一周，便获得高达40万盒的订单。供应链的第四环是经销商，经销商得到了中美史克公司明确的2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。一时间，山风满楼，乌云压城。然而，在事件发生当日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体，答疑解惑，稳住大局。而此后在整个事件中,创维能及时召开媒体见面会或新闻发布会,将真相及事件进展状况告知公众,从而最大限度地遏制了谣言。而且创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。创维公司在黄宏生被抓事件中，没有顾此失彼，而是四面出击，争取到了各方的支持。事发次日，即2004年12月１日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日,黄宏生以百万港元保释,北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。2005年1月3日，创维宣布12月份销售彩电近百万台，销售额16.9亿元,创历史最好纪录。2005年2月3日,创维宣布1月份销售收入19.9亿元,再创最好业绩。

案例2:金正与创维的不同结果2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山2004年7月9日，金正董事长万平被山西检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。成为金正危机的导火索。此前,金正公司股权结构变动频繁、产业转型困难，市场及资金链上存在大量问题等把万平推到了困境。“出事”后，金正方面手足失措，不仅没有进行得力的危机公关，反而因杨玉新和田家俊为代表的两派股东的权利之争致使风波愈演愈烈。结果，恐慌笼罩了金正集团内部及外部合作单位，经销商终止打款与销售，供应商停止供应原材料，国外客户纷纷提出赔偿损失，银行停止货款甚至上门逼债，半个月后金正资金链断裂，厂房被关闭、资产被查封，员工被遣散，一步步走向了深渊。金正2004年1到5月的销售额大约在5亿元左右，而2005年1—5月的销售额仅有1000多万元。

2004年7月9日，金正董事长万平被山西检察院以“涉嫌挪后记:2005年6月13日上午，山西晋中人民法院对历时一年多的万平案做出一审判决：以职务侵占罪判万平有期徒刑15年，没收其个人全部财产；追