以绩效考核推动展升全面发展-绩效考核讲座课件

以绩效考核推动展升全面发展---------人力资源部---------以绩效考核推动展升全面发展---------人力资源部---1培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。管理语录培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做管理语录2目录目录3一、什么是考核——考核的概念和原则一、什么是考核——考核的概念和原则4一、什么是考核——考核的概念和原则一、什么是考核——考核的概念和原则5一、什么是考核——考核的概念和原则识才选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制一、什么是考核——考核的概念和原则识才选才用才人才引进绩效考6一、什么是考核——考核的概念和原则一、什么是考核——考核的概念和原则7二、为什么考核——考核的目的和意义二、为什么考核——考核的目的和意义8二、为什么考核——考核的目的和意义公司绩效大幅度提高公司绩效有所提高低高高低公司绩效降低公司绩效无明显变化努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度二、为什么考核——考核的目的和意义公司绩效公司绩效低高高低公9二、为什么考核——考核的目的和意义二、为什么考核——考核的目的和意义10三、考核什么——考核的内容和标准层次层级类别高层管理987中层指导监督基层操作654321管理专业技术现场管理现场专业现场技术事务操作辅助事务三、考核什么——考核的内容和标准层次层级类11三、考核什么——考核的内容和标准三、考核什么——考核的内容和标准12三、考核什么——考核的内容和标准三、考核什么——考核的内容和标准13三、考核什么——考核的内容和标准三、考核什么——考核的内容和标准14三、考核什么——考核的内容和标准技能和技巧能力常识、专业知识体力工作经验三、考核什么——考核的内容和标准技能和技巧能力常识、体力工作15三、考核什么——考核的内容和标准工作能力工作态度客观条件工作业绩三、考核什么——考核的内容和标准工作能力工作态度客观条件工作16三、考核什么——考核的内容和标准注：考核中效率与效果的关系目标实现资源利用低浪费高成就三、考核什么——考核的内容和标准注：考核中效率与效果的关系目17三、考核什么——考核的内容和标准5、定性与定量考评定性考评定量考评S-特优级100+10分A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级100-85分84-75分74-60分59-0分高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%三、考核什么——考核的内容和标准5、定性与定量考评定性考评定18四、怎么考核——考核的方法和程序附：制定工作计划表要注意的几点：——要明确、量化工作任务的内容——要确切标出完成工作的时间——要列出执行责任人、相关检查人四、怎么考核——考核的方法和程序附：制定工作计划表要注意的几19四、怎么考核——考核的方法和程序高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备注1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定四、怎么考核——考核的方法和程序高级管理层中级管理层普通员工20四、怎么考核——考核的方法和程序自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报人事考核部门组织实施4、考核的一般程序互动沟通互动沟通考核反馈四、怎么考核——考核的方法和程序自我鉴定直属上司考核主管领导21

四、怎么考核——考核的方法和程序7、考核中应注意的几个问题（1）重视思想引导，观念先行（2）坚持原则，维护考核的严肃性（3）合理评价技术层面的作用（4）注意把握量化指标的“度”（5）注意非量化指标的主观性成份（6）防止考核误区四、怎么考核——考核的方法和程序7、考核中应注意的几个问22四、怎么考核——考核的方法和程序（6）防止考核误区

A过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）

B过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法

C过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素

D传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从众等）

E考核者本身不能以身作则四、怎么考核——考核的方法和程序（6）防止考核误区23

五、谁考核谁——考核的主体与客体1、360°全员考核

——每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核（80%）？

——体现在经常性的考核工作中（2）平级考评（10%）

——体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议（10%）

——体现为不定期的员工满意度调查五、谁考核谁——考核的主体与客体1、360°全员考核24

五、谁考核谁——考核的主体与客体2、关于考核的培训

——无论考核者、被考核者都要参加有关培训3、沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系被称为世界第一CEO的杰克•韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。五、谁考核谁——考核的主体与客体2、关于考核的培训被称为世25

六、考核后怎么办——考核结果的应用1、考核结果的反馈

（公开组织评议会）2、考核结果分析（1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越偏向于长期激励（2）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、目前存在的问题、员工个性特征（3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据，以使合适的人放在合适的位置上六、考核后怎么办——考核结果的应用1、考核结果的反馈26

六、考核后怎么办——考核结果的应用3、考核结果应用（责、权、利结合的体现）（1）奖惩兑现

——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现

（2）人事调整

——与内部人才晋升的规定接轨体现“能者上，平者让，庸者下”的思想

（3）员工再培训

——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受再培训六、考核后怎么办——考核结果的应用3、考核结果应用27绩效管理循环②持续的绩效沟通和辅导◆关注关键绩效指标◆随时检讨绩效未达成的原因◆上级机构、直接主管与之交换意见◆给予资源支持和协调④进行绩效反馈◆考核周期终了，就成绩和问题以及进一步改进的方向达成共识，并把考评结果与回报挂钩。

③实施绩效考评◆检查绩效目标达成的状况①绩效目标的确定◆战略目标确定◆各级组织目标的确定◆目标与经营计划、预算的对接◆实现目标的资源配备绩效管理循环②持续的绩效沟通和辅导④进行绩效反馈③实施绩效考28建立企业绩效考核体系建立企业绩效考核体系29如何建立展升绩效考核体系企业高层的支持和承诺员工的理解和支持选择适当的考核评估工具进行必要的评估系统的说明和培训保证绩效考核系统的公平和有效系统审核申诉系统的建立如何建立展升绩效考核体系企业高层的支持和承诺30绩效管理流程系统包括明确公司的战略和目标计划确定计划和实现计划的方针绩效的辅导和改进绩效的评估员工培训及发展计划绩效管理流程系统包括明确公司的战略和目标计划31全员人力资源管理全员人力资源管理32人力资源部做什么？建立绩效管理系统。对系统参与人员适当的培训和说明。监督和配合绩效管理系统的实施。参与规划员工的发展。人力资源部做什么？建立绩效管理系统。33直线经理/主管做什么？设定绩效目标。给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。面谈与评估。参与规划员工的发展。反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展直线经理/主管做什么？设定绩效目标。34绩效评估的工具排序法平行比较法硬性分布法。尺度比较法。关键事件法。行为定位等级评估法行为观察量表。评价中心法。目标管理注意：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。绩效评估的工具排序法注意：35目标管理目标确定执行目标检查反馈和自我检讨目标评价。目标管理目标确定36制定目标的原则SMART原则目标的分类：财务指标，营运类指标，质量指标SSpecific，代表“明确可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可达成”RRealistic，代表“与关键职责相关、符合现实的”TTimebound，代表“有时间限制”制定目标的原则SMART原则目标的分类：财务指标，营运类指标37在制定目标的过程中需要注意的问题要用精确的语言描述目标。要使用积极的动词，如增加，使得，获得，保证、说明、明确，包括数量的动词。尽量使用被动语态。保证目标的制定过程中的说明非常的明确使用简单有意义的标准，避免使用复杂和比较模糊的说法。在制定目标的过程中需要注意的问题38跟踪辅导/员工绩效反馈有这样几个步骤：描述员工的工作行为。表达事实对工作的影响。征求员工的意见。将来的工作如何改进。跟踪辅导/员工绩效反馈有这样几个步骤：描述员工的工作行为。39纠正改善员工的绩效的几个步骤：非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。指出你所关注的原因。询问部署为什么有这样的原因。让部署主动提出改善的建议。制定具体跟踪日期和行动计划。纠正改善员工的绩效的几个步骤：非常明确的说出员工的问题所在，40反馈的“三明治”原则：首先给予特定的表扬。员工需要改善的地方。肯定和支持员工成绩。反馈的“三明治”原则：41绩效面谈绩效面谈主管需要准备的工作：对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。把当初制定的目标计划，考核的标准和他的行动计划执行的情况。回顾员工的工作。初步给员工的评估。注意员工的可能在哪一个方面有分歧。考虑员工的职业机会，和限制。绩效面谈绩效面谈主管需要准备的工作：42绩效面谈主管要注意的几个问题：衡量员工实际工作绩效和标准之间的差异，对工作不对个性和性格，关注工作本身。承认员工对公司的贡献。解决员工在完成绩效的新的问题或一直存在的问题。不光关注当期的工作，还要注意制定下一个阶段的目标和计划。绩效面谈主管要注意的几个问题：衡量员工实际工作绩效和标准之间43绩效面谈和平常工作反馈注意的问题：要用描述性的语言而不要用判断性语言。应该采取支持性的态度而非权威的态度。应该是平等的绩效伙伴关系而非优越。接受部署的意见，要让下属主动提出解决问题的办法，而非被动。绩效面谈和平常工作反馈注意的问题：要用描述性的语言而不要用判44绩效评估系统中要注意的问题：员工比较多时，要注意公正客观的了解员工，而不带个人感情来判断，即使你对个人印象不好，也要清除这个影响，就工作而言。对新进突击效果要有分析，有明确的目标和计划。避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和不好的。趋中现象。同时也避免评估的过好或过差。明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样子。通过绩效评估发现不足，来制定培训和发展计划，作好员工的培训和发展。绩效评估系统中要注意的问题：员工比较多时，要注意公正客观的了45除了评估业绩还评估什么？评估业绩之外还要评估能力。行为能力的评估。业绩评估结果和薪酬奖励联系；能力评估和培训，员工发展相联系。能力的评估要独立在薪酬之外，这样大家会有一种更开放的心态，以改进个人总体水平。评估也可以更加的反映真实的情况。态度、忠诚等。转化为行为方便评估。除了评估业绩还评估什么？评估业绩之外还要评估能力。46工作不容易量化的员工如何评估？员工满意度的考核。工作时限通过某个标准或检验主管的认可和接受顾客、下属或下道工序对你的反映。是否按照公司制定所制定的流程规章制度或标准。工作不容易量化的员工如何评估？员工满意度的考核。47由谁给员工做绩效评估？一评两审一评：最多的是员工的直线主管二审：人力资源部、员工的上上级主管的审核。由谁给员工做绩效评估？一评两审48如何运用绩效评估的结果？除了薪酬奖励工资，未来工资涨浮的依据等之外。主要包括以下6个方面：员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期望。员工有种被认可和满足员工的成就的心理说明进度和困难，减少工作中的误会。使员工了解自己有关的公司各项政策的要求。使员工明确在自己的职业发展道路上的长处和短处听到下属对公司工作的建议如何运用绩效评估的结果？49对于评估者的帮助和作用：建立和下属真正的绩效伙伴的关系。表明对下属工作的期望，说明工作的方向。听到下属对工作的建议和看法，了解下属真正的看法。可以让员工了解公司的绩效考核的系统和实施原因共同探讨行动计划、培训、培训开发，员工发展等。对于评估者的帮助和作用：建立和下属真正的绩效伙伴的关系。50

1、考核方法的灵活性（具体问题具体分析）运用之妙，存乎一心（技术与艺术）

2、任何事物都是在不断发展的考核同样也需要创新（唯一不变的是变化）

3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念）

4、跳出考核看考核（功夫在诗外）1、考核方法的灵活性（具体问题具体分析）51考评等级SABCD分布比例20%30%35%10%5%考评等级比例的控制员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布：

员工绩效考评考评等级SABCD分布比例20%30%35%10%5%考评等52等差工资每等差距100，200，300，400..薪级每等中每级别七等前为20、40、60、80、100…高层管理人员因基数较大，有等差，不设立级差，统一为240元…等差工资每等差距100，200，300，400..薪级每等中53薪级职等︵

示意图︶

10等6等5等4等7等2等8等7等9等8等3等1等3等9等10等6等1等2等7等4等5等4等5等5等10等1等2等9等8等3等一级二级三级薪级职等︵

示意图︶10等6等5等4等7等2等8等754以绩效考核推动展升全面发展---------人力资源部---------以绩效考核推动展升全面发展---------人力资源部---55培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。管理语录培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做管理语录56目录目录57一、什么是考核——考核的概念和原则一、什么是考核——考核的概念和原则58一、什么是考核——考核的概念和原则一、什么是考核——考核的概念和原则59一、什么是考核——考核的概念和原则识才选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制一、什么是考核——考核的概念和原则识才选才用才人才引进绩效考60一、什么是考核——考核的概念和原则一、什么是考核——考核的概念和原则61二、为什么考核——考核的目的和意义二、为什么考核——考核的目的和意义62二、为什么考核——考核的目的和意义公司绩效大幅度提高公司绩效有所提高低高高低公司绩效降低公司绩效无明显变化努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度二、为什么考核——考核的目的和意义公司绩效公司绩效低高高低公63二、为什么考核——考核的目的和意义二、为什么考核——考核的目的和意义64三、考核什么——考核的内容和标准层次层级类别高层管理987中层指导监督基层操作654321管理专业技术现场管理现场专业现场技术事务操作辅助事务三、考核什么——考核的内容和标准层次层级类65三、考核什么——考核的内容和标准三、考核什么——考核的内容和标准66三、考核什么——考核的内容和标准三、考核什么——考核的内容和标准67三、考核什么——考核的内容和标准三、考核什么——考核的内容和标准68三、考核什么——考核的内容和标准技能和技巧能力常识、专业知识体力工作经验三、考核什么——考核的内容和标准技能和技巧能力常识、体力工作69三、考核什么——考核的内容和标准工作能力工作态度客观条件工作业绩三、考核什么——考核的内容和标准工作能力工作态度客观条件工作70三、考核什么——考核的内容和标准注：考核中效率与效果的关系目标实现资源利用低浪费高成就三、考核什么——考核的内容和标准注：考核中效率与效果的关系目71三、考核什么——考核的内容和标准5、定性与定量考评定性考评定量考评S-特优级100+10分A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级100-85分84-75分74-60分59-0分高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%三、考核什么——考核的内容和标准5、定性与定量考评定性考评定72四、怎么考核——考核的方法和程序附：制定工作计划表要注意的几点：——要明确、量化工作任务的内容——要确切标出完成工作的时间——要列出执行责任人、相关检查人四、怎么考核——考核的方法和程序附：制定工作计划表要注意的几73四、怎么考核——考核的方法和程序高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备注1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定四、怎么考核——考核的方法和程序高级管理层中级管理层普通员工74四、怎么考核——考核的方法和程序自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报人事考核部门组织实施4、考核的一般程序互动沟通互动沟通考核反馈四、怎么考核——考核的方法和程序自我鉴定直属上司考核主管领导75

四、怎么考核——考核的方法和程序7、考核中应注意的几个问题（1）重视思想引导，观念先行（2）坚持原则，维护考核的严肃性（3）合理评价技术层面的作用（4）注意把握量化指标的“度”（5）注意非量化指标的主观性成份（6）防止考核误区四、怎么考核——考核的方法和程序7、考核中应注意的几个问76四、怎么考核——考核的方法和程序（6）防止考核误区

A过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）

B过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法

C过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素

D传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从众等）

E考核者本身不能以身作则四、怎么考核——考核的方法和程序（6）防止考核误区77

五、谁考核谁——考核的主体与客体1、360°全员考核

——每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核（80%）？

——体现在经常性的考核工作中（2）平级考评（10%）

——体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议（10%）

——体现为不定期的员工满意度调查五、谁考核谁——考核的主体与客体1、360°全员考核78

五、谁考核谁——考核的主体与客体2、关于考核的培训

——无论考核者、被考核者都要参加有关培训3、沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系被称为世界第一CEO的杰克•韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。五、谁考核谁——考核的主体与客体2、关于考核的培训被称为世79

六、考核后怎么办——考核结果的应用1、考核结果的反馈

（公开组织评议会）2、考核结果分析（1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越偏向于长期激励（2）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、目前存在的问题、员工个性特征（3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据，以使合适的人放在合适的位置上六、考核后怎么办——考核结果的应用1、考核结果的反馈80

六、考核后怎么办——考核结果的应用3、考核结果应用（责、权、利结合的体现）（1）奖惩兑现

——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现

（2）人事调整

——与内部人才晋升的规定接轨体现“能者上，平者让，庸者下”的思想

（3）员工再培训

——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受再培训六、考核后怎么办——考核结果的应用3、考核结果应用81绩效管理循环②持续的绩效沟通和辅导◆关注关键绩效指标◆随时检讨绩效未达成的原因◆上级机构、直接主管与之交换意见◆给予资源支持和协调④进行绩效反馈◆考核周期终了，就成绩和问题以及进一步改进的方向达成共识，并把考评结果与回报挂钩。

③实施绩效考评◆检查绩效目标达成的状况①绩效目标的确定◆战略目标确定◆各级组织目标的确定◆目标与经营计划、预算的对接◆实现目标的资源配备绩效管理循环②持续的绩效沟通和辅导④进行绩效反馈③实施绩效考82建立企业绩效考核体系建立企业绩效考核体系83如何建立展升绩效考核体系企业高层的支持和承诺员工的理解和支持选择适当的考核评估工具进行必要的评估系统的说明和培训保证绩效考核系统的公平和有效系统审核申诉系统的建立如何建立展升绩效考核体系企业高层的支持和承诺84绩效管理流程系统包括明确公司的战略和目标计划确定计划和实现计划的方针绩效的辅导和改进绩效的评估员工培训及发展计划绩效管理流程系统包括明确公司的战略和目标计划85全员人力资源管理全员人力资源管理86人力资源部做什么？建立绩效管理系统。对系统参与人员适当的培训和说明。监督和配合绩效管理系统的实施。参与规划员工的发展。人力资源部做什么？建立绩效管理系统。87直线经理/主管做什么？设定绩效目标。给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。面谈与评估。参与规划员工的发展。反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展直线经理/主管做什么？设定绩效目标。88绩效评估的工具排序法平行比较法硬性分布法。尺度比较法。关键事件法。行为定位等级评估法行为观察量表。评价中心法。目标管理注意：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。绩效评估的工具排序法注意：89目标管理目标确定执行目标检查反馈和自我检讨目标评价。目标管理目标确定90制定目标的原则SMART原则目标的分类：财务指标，营运类指标，质量指标SSpecific，代表“明确可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可达成”RRealistic，代表“与关键职责相关、符合现实的”TTimebound，代表“有时间限制”制定目标的原则SMART原则目标的分类：财务指标，营运类指标91在制定目标的过程中需要注意的问题要用精确的语言描述目标。要使用积极的动词，如增加，使得，获得，保证、说明、明确，包括数量的动词。尽量使用被动语态。保证目标的制定过程中的说明非常的明确使用简单有意义的标准，避免使用复杂和比较模糊的说法。在制定目标的过程中需要注意的问题92跟踪辅导/员工绩效反馈有这样几个步骤：描述员工的工作行为。表达事实对工作的影响。征求员工的意见。将来的工作如何改进。跟踪辅导/员工绩效反馈有这样几个步骤：描述员工的工作行为。93纠正改善员工的绩效的几个步骤：非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。指出你所关注的原因。询问部署为什么有这样的原因。让部署主动提出改善的建议。制定具体跟踪日期和行动计划。纠正改善员工的绩效的几个步骤：非常明确的说出员工的问题所在，94反馈的“三明治”原则：首先给予特定的表扬。员工需要改善的地方。肯定和支持员工成绩。反馈的“三明治”原则：95绩效面谈绩效面谈主管需要准备的工作：对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。把当初制定的目标计划，考核的标准和他的行动计划执行的情况。回顾员工的工作。初步给员工的评估。注意员工的可能在哪一个方面有分歧。考虑员工的职业机会，和限制。绩效面谈绩效面谈主管需要准备的工作：96绩效面谈主管要注意的几个问题：衡量员工实际工作绩效和标准之间的差异，对工作不对个性和性格，关注工作本身。承认员工对公司的贡献。解决员工在完成绩效的新的问题或一直存在的问题。不光关注当期的工作，还要注意制定下一个阶段的目标和计划。绩效面谈主管要注意的几个问题：衡量员工实际工作绩效和标准之间97绩效面谈和平常工作反馈注意的问题：要用描述性的语言而不要用判断性语言。应该采取支持性的态度而非权威的态度。应该是平等的绩效伙伴关系而非优越。接受部署的意见，要让下属主动提出解决问题的办法，而非被动。绩效面谈和平常工作反馈注意的问题：要用描述性的语言而不要用判98绩效评估系统中要注意的问题：员工比较多时，要注意公正客观的了解员工，而不带个人感情来判断，即使你对个人印象不好，也要清除这个影响，就工作而言。对新进突击效果要有分析，有明确的目标和计划。避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和不好的。趋中现象。同时也避免评估的过好或过差。明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样子。通过绩效评估发现不足，来制定培训和发展计划，作好员工的培训和发展。绩效评估系统中要注意的问题：员工比较多时，要注意