如何成功实施六西格玛管理课件

把理念变成现实的策略与步骤

如何成功实施6SIGMA

把理念变成现实的策略与步骤

如何成功实施6SIGMA内容目录6SIGMA简介6SIGMA对企业的价值成功案例6SIGMA的含义方法论概要建立6SIGMA企业的要素毕博实施6SIGMA的方法简介©2004BearingPoint,Inc.内容目录6SIGMA简介©2004BearingPoi什么是六西格玛?对企业及组织内部运营和支持性流程进行业绩改进的方法

通过系统规划的项目实施,用一系列方法进行流程的业绩改进已有流程的改进–DMAIC方法新产品/流程/服务等的设计–DFSS方法与LEAN(精益)运营结合的方法进行综合改进对企业及组织进行转型或变革的系统方法由最高管理层亲自发动的,整体的企业文化变革活动在战略贯彻层面-系统地把公司或组织的战略目标分解为具体的行动计划(改进或设计)通过设立绩效管理制度及人事政策,使所有的运营管理和改进活动统一到6SIGMA的框架下通过系统的变革管理活动确保实施的成功.最终实现企业文化的渐进/突破式转变(客户中心,流程导向,价值驱动,持续改进,系统数据化决策等)©2004BearingPoint,Inc.什么是六西格玛?对企业及组织内部运营和支持性流程进行业绩改进6SIGMA对企业的多重价值人才培养通过由组织内部业务骨干力量领导的流程改进或设计项目,系统地学习了改进流程的科学方法,软技能也明显提高–管理层的人才储备财务收益每个改进或设计项目都能在较短时间(4-6月或者6-18月)带来明显的财务收益,累计效益巨大流程绩效的改进与获得每个改进或设计项目可对相关流程绩效水平实现突破性提高或实现从无到有的转变战略目标贯彻实施能力的系统化提升用流程管理,价值流分析,BSC等寻找对组织最有价值的改进区域及改进项目,使战略目标的实现能力得到系统提升管理能力的提高对流程管理,BSC等方法或简化版本的掌握,各级管理人员有系统的方法指导如何区分轻重缓急,短期与长期利益的平衡,综合改善等业绩管理目标设定与业绩改善能力的平衡,形成完整的环路©2004BearingPoint,Inc.6SIGMA对企业的多重价值人才培养©2004Bear6SIGMA对企业的多重价值(续)价值观的提升(企业文化)管理团队和业务骨干团队通过改进或设计项目的实践活动,使实现客户要求及运营业绩目标改善的能力和流程得以建立由管理层参与的流程管理,BSC等战略目标分解活动与流程将变成企业做事的标准方法不断通过项目实践DMAIC和DFSS方法,使全体员工和管理层的客户意识,流程意识,数据化决策意识,持续进行系统改进意识变成企业文化的整体组成部分©2004BearingPoint,Inc.6SIGMA对企业的多重价值(续)价值观的提升(企业文化)6成功案例－摩托罗拉20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出了一种革新性的改进方法——6管理法，在公司最高领导人的大力支持下，该方法在公司内得到了推广。实施6管理法仅仅两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润每年增长20％；实施6管理法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉不仅仅把6管理法看成是一套工具，还把它看成是一种改进业务的方法，一种由交流、培训、领导、团队工作、评估，以及对顾客的关注所驱动的方法。©2004BearingPoint,Inc.6成功案例－摩托罗拉20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品6管理法永远地改变了通用电器公司。所有人（从6管理法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境地高层领导）都是6管理法－公司现在的运作方法的忠实信徒。－杰克•韦尔奇6成功案例－通用电器由6SIGMA获得的年度净收益

199619971998年度净收益资料来源:1998及1999GE年度报告$-30M$400M$750M1999$2.0B1.02.00©2004BearingPoint,Inc.6管理法永远地改变了通用电器公司。所有人（从6管理法的热在开始实施6管理法后2－3年内……“它不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美品质的决心的宣言。……它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论业务流程和顾客，现在，这些已经成为我们每天谈话内容的一部分。”公司市价增长27％生产力提高6％毛利率创纪录地达到了13％一年中节约成本6亿美元产品从设计到认证的时间从42个月减少到33个月联合信号公司的6管理法领导方式使其成为世界上最好的多样化经营的公司（《福布斯》），同时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一（《财富》）。6成功案例－联合电信©2004BearingPoint,Inc.在开始实施6管理法后2－3年内……“它不仅仅是一些数字，它在开始实施6精益运营的1年内……6SIGMA精益运营项目的实施成为公司实现运营目标的首要手段。6SIGMA精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略的支撑性战略。预计实现年度效益四亿元人民币。建立了人才成长的平台和舞台。“在学习黑带课程以前,我的世界是黑白的。现在,展现在我眼前的世界是彩色的！” --宝钢股份一名黑带学员6成功案例－上海宝钢股份©2004BearingPoint,Inc.在开始实施6精益运营的1年内……“在学习黑带课程以前,我6管理法的发展过程自从6管理法诞生后，全世界各个行业的领先企业纷纷采用该管理方法，并取得了理想的效果，6管理法已成为一种风行全球的潮流。1987198919911993199519971999为所有人设计绩效目标增加顾客获得的价值加快改进的速度促进学习与互相学习执行战略转移获得持续的成功越来越多的公司正在从6管理法中不断获益©2004BearingPoint,Inc.6管理法的发展过程自从6管理法诞生后，全世界各个行业的领6在中国国内企业目前在WTO的机遇与危机并存的历史性时刻，为了迅速增强企业竞争力，实现做大做强的目标，纷纷开始进行积极尝试，并已经初尝甜头。2005年，我们完全可以预期，6SIGMA在国内企业的实践将呈现爆炸性增长的势头…2000-2002牛刀小试:联想/深科技开发/中兴通信/春兰集团有限的网络检索结果表明：

2003-2004进行尝试的企业数量急剧增长宝钢股份,上海烟草,上航,TCL，哈飞动力，五矿集团，首创网络…©2004BearingPoint,Inc.6在中国国内企业目前在WTO的机遇与危机并存的历史性时刻，Sigma水平是业绩水平的一个普适性衡量指标.它是衡量我们所提供的产品或服务满足客户要求能力的指标.流程的sigma水平越高,产品或服务满足客户要求的百分比就越高,

缺陷也越少.sigma是希腊字母,是一个用来表示标准差的统计单位.它衡量数据的分散程度.sigma是什么含义?©2004BearingPoint,Inc.Sigma水平是业绩水平的一个普适性衡量指标.它是衡量我任何一个重要的业绩指标都应有一个衡量其是否满足客户要求的标准,如果超过该标准要求,就意味着缺陷产生,客户会抱怨,离开,业绩水平会因而下降.把业绩水平与该标准进行比较,就能计算出相应的SIGMA水平.2sigma:69.146%的产品或服务满足客户要求,每百万中有308,538个缺陷.4sigma:99.379%的产品或服务满足客户要求...但是每百万中仍旧有6,210个缺陷.6sigma:99.99966%–接近一个公司能达到的零缺陷状态,我们的产品或服务每提供一百万个,只有

3.4个有缺陷.SIGMA水平与满足客户需求的能力有什么关系？©2004BearingPoint,Inc.任何一个重要的业绩指标都应有一个衡量其是否满足客户要求的标准如何取得改进业绩的诀窍?产品服务原料信息供应商客户生产或服务流程客户之声业绩指标YY=f(Xi,Xp)+流程中的影响因素-Xp供应方的影响因素-Xi从客户需求出发,设立相应关键业绩指标,结合专业知识和6SIGMA方法论,寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化,是获得业绩改进和客户满意的必经之道.©2004BearingPoint,Inc.如何取得改进业绩的诀窍?产品服务原料信息供应商客户生产或服务6Sigma战略的特点是什么?所有改进活动由企业战略目标和业务绩效驱动高层领导亲自策动实施,并在推进过程中不断表现出大力支持领导的工作重心是不断确定客户和市场要求并转化为关键业绩指标通过采取适当奖励措施,使六西格玛思想整合公司的企业文化由接受过统计思维,团队建设和变革管理等综合技能的全职领导者(黑带)领导项目小组的改进活动每个项目都能在短期内为企业的赢利能力做直接的贡献.以严密的数据分析手段寻找改进方案并取得实质性改进.取得的改进的是突破性的–从3sigma到6sigma是一个

二万

倍的改进©2004BearingPoint,Inc.6Sigma战略的特点是什么?所有改进活动由企业战略目标和落地的果子常识与直觉质量管理圈,合理化建议伸手可得的果子简单易懂的工具精益工具,质量工具大量的果子流程优化系统方法DMAIC最好的果子六西格玛设计DFSS改善方法论概览©2004BearingPoint,Inc.落地的果子伸手可得的果子大量的果子最好的果子改善方法论概览©DFSSDMAICLEAN企业实现改善的手段6SIGMA设计(DFSS)方法为企业的创新活动-新流程,新服务项目,新产品提供手段6SIGMA改进(DMAIC)对已有的流程业绩改善提供工具精益运营(LEAN)消除浪费,规范日常工作,为各项改进和创新活动打好基础流程管理(PMS)从战略的高度协调各项工作,创建改进/创新的平台,并指明发展的方向DFSSDMAICDMAICLEANPMS©2004BearingPoint,Inc.DFSSDMAICLEAN企业实现改善的手段6SIGMA设企业实现改善的途径关键业绩指标制定VOC分析确定流程框架II.明确运营和支持流程标杆分析/差距分析目标分解/建立责任制III.明确差距建立责任制IV.手段与资源相匹配流程改进DMAIC设计DFSS简化/流畅化LEAN一次性改进PMP定期流程评估市场/战略评估V.持续监控与改进远景规划制定战略明确成功要素I.明确战略方向流程管理PMS新的改进和设计项目实施起点6SIGMA战略©2004BearingPoint,Inc.企业实现改善的途径关键业绩指标制定VOC分析确定流程框架II方法论概述–流程管理PMS的特点直接体现公司的核心能力明确的客户和客户需求信息业绩指标与客户需求直接挂钩强调跨越职能部门,直接向客户负责的价值观有客观可信的数据反映业绩水平为所有持续改进工作(包括6SIGMA)提供基础责权分明,各级管理和执行人员有清晰的责任描述关键流程驱动运营客户营销提供产品/服务付款©2004BearingPoint,Inc.方法论概述–流程管理PMS的特点直接体现公司的核心能力关键方法论概述–流程管理PMS识别标定评估标准化优化明确流程的类别,管理团队及基本要素明确流程的客户,业绩指标和当前水平明确流程的关键指标和业绩水平差距建立流程控制系统,流程标准化寻找及启动需要优先改进的流程领域流程管理体系建立跨部门流程管理体系,确保用客户的观点评价核心流程的业绩水平,并建立相应的衡量和评估体系,是保证流程能有效而稳定运行的基础,对业绩有组织,有系统的改善也需要在此基础上进行.©2004BearingPoint,Inc.方法论概述–流程管理PMS识别标定评估标准化优化明确流程的方法论概述–流程改进DMAIC的特点每个项目必须与公司的战略目标有最密切的关联项目在4-6个月带来显著的财务效益严谨的数据分析与专业知识,项目管理,变革管理等手段的有机结合全职流程改进专家(黑带)带领跨部门业务专家小组彻底永久解决公司的“头痛”问题.培养流程,客户,效益,数据,系统化,持续改进等先进的企业价值观客户之声业绩指标YY=f(Xi,Xp)+供应方的影响因素-Xi流程中的影响因素-Xp战略目标©2004BearingPoint,Inc.方法论概述–流程改进DMAIC的特点每个项目必须与公司的战方法论概述–流程改进DMAIC执行战略目标最重要的一环是执行,执行要到位,相应的资源,手段与方法,监督与评估等因素缺一不可,DMAIC方法论将执行的要素有机结合,极大程度上保障了战略目标的执行.定义衡量分析改进控制明确项目要解决的问题,团队,成功标准明确当前业绩水平,获取第一手资料深入分析造成差距的原因并严格验证选择最好的解决方案并取得共识方案实施,成果固化并寻求推广流程改进DMAIC©2004BearingPoint,Inc.方法论概述–流程改进DMAIC执行战略目标最重要的一环是执什么是精益运营四个一半:一半时间 一半人手 一半库存空间 一半成本….更好的产品质量和客户满意度…

精益运营追求把企业经营管理活动中所有的浪费现象持续不断 地加以消除,达到消除臃肿的目的在精益运营推进的过程中,企业对客户需求的响应度不断提高, 库存水平不断下降,生产的稳定性大幅度提高,应变能力也得到 增强,而运营成本又能维持不断下降的趋势.©2004BearingPoint,Inc.什么是精益运营四个一半:一半时间 精益运营追求把企业经营精益运营方法论通过对生产活动中的各个环节的分析,寻找并尽量消除七种浪费:增值性工作:按照客户愿望把原材料转化为产品的生产活动:一般战所有生产活动的5-15%非增值工作:维持生产顺利进行可能必要,但没有直接为客户带来价值的活动:如检验,统计数据,维修保养等浪费:完全没有必要进行的活动

等候部件、工具

在制品或部件堆积如山

成品库存积压

制造有缺陷的部件过多的走动,移动

产品或在制品搬来搬去

制造的产品过分精良©2004BearingPoint,Inc.精益运营方法论通过对生产活动中的各个环节的分析,寻找并尽量什么是6SIGMA设计?在发掘新的时常机遇,技术条件许可的情况下,开发新产品,服务等业务也可以贯彻6SIGMA的理念6SIGMA设计方法提供了在任何新产品或服务设计过程中,把客户最关心的要求按6SIGMA质量进行设计的方法,从而避免了产品或服务正式提供后造成的大量返修及客户投诉等问题,又能对设计过程中的预算和时间进行很好的管理.当企业需要做下列事情时,6SIGMA设计将是理想的方案:设计新产品,新流程或服务时,

当前流程的能力提高后仍与客户需求有很大差距时,计划实施一个新的信息系统或技术时.©2004BearingPoint,Inc.什么是6SIGMA设计?在发掘新的时常机遇,技术条件许方法论概述–流程或产品设计DMADV定义衡量分析设计验收明确项目要解决的问题和团队组成了解客户要求并制定相应规格要求开发概念化设计方案并选择优化设计完善优化方案的设计试验设计方案,优化设计并转化为生产流程设计DMADV项目章程项目计划项目风险分析收集客户需求信息制定客户关键指标制定设计要求指标标杆分析设计指标排序明确功能要求功能要求分解初步流程设计生成候选概念设计优选概念设计细化概念设计设计的工艺能力模拟设计方案的试行设计方案的风险分析原型设计试运行优化设计试生产计划安排文件系统完成及转移完成项目或转入下一代产品设计©2004BearingPoint,Inc.方法论概述–流程或产品设计DMADV定义衡量分析设计验收明什么场合用哪个方法论6SIGMA设计DFSS该产品/服务有能力达到要求吗?精益工具已经有针对客户需求的产品/服务了吗?流程是否畅通规范?否否否问题出现在增值性环节上吗?是是是是否6SIGMA改进DMAIC©2004BearingPoint,Inc.什么场合用哪个方法论6SIGMA设计该产品/服务有精益工具如何营造成功的六西格玛企业?领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化对企业的运营管理如同推动轮子的运行动力来自与领导的推动平稳运行需要多个要素的协调运作营造六西格玛企业的过程就是理顺各个要素的过程©2004BearingPoint,Inc.如何营造成功的六西格玛企业?领导提供原动力流程化运作思维专人领导是否重视,直接决定推动6SIGMA能否成功各级管理和执行部门的支持程度与最高管理层表现的重视度成正比.体现重视的具体体现在于是否致力于对其他几个要素的关注和建设在比较长期的时间段,领导还负有确保六西格玛与公司的重大战略目标的发展协调一致的作用六西格玛企业的要素分析-领导班子领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化©2004BearingPoint,Inc.领导是否重视,直接决定推动6SIGMA能否成功六西格玛企业抽调各部门最好的骨干力量负责推进各个改进项目改变思维,由最好的人去全职负责进行改进活动给他们提供最好的培训和辅导配备改进领域的专家在项目小组献技献策各级领导负责监督进度及提供必要的支持一定时间后,骨干力量轮流进行培训并带领改进项目六西格玛企业的要素分析-专人负责制领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化©2004BearingPoint,Inc.抽调各部门最好的骨干力量负责推进各个改进项目六西格玛企业的

SIGMA推进中的角色公司领导倡导者黑带绿带白带角色与任务：制定战略目标明确6SIGMA的定位调配资源,制定政策中层领导战略目标分解,项目选择提供资源,执行政策来自业务骨干负责推进项目的进行6SIGMA专家培训/辅导黑带辅导/协助倡导者业务专家/项目成员项目的专业知识,协助推进所有员工协助推进,道义/临时支持黑带大师©2004BearingPoint,Inc.SIGMA推进中的角色公司领导倡导者黑带绿带白带角色与任务全职的6SIGMA黑带的理想特征接受流程管理观念并参与其实践很强的分析能力很强的协调能力,沟通能力及培训技能被视为公司未来的管理干部有影响力,展现一定的软技能团队建设技能在多个职能或业务领域中都有相当经历善于接受新思想©2004BearingPoint,Inc.全职的6SIGMA黑带的理想特征接受流程管理观念并参与其六西格玛推进活动伴随着对企业文化的改变每个人的做事方式将必须有很大的转变必然影响到一些部门或个人的切身利益实践者是”第一个吃螃蟹的人”只有有力的激励和责任机制才能促成这一变革奖励与对6SIGMA的贡献挂钩黑带应有职业发展规划奖励突破性改进,而不是渐进式改进领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业的要素分析-奖惩制度©2004BearingPoint,Inc.六西格玛推进活动伴随着对企业文化的改变领导提供原动力流程化运定期评价公司的战略目标定期进行战略目标的分解定期选择项目以配合战略目标和运营目标定期进行项目评审项目完成的规范化评审设立定量指标对关键的6SIGMA活动进行总体把握6SIGMA本身:项目数量,财务收益总量人力资源数量DMAIC/DMEDI/精益类项目的比例流程业绩指标类:流程的SIGMA水平,成品率,周期时间等领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业的要素分析-制度化管理©2004BearingPoint,Inc.定期评价公司的战略目标领导提供原动力流程化运作思维专人负责最大程度争取对6SIGMA的衷心支持是公司成功推进的最重要保障领导支持和奖惩制度的设立本身并不能克服所有明的或暗的阻力应特别注意进行沟通宣传工作,使大家充分理解推进的必要性和紧迫性设置时间窗口,允许质疑并耐心解答对相关的领导,业务人员和操作人员提供充分的培训,使之能够做到应有的支持对关键的反对者,应有专人进行说服工作,取得理解和支持一个系统的沟通宣传规划是必不可少的领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业的要素分析-变革管理©2004BearingPoint,Inc.最大程度争取对6SIGMA的衷心支持是公司成功推进的最重要保好的6SIGMA推进工作需要跨部门的通力合作项目团队中经常有来自各个相关部门的专家共同解决问题流程思维也有助于公司内一致对外,一起解决客户关心的问题流程思维和客户中心是一个共同体.缺乏其中的任一个,另外一个就成了空泛的概念建立流程管理及相应的业绩管理体系将协助公司在做到客户满意方面真正有所作为公司的整体效率也与流程思维有巨大关系.领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业的要素分析-流程思维©2004BearingPoint,Inc.好的6SIGMA推进工作需要跨部门的通力合作领导提供原动力确保六西格玛公司的战略方向一致,而不是以部门内部的”喜好”为项目的指导方针从公司战略目标出发整体性考虑资源配置,整合统筹各种改进的方法自上而下的选择优先改进方向,自下而上地提出符合优先方向的候选项目库推荐选项的方法是公司领导根据战略发展方向确定相应的关键业绩指标与目标根据现状与目标的差距选定相应的流程或改进区域并制定相应的量化目标根据目标生成候选项目,并选择最重要的项目

项目与人及方法论的匹配领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业的要素分析-与战略的结合©2004BearingPoint,Inc.确保六西格玛公司的战略方向一致,而不是以部门内部的”喜好”为公司战略目标

主要业绩指标流程产出指标客户需求执行项目重点改进领域–大Y成本质量……交货期客户满意度候选项目________________候选项目________________________候选项目________________________候选项目________________________候选项目________________________选择项目的过程就是贯彻过程©2004BearingPoint,Inc.公司战略目标主要业绩指标流程产出指标客户需求执行项目重点改树根=公司的推进策略:推进机构,项目管理制度,项目选择,财务衡量等树枝=方法论:DMEDI,DMAIC,精益工具叶子=改进的工具:FMEA,SPC,等果子=业绩改进,公司增长6SIGMA–建立相应的生态系统枝干=明星,黑带,绿带,黑带大师等土壤=企业文化:领导参与,奖惩机制,沟通与变革管理等©2004BearingPoint,Inc.树根=公司的推进策略:推进机构,树枝=方法论:DMED6Sigma不可仅限于是...改进业绩的应急方法节约成本的活动培训课程统计学工具质量工具公关作秀....应作为踏踏实实提高公司执行能力的具体行动©2004BearingPoint,Inc.6Sigma不可仅限于是...改进业绩的应急方法©20实施6SIGMA过程中的可能存在的风险有培训但没有短期和中长期规划,不能下决心进行全力改进.缺少管理层的支持和投入.过度强调节约成本.选择“不忙”的人来领导项目.没有慎重地选择第一批项目.实施过快,贪多.©2004BearingPoint,Inc.实施6SIGMA过程中的可能存在的风险有培训但没有短期和中长6Sigma实施的典型模式6Sigma实施的典型模式实施6SIGMA的具体工作描述分定位,规划,贯彻,执行和完善五个阶段进行完善执行贯彻规划定位为建立并完善前面所述的七大要素,需要有步骤分阶段实施6SIGMA的推进工作.©2004BearingPoint,Inc.实施6SIGMA的具体工作描述完善执行贯彻规划定位为建立并实施6SIGMA的项目各项工作完善执行贯彻规划定位明确战略意图6SIGMA成熟度分析6SIGMA变革准备度分析沟通计划6SIGMA部署规划6SIGMA人才的人力资源制度规划项目管理制度财务收益计算方法的制定确定项目选择方法项目选择黑带/倡导者选择倡导者培训项目基本资料准备项目启动培训辅导项目阶段评审黑带大师培训项目结束评审实施阶段总结工作优化资格认证1-2星期1-2星期6-24星期20-30星期持续进行©2004BearingPoint,Inc.实施6SIGMA的项目各项工作完善执行贯彻规划定位明确战实施6SIGMA的项目各项工作--工具管理层专题会议问卷成熟度模型变革管理准备度分析规划表格职务设计资格描述项目管理流程ＡＢＣ项目选择模板（ＢＳＣ）ＱＦＤ黑带选择模板倡导者培训教材授权书模板黑带培训教材绿带培训辅导记录模板项目阶段评审模板黑带大师培训教材项目结束评审表实施阶段总结资格认证模板完善执行贯彻规划定位©2004BearingPoint,Inc.实施6SIGMA的项目各项工作--工具管理层专题会议问卷实施6Sigma项目的各项工作简述实施6Sigma项目的各项工作简述定位阶段目标理解公司实施6SIGMA的原因及确定6SIGMA在组织内的战略定位问题理解组织实施6SIGMA的动因6SIGMA在组织中的定位理解实施的准备程度明确高管要传递的信息主要阶段任务6SIGMA战略定位描述业务专案6SIGMA准备度分析沟通计划(在组织中实施6SIGMA的战略意图)工具管理层访谈问卷6SIGMA成熟度分析工具6SIGMA准备度分析工具完善执行贯彻规划定位©2004BearingPoint,Inc.定位阶段目标完善执行贯彻规划定位©2004Bearing定位阶段--6Sigma定位项目成果具体行动

6Sigma在其他企业的实践经验分享

与高管/相关利益方会谈了解公司方向

前景展望座谈会

6Sigma业务专案探讨与其他活动如业务流程重组，全面质量管理，ERP实施等的关系，确立6sigma的实施目标

明确6sigma对公司的战略目标的支持作用明确6Sigma的工作重点，如流程改进，成本降低，以客户为中心，文化变革等规划从6Sigma实施中希望得到的经济效益目标完善执行贯彻规划定位6Sigma目标陈述SixSigma效益计划©2004BearingPoint,Inc.定位阶段--6Sigma定位项目成果具体行动66Sigma要求我们做些什么工作?企业将获得什么收益?6Sigma同TQM/ISO等的区别我们如何着手开展实施?5年内，我们致力于成为什么样的企业?主要考虑因素业务目标提高流程效率?减少浪费/次品率?提高产品可靠性?提高股东价值?企业文化变革?财务节省?(削减支出/营运资本)业务专案/目标运营改进目标具体目标财务节省:年$300MROI:10:16Sigma定位的过程©2004BearingPoint,Inc.6Sigma要求我们做些什么工作?主要考虑因素业务目标提高6Sigma定位的例子企业GE某跨国建筑设备生产商某国内钢铁公司6Sigma目的1996–产品质量/客户1998–成本削减1999–企业文化/企业发展2000之后–到客户那里推进2000–企业重组削减成本 提高销售产品和质量2003–成本/质量稳定性/客户响应/….

定位企业首要目标企业首要目标实现运营目标的手段支持战略目标的方法©2004BearingPoint,Inc.6Sigma定位的例子企业6Sigma目的定位©2项目成果具体行动定位阶段--6Sigma准备程度分析

6Sigma变革准备度分析变革历史分析风险评估目标参照以前的实施项目来评估公司实施6sigma所做的准备是否充分

明确在准备方面需要改进的地方,为充分的变革管理打好基础

明确制约成功实施的潜在因素完善执行贯彻规划定位6Sigma准备度评估报告©2004BearingPoint,Inc.项目成果具体行动定位阶段--6Sigma准备程度分析12345678IIIIIIIV6Sigma准备程度评估准备情况评估举例1 领导支持度2 与战略目标的关联程度3 阻力4 沟通宣传充分程度5 黑带能力6 IT数据收集能力7 流程管理/思维8 相关政策的制定©2004BearingPoint,Inc.12345678IIIIIIIV6Sigma准备程度评估规划阶段目标本阶段主要把组织的6SIGMA战略意图落实为具体的短期和中长期计划,并制定相应的人事政策,方法及资源部署计划及项目管理方法战略实施的阶段计划方法论部署及人力资源部署计划各级6SIGMA专家的人力资源政策及职业发展规划6SIGMA项目管理方法的制定主要阶段任务一年和3-5年资源和方法论规划带级人才的岗位描述,奖励制度,职业发展规划,资格认证方法项目管理体系方法的确定针对各相关集体与个人的沟通计划工具各项参考资料和模板的累积完善执行贯彻规划定位©2004BearingPoint,Inc.规划阶段目标完善执行贯彻规划定位©2004Bearing项目成果具体行动公司计划需要的黑带/绿带/黑带大师等的数量,分布实施项目的数量,类型/比例明确6Sigma的推进和管理机制制订详细的短期推广计划(6-12个月)以及长期推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方面 -SixSigma资源(黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养计划 -方法论(DMAIC,DMEDI,BPMS等)实施计划 -组织设计(6Sigma办公室，报告结构和角色职责等)目标规划阶段–分阶段推进计划完善执行贯彻规划定位6Sigma推进与管理的组织结构黑带大师/黑带的培养计划12个月/3-5年的推进计划©2004BearingPoint,Inc.项目成果具体行动公司计划需要的黑带/绿带/黑带大师等的数量推进领导小组总体方向把握6SIGMA办公室总经理业务部门部门领导小组黑带大师黑带制度化建设培训知识传授项目管理项目倡导者确定关键改进领域黑带的选择和培养项目选择和研究黑带大师技术培训和指导

项目领导6Sigma推进计划6Sigma管理机构制定政策©2004BearingPoint,Inc.推进领导小组总体方向把握6SIGMA办公室总经理业务部门项目/黑带的选择选择-倡导者-黑带部门会谈

认可-最终会谈和批准黑带候选人资料候选名单HR审核选择

确认黑带的选择标准

建立候选人名单

HR审核黑带候选人名单择优准备终选30人名单选择部门经理HR经理集体审核CEO批准

规划阶段–黑带选择流程完善执行贯彻规划定位©2004BearingPoint,Inc.项目/选择黑带候选人候选名单HR审核选择确认黑带建立项目成果具体行动目标项目管理制度建立对各个改进项目的管理机制以确保实现以下的目标：-黑带项目按时完成，及时克服项目中的各种阻力和困难-6Sigma(在方法论和工具的应用等方面)得到灵活但不走样的运用-建立倡导者负责过程和结果的习惯-项目结束以后仍然保持效果的固化为项目实施和管理确立详细的政策和程序

项目阶段评估

阶段进展总结

项目的跟踪和报告办法完善执行贯彻规划定位项目实施和管理办法建议项目管理全过程管理制度©2004BearingPoint,Inc.项目成果具体行动目标项目管理制度建立对各个改进项目的管理机教育和培训项目实施-DMAIC-DFSS项目跟踪/汇报项目评估项目选择领导评审(倡导者/流程负责人)项目收益核算黑带大师/黑带培养项目管理机制©2004BearingPoint,Inc.教育和培训项目实施项目跟踪/汇报项目评估项目选择领导评审(贯彻阶段目标按规划及战略意图明确需要优先部署的方法和优先改进的区域和项目使各级管理层明确了解组织的战略意图,初步了解6SIGMA的管理方法和改进手段,并选择优先实施6SIGMA的领域的项目和人力资源主要阶段任务项目选择方法的确定项目选择及候选人(黑带,绿带,倡导者等)选择项目财务收益方法的确定准备启动项目的基本资料(数据,队伍,财务收益计算)管理层培训完成(推进层与项目层)工具BSC,流程管理,业绩管理目标制定项目选择模板候选人选择模板项目收益计算手册完善执行贯彻规划定位©2004BearingPoint,Inc.贯彻阶段目标完善执行贯彻规划定位©2004Bearing项目成果具体行动目标贯彻阶段–项目选择方法建立系统的项目选择方法

依据公司战略目标和项目可行性标准设立项目选择标准

选择具有重要战略意义的项目确定项目选择的方法

为项目倡导人座谈会准备材料项目可选选择方法的建议和确定选择方法审议并选择项目列出候选的黑带项目根据业务流程指标列出可能的项目利用项目重要性/可行性矩阵来选择与黑带和绿带能力相匹配的项目完善执行贯彻规划定位©2004BearingPoint,Inc.项目成果具体行动目标贯彻阶段–项目选择方法建立系统的项3种方法Overview筛选候选项目确定方法项目排序

战略相关性从上之下系统性强

创造性思考参考其他公司的实践

由下而上从现有问题中找项目选择1.2.3.XXXYYYZZZ#项目名称1.XXX3.ZZZ2.YYY方法I–从上之下

方法II–脑力风暴方法III–业务心声项目建立项目选择筛选©2004BearingPoint,Inc.3种方法Overview筛选候选确定方法项目排序战略相关性由上至下方法的简述生成项目项目选择1.0确定企业关键成功要素2.0企业业务部门关键成功要素3.0确定战略改进领域发展战略-企业-业务部门确定关键成功要素企业关键成功要素确定关键成功要素-事业部设定目标设定时限评估现有绩效水平形成记分卡确定优先改进领域-核心/支持性流程-改进的主要区域改进领域的排队4.0建立和筛选项目生成项目

-制定候选项目清单筛选-6Sigma筛选法

5.0优先排列&选择项目排队/选择形成共识-领导最终讨论批准项目选择©2004BearingPoint,Inc.由上至下方法的简述生成项目项目选择1.02.03.0项目定位矩阵项目选择重要性可行性低中高项目需要分解绿带项目快速成功方案黑带项目自杀性项目易于成功极具挑战性挑战性强©2004BearingPoint,Inc.项目定位矩阵项目选择重要性可行性低中高项目需要分解绿带项目黑执行阶段目标通过培训和项目实施开始培养项目的管理人员(DMAIC培训及DFSS培训)主要阶段任务黑带和绿带培训项目的完成及实现财务效益黑带大师培训–企业获得依靠自身力量进行知识传授的能力工具6SIGMA培训教材项目案例6SIGMA辅导记录完善执行贯彻规划定位©2004BearingPoint,Inc.执行阶段目标完善执行贯彻规划定位©2004Bearing课程名称 培训时间 培训方法倡导者推进倡导者培训 2天 连续项目倡导者培训 2.5天 连续黑带生产制造部门黑带培训 20天 5,5,5,5(分别间隔4星期)销售/服务类黑带培训 10天 5,5,(间隔6星期)6Sigma培训设计

15天 5,5,5(分别间隔4星期)黑带大师黑带大师培训 10-15天 5,5(间隔4-8星期)绿带生产制造部门的绿带培训 5天 连续销售/服务类绿带培训 5天 连续流程管理体系 5天

连续执行阶段--培训完善执行贯彻规划定位©2004BearingPoint,Inc.执行阶段--培训完善执行贯彻规划定位©2004Bear生产制造部门的黑带培训课程概述培训生产制造部门的黑带培训

在所有的统计应用中采用MINITAB软件第1周-定义/衡量6Sigma概论DMAIC模拟游戏项目章程流程图客户的声音数据资料收集采样方法测量系统分析Sigma水平计算MINITAB介绍

第2周-分析定义测量阶段回顾统计学基础根本原因分析回归

假设检验多变量分析第3周-实验设计

实验设计案例研究全因子设计部分因子设计最大斜率提高法RSM(响应表面方法)

第4周-改进/控制

生成改进方案创造性思考方案选择变革管理方案试运行流程管理项目结题©2004BearingPoint,Inc.生产制造部门的黑带培训课程概述培训生产制造部门的黑带培训在项目成果具体行动执行阶段–项目辅导目标指导黑带人员正确灵活运用6Sigma方法论及工具帮助黑带人员熟悉以及正确地使用各项工具给予黑带项目全面的支持，以保证他们按进度推进项目并能及时克服遇到的各种困难项目技术可行性指导与黑带人员一起进行项目评估每一个阶段的工具的应用评估每一个阶段的项目成果评估

如果必要的话，向倡导者反馈项目进行状况并取得支持

每一个黑带项目在每一个阶段的项目目标得到保障各阶段项目进展状况反馈及时反映项目进展中的共性问题完善执行贯彻规划定位©2004BearingPoint,Inc.项目成果具体行动执行阶段–项目辅导目标指导黑带人员正确项目辅导反馈表良好/正常延误一至二个月/支持协作不足/需改进延误二个月以上/支持协作遇阻/亟待改进©2004BearingPoint,Inc.项目辅导反馈表良好/正常延误一至二个月/支持协作不足/需改进黑带姓名厂部炼钢厂MBB杨保雄项目名称降低主作业线设备故障停机时间本周主要活动主要发现潜在问题下一步行动DMAIC班级:123讨论日期:

2003年8月28日项目辅导报告©2004BearingPoint,Inc.黑带姓名厂部炼钢厂MBB杨保雄项目名称降低主作业线设备故障停项目成果具体行动参照其他公司的资格证明方法设立各带级人才的资格认证标准对可能达到标准的黑带候选人和黑带大师候选人等进行资格认证

制订6Sigma黑带\资格能力认可的标准.按照该标准对完成项目的黑带/绿带进行资格认证.目标执行阶段--黑带/绿带资格认证完善执行贯彻规划定位制订黑带大师/黑带/绿带等的资格认证方法执行资格认证答辩程序对黑带的业绩表现进行评估©2004BearingPoint,Inc.项目成果具体行动参照其他公司的资格证明方法设立各带级人才绿带黑带黑带大师兼职的专业人员完成绿带培训成功通过绿带资格考试领导完成两个小型项目全职专业人员完成黑带培训成功的通过黑带资格考试成功领导两个项目并取得显著成绩完成由黑带大师和业务领导共同组织的的项目结题答辩培训过绿带并指导指导过绿带项目全职专业人员完成黑带大师培训课程

超过1年的黑带经验

为超过10个黑带项目提供辅导,进行过绿带培训/黑带培训曾协助进行项目选择工作曾进行过培训教材的编写或改编资格认证标准(举例)©2004BearingPoint,Inc.绿带黑带黑带大师兼职的专业人员全职专业人员全职专业人员资格完善阶段目标为获得具备流程改进和设计能力的人员进行资格认证总结阶段成果,为改善实施成效提供持续支持主要阶段任务项目完成的结题评审,资格认证实施的阶段总结进一步实施的支持(培训,各关键工作的优化改进等)工具6SIGMA成熟度分析总结报告完善执行贯彻规划定位©2004BearingPoint,Inc.完善阶段目标完善执行贯彻规划定位©2004Bearing

毕博管理咨询公司简介毕博的发展历史毕博的服务毕博的知识库和实施方法©2004BearingPoint,Inc. 毕博管理咨询公司简介毕博的发展历史©2以“毕马威管理咨询”的名义在美国纳斯达克上市,成为一家独立的股份制公司成立于1897年，管理咨询作为“毕马威财务审计和管理咨询”业务的一部分,一直在毕马威

的品牌下运行1997年,将管理咨询从“毕马威财务审计“中分离出来70年代,与IT行业先锋紧密合作,开创传统管理咨询与新兴技术相结合的咨询服务的先河2001年2月8日2002年5月70年代1997年宣布并购安达信商业咨询在全球的业务,并率先与其中国大陆及香港公司达成协议,成为国内最大的管理咨询公司毕博(BearingPoint)在全球的发展过程2002年10月全球统一更名为“毕博(BearingPoint)”，同时转至纽约证券交易所交易，股票代码为(BE)©2004BearingPoint,Inc.以“毕马威管理咨询”的名义在美国纳斯达克上市,成为一家独毕博管理咨询于2001年8月正式进入中国市场公司总部位于上海，在北京、广州设有分公司；即将在重庆设立分公司2002年5月，毕博与原安达信咨询完成业务合并，成为中国最大的国际管理咨询公司毕博现有员工近800人，到2004年6月将超过1000人,在行业中保持遥遥领先毕博(BearingPoint)在中国©2004BearingPoint,Inc.毕博管理咨询于2001年8月正式进入中国市场毕博(Bear2002年底，毕博管理咨询在中国设立了第一个全球开发中心，开创了国际性管理咨询公司在中国投资研发领域的先河毕博全球开发中心坐落于上海浦东张江高科技园区，面积达4500平方米；该开发中心将主要为国内外企业提供软件开发以及管理外包服务，完善毕博已经在国内提供的企业战略咨询、业务流程重组、ERP以及系统集成等服务，使毕博可以以完整的价值链涵盖客户所有的专业服务项目，实现为客户提供全方位的、“端到端”的服务；开发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最佳流程可以帮助企业快速发展；目前，该开发中心拥有员工120名，预计2003年6月底将达到500位，在未来3-5年内发展到5000名员工。毕博(BearingPoint)在中国（续）坐落于上海张江的毕博全球开发中心©2004BearingPoint,Inc.2002年底，毕博管理咨询在中国设立了第一个全球开发中心，开完整的解决方案不同于其他特殊功能领域的咨询公司，毕博(BearingPoint)提供的是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资源的完整的解决方案。企业战略人力资源业务流程信息技术企业战略组织架构流程重整信息策略系统策略系统管理毕博(BearingPoint)战略咨询公司人力资源调研公司传统的管理咨询公司大型系统集成公司系统开发公司人力资源计划及业绩评估毕博(BearingPoint)是企业业务整合专家©2004BearingPoint,Inc.完整的解决方案企业战略人力资源业务流程信息技术企业战略组织架毕博是完整解决方案的提供者©2004BearingPoint,Inc.毕博是完整解决方案的提供者©2004BearingPo我们为各个行业都提供服务©2004BearingPoint,Inc.我们为各个行业都提供服务©2004BearingPoin毕博管理咨询始终倡导“实施就是战略”的服务理念就是对实施推进工作的高度重视，就是对落实解决方案并最终带给客户实际收益的高度重视我们倡导“重在实施”的服务理念©2004BearingPoint,Inc.毕博管理咨询始终倡导“实施就是战略”的服务理念我们倡导“重在毕博(BearingPoint)的全球知识库：KWorldERP项目实施方法论：R2i项目管理方法论：Pro-Office解决方案设计方法论：Traction战略咨询解决方案：RSG客户关系管理解决方案：CTCIT基础架构解决方案：PTC企业一体化解决方案：CTF我们拥有全球领先的知识库与方法论©2004BearingPoint,Inc.毕博(BearingPoint)的全球知识库：KWorldE全球最佳实践库简介毕博咨询公司的全球最佳实践库，耗资数千万美元，包含了从世界各地收集的有关公司营运的最佳实例，构成毕博咨询公司的主要知识资本。其中有丰富的行业知识和经验，包括制定市场营销策略的程序、进行绩效评估的独特方法和丰富的人力资源管理方面的经验，为我们实施其他项目提供了极为有价值的借鉴。全球最佳实践库包括以下类型的信息：流程分类方案；最佳实践；最佳公司；相关经历；学习和文章；业绩评价；诊断；流程设计和公司范例的专家；最佳控制实践。1.了解市场与客户2.制定市场目标策略3.设计产品和服务4.市场营销5.交付产品与服务6.结算和客户服务7.财务管理©2004BearingPoint,Inc.全球最佳实践库简介毕博咨询公司的全球最佳实践库，耗资数千万美“实施就是战略”，倡导解决方案的切实可行，并帮助客户推行实施。客观地诊断和评估企业的经营管理状况，发现存在的问题及改进方向。推动企业内部的管理变革，促进员工与组织的良性转变。与客户分享全球最佳实践。通过资源整合，提升企业的整体管理水平，加快企业的发展速度并降低经营风险。独有系统集成领域的优势、全球宽带系统的支持。毕博(BearingPoint)实施方法的指导原则©2004BearingPoint,Inc.“实施就是战略”，倡导解决方案的切实可行，并帮助客户推行实施问答谢谢!请问有什么问题?©2004BearingPoint,Inc.问答谢谢!©2004BearingPoint,Inc.海量管理资源免费下载：©2004BearingPoint,Inc.海量管理资源免费下载：©2004BearingPoint

把理念变成现实的策略与步骤

如何成功实施6SIGMA

把理念变成现实的策略与步骤

如何成功实施6SIGMA内容目录6SIGMA简介6SIGMA对企业的价值成功案例6SIGMA的含义方法论概要建立6SIGMA企业的要素毕博实施6SIGMA的方法简介©2004BearingPoint,Inc.内容目录6SIGMA简介©2004BearingPoi什么是六西格玛?对企业及组织内部运营和支持性流程进行业绩改进的方法

通过系统规划的项目实施,用一系列方法进行流程的业绩改进已有流程的改进–DMAIC方法新产品/流程/服务等的设计–DFSS方法与LEAN(精益)运营结合的方法进行综合改进对企业及组织进行转型或变革的系统方法由最高管理层亲自发动的,整体的企业文化变革活动在战略贯彻层面-系统地把公司或组织的战略目标分解为具体的行动计划(改进或设计)通过设立绩效管理制度及人事政策,使所有的运营管理和改进活动统一到6SIGMA的框架下通过系统的变革管理活动确保实施的成功.最终实现企业文化的渐进/突破式转变(客户中心,流程导向,价值驱动,持续改进,系统数据化决策等)©2004BearingPoint,Inc.什么是六西格玛?对企业及组织内部运营和支持性流程进行业绩改进6SIGMA对企业的多重价值人才培养通过由组织内部业务骨干力量领导的流程改进或设计项目,系统地学习了改进流程的科学方法,软技能也明显提高–管理层的人才储备财务收益每个改进或设计项目都能在较短时间(4-6月或者6-18月)带来明显的财务收益,累计效益巨大流程绩效的改进与获得每个改进或设计项目可对相关流程绩效水平实现突破性提高或实现从无到有的转变战略目标贯彻实施能力的系统化提升用流程管理,价值流分析,BSC等寻找对组织最有价值的改进区域及改进项目,使战略目标的实现能力得到系统提升管理能力的提高对流程管理,BSC等方法或简化版本的掌握,各级管理人员有系统的方法指导如何区分轻重缓急,短期与长期利益的平衡,综合改善等业绩管理目标设定与业绩改善能力的平衡,形成完整的环路©2004BearingPoint,Inc.6SIGMA对企业的多重价值人才培养©2004Bear6SIGMA对企业的多重价值(续)价值观的提升(企业文化)管理团队和业务骨干团队通过改进或设计项目的实践活动,使实现客户要求及运营业绩目标改善的能力和流程得以建立由管理层参与的流程管理,BSC等战略目标分解活动与流程将变成企业做事的标准方法不断通过项目实践DMAIC和DFSS方法,使全体员工和管理层的客户意识,流程意识,数据化决策意识,持续进行系统改进意识变成企业文化的整体组成部分©2004BearingPoint,Inc.6SIGMA对企业的多重价值(续)价值观的提升(企业文化)6成功案例－摩托罗拉20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出了一种革新性的改进方法——6管理法，在公司最高领导人的大力支持下，该方法在公司内得到了推广。实施6管理法仅仅两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润每年增长20％；实施6管理法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉不仅仅把6管理法看成是一套工具，还把它看成是一种改进业务的方法，一种由交流、培训、领导、团队工作、评估，以及对顾客的关注所驱动的方法。©2004BearingPoint,Inc.6成功案例－摩托罗拉20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品6管理法永远地改变了通用电器公司。所有人（从6管理法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境地高层领导）都是6管理法－公司现在的运作方法的忠实信徒。－杰克•韦尔奇6成功案例－通用电器由6SIGMA获得的年度净收益

199619971998年度净收益资料来源:1998及1999GE年度报告$-30M$400M$750M1999$2.0B1.02.00©2004BearingPoint,Inc.6管理法永远地改变了通用电器公司。所有人（从6管理法的热在开始实施6管理法后2－3年内……“它不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美品质的决心的宣言。……它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论业务流程和顾客，现在，这些已经成为我们每天谈话内容的一部分。”公司市价增长27％生产力提高6％毛利率创纪录地达到了13％一年中节约成本6亿美元产品从设计到认证的时间从42个月减少到33个月联合信号公司的6管理法领导方式使其成为世界上最好的多样化经营的公司（《福布斯》），同时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一（《财富》）。6成功案例－联合电信©2004BearingPoint,Inc.在开始实施6管理法后2－3年内……“它不仅仅是一些数字，它在开始实施6精益运营的1年内……6SIGMA精益运营项目的实施成为公司实现运营目标的首要手段。6SIGMA精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略的支撑性战略。预计实现年度效益四亿元人民币。建立了人才成长的平台和舞台。“在学习黑带课程以前,我的世界是黑白的。现在,展现在我眼前的世界是彩色的！” --宝钢股份一名黑带学员6成功案例－上海宝钢股份©2004BearingPoint,Inc.在开始实施6精益运营的1年内……“在学习黑带课程以前,我6管理法的发展过程自从6管理法诞生后，全世界各个行业的领先企业纷纷采用该管理方法，并取得了理想的效果，6管理法已成为一种风行全球的潮流。1987198919911993199519971999为所有人设计绩效目标增加顾客获得的价值加快改进的速度促进学习与互相学习执行战略转移获得持续的成功越来越多的公司正在从6管理法中不断获益©2004BearingPoint,Inc.6管理法的发展过程自从6管理法诞生后，全世界各个行业的领6在中国国内企业目前在WTO的机遇与危机并存的历史性时刻，为了迅速增强企业竞争力，实现做大做强的目标，纷纷开始进行积极尝试，并已经初尝甜头。2005年，我们完全可以预期，6SIGMA在国内企业的实践将呈现爆炸性增长的势头…2000-2002牛刀小试:联想/深科技开发/中兴通信/春兰集团有限的网络检索结果表明：

2003-2004进行尝试的企业数量急剧增长宝钢股份,上海烟草,上航,TCL，哈飞动力，五矿集团，首创网络…©2004BearingPoint,Inc.6在中国国内企业目前在WTO的机遇与危机并存的历史性时刻，Sigma水平是业绩水平的一个普适性衡量指标.它是衡量我们所提供的产品或服务满足客户要求能力的指标.流程的sigma水平越高,产品或服务满足客户要求的百分比就越高,

缺陷也越少.sigma是希腊字母,是一个用来表示标准差的统计单位.它衡量数据的分散程度.sigma是什么含义?©2004BearingPoint,Inc.Sigma水平是业绩水平的一个普适性衡量指标.它是衡量我任何一个重要的业绩指标都应有一个衡量其是否满足客户要求的标准,如果超过该标准要求,就意味着缺陷产生,客户会抱怨,离开,业绩水平会因而下降.把业绩水平与该标准进行比较,就能计算出相应的SIGMA水平.2sigma:69.146%的产品或服务满足客户要求,每百万中有308,538个缺陷.4sigma:99.379%的产品或服务满足客户要求...但是每百万中仍旧有6,210个缺陷.6sigma:99.99966%–接近一个公司能达到的零缺陷状态,我们的产品或服务每提供一百万个,只有

3.4个有缺陷.SIGMA水平与满足客户需求的能力有什么关系？©2004BearingPoint,Inc.任何一个重要的业绩指标都应有一个衡量其是否满足客户要求的标准如何取得改进业绩的诀窍?产品服务原料信息供应商客户生产或服务流程客户之声业绩指标YY=f(Xi,Xp)+流程中的影响因素-Xp供应方的影响因素-Xi从客户需求出发,设立相应关键业绩指标,结合专业知识和6SIGMA方法论,寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化,是获得业绩改进和客户满意的必经之道.©2004BearingPoint,Inc.如何取得改进业绩的诀窍?产品服务原料信息供应商客户生产或服务6Sigma战略的特点是什么?所有改进活动由企业战略目标和业务绩效驱动高层领导亲自策动实施,并在推进过程中不断表现出大力支持领导的工作重心是不断确定客户和市场要求并转化为关键业绩指标通过采取适当奖励措施,使六西格玛思想整合公司的企业文化由接受过统计思维,团队建设和变革管理等综合技能的全职领导者(黑带)领导项目小组的改进活动每个项目都能在短期内为企业的赢利能力做直接的贡献.以严密的数据分析手段寻找改进方案并取得实质性改进.取得的改进的是突破性的–从3sigma到6sigma是一个

二万

倍的改进©2004BearingPoint,Inc.6Sigma战略的特点是什么?所有改进活动由企业战略目标和落地的果子常识与直觉质量管理圈,合理化建议伸手可得的果子简单易懂的工具精益工具,质量工具大量的果子流程优化系统方法DMAIC最好的果子六西格玛设计DFSS改善方法论概览©2004BearingPoint,Inc.落地的果子伸手可得的果子大量的果子最好的果子改善方法论概览©DFSSDMAICLEAN企业实现改善的手段6SIGMA设计(DFSS)方法为企业的创新活动-新流程,新服务项目,新产品提供手段6SIGMA改进(DMAIC)对已有的流程业绩改善提供工具精益运营(LEAN)消除浪费,规范日常工作,为各项改进和创新活动打好基础流程管理(PMS)从战略的高度协调各项工作,创建改进/创新的平台,并指明发展的方向DFSSDMAICDMAICLEANPMS©2004BearingPoint,Inc.DFSSDMAICLEAN企业实现改善的手段6SIGMA设企业实现改善的途径关键业绩指标制定VOC分析确定流程框架II.明确运营和支持流程标杆分析/差距分析目标分解/建立责任制III.明确差距建立责任制IV.手段与资源相匹配流程改进DMAIC设计DFSS简化/流畅化LEAN一次性改进PMP定期流程评估市场/战略评估V.持续监控与改进远景规划制定战略明确成功要素I.明确战略方向流程管理PMS新的改进和设计项目实施起点6SIGMA战略©2004BearingPoint,Inc.企业实现改善的途径关键业绩指标制定VOC分析确定流程框架II方法论概述–流程管理PMS的特点直接体现公司的核心能力明确的客户和客户需求信息业绩指标与客户需求直接挂钩强调跨越职能部门,直接向客户负责的价值观有客观可信的数据反映业绩水平为所有持续改进工作(包括6SIGMA)提供基础责权分明,各级管理和执行人员有清晰的责任描述关键流程驱动运营客户营销提供产品/服务付款©2004Bear