企业管理弊病的觉察与诊治咨询报告

全面诊断咨询项目报告2003年7月18日目录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断三、某集团全面诊断项目报告二、某集团全面诊断结论综述四、公司组织战略和顶层设计初步方案一、某集团全面诊断项目回顾五、存在问题的初步解决方案和实施策略项目实施进度表启动问题分析、归纳和总结制定解决方案最终报告撰写和提交钣金厂、数控中心职工座谈1周2周3周对中层人员进行访谈调查问卷撰写、发放和回收4周5周对高层人员进行访谈通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解公司目前存在的问题1、资料收集2、内部访谈3、调查问卷从内部重点收集某集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等对某集团的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题针对公司战略、组织、管理、流程、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。2003年6月16日至30日，咨询公司对某集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈，在专业厂召开了两次座谈会，访谈总量共有103人机关职能部门专业管理部门专业厂及下属企业高层管理人员11中层管理人员24638工人24共计1036月25日向公司70个单位发放管理问卷744份，回收有效问卷648份回收率87%，问题涉及综合管理、战略、组织、运营、人力资源、企业文化等方面问卷发放情况表调查人数总人数调查比例管理人员4644,9979%工人2807,1264%合计74415,4335%问卷回收情况表高层管理人员中层管理人员一般管理技术人员工人合计份数21184241202648序号文件名称数量1公司年鉴（2002年－1995年）8册2部门职责条例3册3现行规章制度汇编4册4财务会计管理制度汇编1册5关于下发《**工业（集团）有限责任公司关于试行考核评定、动态管理、合理流动、末尾淘汰的规定》的通知1册6公司公司质量手册1册7资产经营目标精神文明建设责任书1册8**工业（集团）有限责任公司投资企业经营情况汇报1册9公司政工研究（2002年合订本）1册10公司宣传手册18册11其他文件若干在诊断过程中，咨询公司收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础目录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断三、某集团全面诊断项目报告二、某集团全面诊断结论综述四、公司组织战略和顶层设计初步方案一、某集团全面诊断项目回顾五、存在问题的初步解决方案和实施策略在咨询公司为公司做管理诊断的五周时间里，给咨询公司最突出的印象是：公司有一支高素质的干部和职工队伍，他们默默地为我国国防事业和公司的发展做着贡献五一劳动奖章航空报国科技尖兵优秀经营管理者技术能手杰出青年全国劳动模范学术带头人工程院院士某集团近几年稳步发展，在国家军事现代化建设方面取得了突出的成绩资料来源：公司年鉴1955年1964年1966年1970年1978年1988年1998年2003年建厂歼5甲歼教5歼7歼7I歼7M歼7EB超7型号并且已经制制定了2005年销销售收入50亿，2010年年过100亿的宏伟伟蓝图8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997199819992000200120021,0501,1581,0501,3801,7102,130航空产品非航产品销售收入（百万元））5,00020051,00010,000大多数人对对公司未来来的发展前前景充满信信心非常有前途17%比较有前途，58%一般，23%没有前途，2%问题：你认认为公司的的发展前景景如何？（（样本量629）资料来源:调查问卷卷公司公司近近几年不断断变革，取取得了改革革的丰硕成成果三项制度改改革股份制改造造改革管理制制度建立现代企企业制度母子公司体体制的法人人治理结构构形成公司资资产管理、、经营和监监督机制分离企业办办社会职能能的基础工工作干部ABC考核、末末尾淘汰管辅技人员员ABC考考核与末尾尾淘汰几项津贴的的实行集成科技股股份制改造造，规范关关联关系柴油电喷项项目的成立立试行物资集集中供应深化现场管管理改革推行精益生生产方式但是作为典典型的国有有军工企业业，某集团团也存在着着诸多问题题，综合表表现为基于于生产不确确定的救火火式管理，，疲于应付付生产任务务，企业没没有进入系系统化运作作，机关服服务扯皮较较多，服务务意识不够够用户需求产品研发采购部门产品制造系系统物流指挥协调客户计划/财务务人事/劳资资经营计划不不准确预算体系不不科学考核方法不不科学审批流程不不清晰运营成本过过高项目管理不不完善协调过多军民混线生生产制度多，执执行不力没有精益生生产组织臃肿，，分工过细细部门职责不不清人力资源考考核不系统统激励制度不不完善干部聘用制制度不规范范三项制度改改革不到位位咨询公司公公司通过诊诊断，公司司存在6个个方面的主主要问题方面问题方面问题战略1.战略管理部门不健全企业运营1.经营计划制定不准确，计划外项目多2.战略规划过程不科学2.预算管理体系不科学，执行不力3.战略规划体系不系统3.部门考核方式不科学4.战略落实保障机制不完善4.军民混线生产，影响军品生产人力资源1.人力资源管理不集中5.资金审批流程不清2.人力资源考核体系不系统6.规章制度较多，执行不力3.人力资源激励制度不完善7.运营成本高，企业盈利能力低4.人事三项制度改革不彻底8.协调过多，企业快速反应能力不够组织结构1.组织结构与战略不匹配9.项目管理体系不够完善2.组织机构臃肿企业文化1.普遍存在追求稳定的思想，不希望大的变革3.管理职责划分不清晰2.对个人在公司的发展前景，信心不足4.组织中责权利不对等3.上下级的沟通存在障碍5.职能分工过细，协调性差4.人际关系复杂，阻碍了企业发展对外投资1.定位不清导致发展迟缓2.利益主体与责任主体不一致3.公司对投资企业管理职能定位不清4.投资分散形不成合力除去体制性性问题，公公司目前面面临最大的的问题是人人的问题，，而由人所所导致的战战略和组织织结构的问问题，是造造成公司运运营中问题题的根本原原因，最终终表现出来来的是企业业效率、效效益和竞争争力低国有企业弊端国防军工体制产品定价政策三项改革滞后积极性不高观念陈旧战略不清晰实施性差职能不明确流程不合理机构设置不合理人员冗员计划性差考核不科学制度执行不力运营成本高反应速度慢各自为政效率低、效益低、竞争力低体制人战略组织运营表现干部部职职工工中中已已经经具具有有了了一一定定的的危危机机意意识识，，他他们们清清醒醒地地认认识识到到，，如如不不进进行行变变革革，，未未来来会会出出现现危危机机，，甚甚至至会会影影响响到到目目前前公公司司发发展展的的良良好好态态势势资料来源:调调查问卷不同意，3%中立，12%同意，59%非常同意，26%问题：你是否否同意“某集集团如果不进进行变革，未未来将出现危危机”的观点点？（样本量量638）并且，工人、、职工和管理理人员中的绝绝大多数相信信，公司的变变革会对个人人的发展有利利，这一点将将是公司进行行变革的基础础问题：如果公公司的变革触触及到你的利利益，你如何何对待？（样样本量627）050100150200250300350400450相信对对个人人有利利不理解解，但但接受受无所谓谓理解，，但不不接受受强烈反反对高层管管理人人员中层管管理人人员一般管管理人人员工人资料来来源:调查查问卷卷广大干干部职职工也也充分分意识识到，，改革革目前前的管管理体体制，，提高高效率率和企企业的的反应应速度度，已已经迫迫在眉眉睫干部素素质和和管理理能力力390373290282274267221190179147124806557050100150200250300350400450制度执行差冗员机制不灵活企业办社会思想观念陈旧内部协调差制度不完善生产计划管理差员工能力民品体制不灵活项目管理战略定位军民混线资料来来源:调查查问卷卷问题：：你认认为公公司目目前面面临的的最大大问题题是什什么？？（样样本量量630））许多人为公司司长远发展出出谋划策（问问卷观点摘录录）精简机构，去去除冗员，减减少非生产性性科室和工作作人员（工人人）按照以客户为为主的拉动生生产方式分项项目的建立企企业运作流程程，某集团的的组织结构围围绕新流程来来构建，并完完全服务于新新流程（一般般管理人员））工作计划会和和工作协调会会多的吓死人人（中层）把部门过多的的职权变为更更多的职责，，把职权的行行使变为服务务的行使（中中层）组织结构扁平平化，多授权权，责权利对对应合理，一一级管理，职职能制全力支支持项目制（（高层）按产品成立子子公司，军品品独资，民机机产权多元化化，构造实质质集团（高层层）生产系统条块块多，主管项项目的副总师师多；计划劳劳资人事财务务等部门协调调难度大，办办事效率低（（高层）100908070605040302020010006814318015840资料来源:调调查问卷分数人数咨询公司在公公司5周的时时间里，听到到最多的一个个词是“精简简”，听到最最多的一个抱抱怨是“扯皮皮”。当请被被调查员工对对公司的管理理现状进行打打分时，只有有不到70分分平均分高层管理69.2中层管理69.9一般管理67工人70.7总计69样本量：614某集团作为典典型的军工国国有企业，目目前正面临着着计划经济向向市场经济转转型的矛盾：：多方面的因因素和新的战战略目标迫使使某集团必须须对原有的运运营模式进行行变革，建立立新型的高效效运营模式某集团的全全面转型物料供应应、人才才使用军品订单单航空一集集团国外竞争争对手、、国内各各航空企企业的竞竞争带有计划划经济色色彩的不不确定提出精简简主业人人员，军军民分线线的要求求市场化的的运营要要求竞争对手手日益强强大市场经济济的环境境和某集集团新的的目标公司改革革的目的的，是为为了实现现既定的的2010年达达到销售售收入100亿亿的战略略目标。。以公司司目前的的状况，，有一定定难度吸引人才内部培养更新改造设备扩大生产规模提高生产效率提高组织反应速度100亿战略目标生产能力提高快速反应能力人力资源储备保障措施某集团目目前面临临四大转转型：战战略转型型、组织织结构转转型、人人力资源源转型和和企业文文化转型型，其中中组织结结构转型型是关键键低效被动复杂各自为政政高效规范简单关注业绩绩公司管理理现状公司管理理目标战略不清清战略转型型明晰的战战略组织结构构臃肿组织结构构转型精简高高效的的组织织结构构传统的的三项项制度度人力资资源转转型现代的的人力力资源源管理理体系系平均主主义、、大锅锅饭企业文文化转转型基于绩绩效的的企业业文化化通过组组织结结构转转型来来带动动某集集团全全面转转型，，为某某集团团的全全面转转型和和高速速发展展创造造良好好的契契机与与开端端战略转转型企业文文化转型组织结结构转型人力资资源转型通过组组织结结构转转型创创造全全面转转型的的契机机，从从而带带动某某集团团的全全面转转型和和高速速发展展组织结结构转转型为为战略略转型型提供供专业业的人人员和和部门门支持持组织结结构转转型为为企业业文化化创造造了一一定的的基础通过组组织结结构转转型为为人力力资源源转型型创造造一定定的舆舆论基基础因此，，必须须通过过改革革，提提升企企业的的运营营体系系，达达到企企业的的快速速反应应，最最终实实现既既定的的发展展战略略战略快速反反应运营体体系提提升组织结结构的的效率率人力资资源机关服服务意意识技术质质量管管理专业厂厂组织织结构构三项项改改革革薪酬酬激激励励公司司转转型型过过程程需需要要做做的的八八项项工工作作序号工作1首先改革机关的组织结构，包括党群工作系统重新进行定岗定编工作2明确部门职责和岗位说明书3修改相关制度和工作流程4干部制度改革，从干部管理机构、干部称谓、干部任期入手5重新设计某集团的薪酬体系，设计管理、技术等不同序列的工资标准6优化现行的绩效考核办法，使考核与员工收入、单位贡献挂钩7成立投资管理公司，统一归口管理对外投资企业，并着手对投资企业进行改制8各单位自揽民品纳入公司统一计划和收入某集集团团转转型型过过程程中中存存在在四四大大障障碍碍，，在在企企业业改改革革过过程程中中要要妥妥善善处处理理好好这这些些关关系系的的同同时时，，不不能能为为这这些些障障碍碍所所束束缚缚目前前的的干干部部无无任任期期和和干干部部能能上上不不能能下下的的制制度度带带来来的的干干部部对对变变革革的的抵抵触触；；企业业性性质质、、封封闭闭的的环环境境和和复复杂杂的的人人际际关关系系使使得得变变革革触触动动一一部部分分人人利利益益的的时时候候，，会会有有大大量量的的说说情情、、干干涉涉甚甚至至闹闹事事等等众众多多阻阻力力出出现现；；员工工习习惯惯于于在在平平均均主主义义的的环环境境中中生生存存，，对对打打破破现现有有分分配配体体制制有有一一定定的的顾顾虑虑；；某集团团过去去的成成绩和和员工工收益益的稳稳定性性使得得广大大员工工缺乏乏危机机意识识和企企业变变革的的直接接动力力。综上所所述，，咨询询公司司公司司认为为，某某集团团存在在的这这些问问题，，主要要是发发展所所带来来的问问题。。随着着企业业自身身的发发展和和环境境的不不断变变化，，现有有的企企业管管理、、组织织结构构、企企业文文化已已经不不能适适应公公司发发展的的要求求发展组织结构设设计不适应应战略发展展需要生产运作系系统不适应应项目管理理需要人力资源不不适应现代代化管理需需要企业文化不不适应市场场经济发展展需要在公司组织织结构的改改革上通过过“三步走走”的改革革战略，力力争最终实实现公司的的集团化发发展格局第三步第二步第一步向资本经营、控股型的集团化运作过渡精简机构构、减少少层次，，提高企企业的反反应能力力，在2003年底前前完成某某集团顶顶层的组组织变革革，明确确各部门门的工作作职责和和工作流流程，进进行人力力资源体体系改革革变革生产产、质量量、技术术系统的的管理组组织机构构，在2004年底前前形成11部1室的组组织构架架，剥离离社会服服务功能能，逐步步向项目目管理方方式过渡渡构建产品品经营和和资本经经营相结结合的经经营管理理模式，，建立比比较完善善的项目目管理模模式，非非军机生生产部门门独立运运作成为为子公司司在未来时时机可能能的时候候，成立立公司控控股公司司，完全全实现控控股经营营和资本本经营2003年底2004年底2006年底为了实现现远期目目标，公公司必须须针对目目前存在在的突出出问题，，迅速改改变目前前的管理理体制和和组织机机构，精精简编制制，提高高企业的的反应速速度先职能，，后专业业先机关，，后基层层先干部，，后职工工机构改革革先从综综合职能能管理部部门入手手，再改改革技术术、质量量、生产产等专业业管理部部门，避避免对生生产造成成冲击机构改革革先改革革机关的的处室，，再对专专业厂的的管理进进行改革革与机构改改革相配配套的三三项制度度改革，，先从干干部身份份入手，，再涉及及到一般般员工组织结构构调整的的思路是是：横向向精简，，撤科并并处建部部，提高高机关办办事效率率；纵向向理清，，明确责责权利，，逐步实实行一级级管理副总经理理处室处室处室处室专业厂车间工段总经理新成立的的部新成立的的部处室处室用制度的的形式，，明确各各个层面面的责权权利划分分，充分分放权第一步改改革，在在目前阶阶段，咨咨询公司司建议某某集团构构建如下下组织结结构总经理法律与审审计部人力资源源部综合计划划部企业发展展部公司办公公室标准质量量处检验处技术服务务处检测中心心总工程师师办公室室技术部技改处基建处供应处环保技安安处生产指挥挥长室运输处科技委办办公室生活服务务公司武装部保卫处医院退休职工工家属处处投资管理理公司专业厂专业厂专业厂全资公司司控股公司司参股公司司科学技术术委员会会公司管理理委员会会总工程师师、副总总经理、、总会计计师研发中心心计算中心心科技处档案处项目办机关综合合职能机机构6个个生产、技技术、质质量机构构18个个后勤服务务机构5个综合财务务部备选方案案：成立立投资管管理部以精干主主业为出出发点，，逐步剥剥离社会会服务功功能，转转变对投投资企业业的职能能部门管管理方式式，成立立投资管管理公司司（或投投资管理理部）投资管理公司司全资子公司控股子公司参股公司物理隔离劳动关系改革主体以投资管理公公司为物理隔隔离层，公司司各职能部门门不再对投资资企业进行管管理在对外投资企企业的全部员员工劳动关系系转移到投资资管理公司，，为员工彻底底转变劳动关关系过渡以投资管理公公司为主体，，对所属投资资企业进行股股权多元化的的改革非经营性投资管理公司司只是控股经经营型公司，，自身不独立立经营，只是是作为管理功功能蓄水池作用将投资企业的的不良资产，，冗员都可以以暂时放在投投资管理公司司内逐步消化化，待公司工工业园有规模模后再逐渐分分流，即不会会造成回流冲冲击主业，又又可以使投资资企业轻装上上阵第二步改革的的目标是：到到2004年年底实现11部1室的组组织框架**工业（集集团）有限公公司办公室法律与审计部部综合计划部人力资源部企业发展部质量部工程技术部生产部研发部综合管理部投资管理公司司专业厂综合财务部项目管理部随着各项业务务的发展，项项目管理部功功能将逐步分分散到各项目目部中在向第三步改改革的过程中中，大力推进进项目制管理理，在各项业业务成熟独立立前，可以采采用事业部制制的管理方式式（集团）公司司通用航空事业业部航空维修事业业部投资管理公司司歼七项目部超七项目部型号项目部民机事业部波音项目部空客项目部××项目部××项目部××项目部××项目部××项目部10部1室专业厂××项目部××项目部军机项目隶属属集团直接管管理，其他事事业部拥有各各自独立的生生产、技术、、质量、研发发、财务等部部门某集团公司办公室综合计划部人力资源部质量部工程技术部生产部研发部综合财务部超七项目歼七项目××项目企业发展部法律审计部综合管理部民机事业部、通用航空事业部质量部技术部生产部研发部财务部××项目××项目××项目第三步改革，，在2006年底前，构构建产品经营营和资本经营营相结合的集集团化经营格格局**工业（集团）公司公司民用航空制造公司公司零部件制造公司公司民用航空维修公司公司投资管理公司公司通用航空制造公司办公室法律与审计部综合计划部人力资源部企业发展部质量部工程技术部生产部研发部综合财务部专业厂供应公司专业厂动力公司综合管理部机关总部机关10部1室非军机产品和零部件制造，实现控股经营军机产品制造保留在集团内部，实现项目管理在未来时机可可能的情况下下，最终实现现公司的资本本运作和控股股经营公司民用航空空制造公司公司零部件制制造公司公司民用航空空维修公司公司投资管理理公司公司通用航空空制造公司公司飞机制造造公司公司控股公司司职能部室为了配合机构构调整，必须须配套进行三三项制度改革革，以巩固改改革成果措施推行干部聘用任期制干部聘用限定任期四年，到期后，建议轮岗，既有利于干部培养，又有利于建立干部流动机制，促进干部能上能下机制建立。逐步推动员工流动制干部流动机制建立后，对促进员工的流动有示范效应，有利于逐步建立起员工的流动机制，可以从员工合同到期后，对考核较差员工，进行换岗、轮岗开始，逐步搞活员工能进能出机制。逐步增加工资浮动幅度利用量化指标的KPI考核，将考核与工资挂钩，逐步加大浮动工资比例，双向拉大差距，增加薪酬浮动幅度，达到搞活分配机制的目的。并实行战略性性的人力资源源管理战略性人力资资源管理措施施人力资源管理理职能统一考核激励制度度完善渐进式人事三三项制度改革革引入基于平衡记分卡的关键业绩指标考核体系强化与考核挂钩的薪酬激励机制推行干部聘用任期制逐步推动员工流动制逐步增加工资浮动幅度构建符合公司司实际、确保保战略实现的的企业文化氛氛围普遍求稳的思思想对个人发展预预期的失望官本位的思想想复杂的人际关关系历史遗留的种种种约束利益群体的矛矛盾创新求变，谋谋求发展积极进取，公公私双赢利益分化，官官民对等互利互助，公公私两利立足长远，渐渐进突破认清形势，求求同存异企业文化的现现状企业文化的进进化目录录3、组织结构问题题诊断4、人力资源源问题诊断5、企业文化化问题诊断2、企业运营问题题诊断1、企业战略略问题诊断6、对外投资资问题诊断三、某集团全全面诊断项目目报告二、某集团全全面诊断结论论综述四、、公公司司组组织织战战略略和和顶顶层层设设计计初初步步方方案案一、、某某集集团团全全面面诊诊断断项项目目回回顾顾五、、存在在问问题题的的初初步步解解决决方方案案和和实实施施策策略略某集团战战略管理理存在四四个方面面的问题题一、战略略管理部部门不健健全二、战略略规划过过程不科科学三、战略略规划体体系不系系统四、战略略规划落落实保障障机制不不完善首先，在在组织保保障上，，某集团团有多个个涉及企企业规划划的部门门，但缺缺少专门门的战略略管理部部门进行行战略规规划的有有效制定定和推动动战略规规划的实实施总经理经营计划处各相关委委员会规划室规划室部部分承担担企业规规划的职职能，其其职责为为：根据据上级规规划要求求，市场场信息和和公司发发展的需需要，以以及公司司领导的的经营决决策，制制定公司司经营方方针和经经营目标标。资料来源源:某集集团资料料战略规划划的有关关职能分分散在多多个部门门，这些些部门分分头收集集各类不不同的信信息，信信息分散散且不完完善，使使得战略略规划的的信息支支持不系系统信息相关关部门相关信息息内容和和收集现现状信息支持持体系存存在的问问题体改办科技处情情报室计划处规规划室办公室调调研科1、没有有统一的的信息汇汇总处理理部门2、缺少少宏观经经济和政政策法律律信息4、市场场信息和和技术信信息没有有形成规规范的报报告3、缺少少竞争对对手、上上下游企企业和相相关行业业信息侧重于企企业基础础管理、、综合管管理、管管理课题题的研究究工作侧重于科科技情报报的收集集、翻译译、出版版根据上级级、市场场信息、、公司发发展需要要、公司司领导决决策，制制定公司司长期规规划广泛收集集有关信信息，但但具体内内容、范范围、形形式不明明确侧重企业业内部的的生产、、经营的的新闻性性信息，，由其其办公室室进行整整理科委决策策室资料来源源:某集集团资料料内部部访谈其次，某集团目目前没有有掌握系系统科学学的战略略规划方方法，战战略制定定过程不不科学企业内外外部信息息搜集专业业战战略略分分析析人人员员进进行行企业业内内外外部部环环境境分分析析总经经理理办办公公会会进行行战战略略行行动动的讨讨论论决决策策专业业战战略略分分析析人人员员进进行行战略略备备选选方方案案的的设设计计高级级管管理理层层进进行行战略略方方案案的的选选择择决决策策战略略规规划划/战战略略决决策策的的产产生生高层层管管理理人人员员对信信息息进进行行简简单的的个个人人处处理理战略略分分析析工具具战略略设设计计工具具战略略选选择择工具具粗略略加工工经验验判断断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前前公公司司的的决策策方方式式某集集团团企企业业战战略略产产生生过过程程对对比比分分析析资料料来来源源:某某集集团团资资料料内内部部访访谈谈第三三，，某集集团团现现已已有有部部分分战战略略规规划划，，但但总总体体是是不不完完善善、、不不规规范范的的，，过过于于粗粗放放，，缺缺少少可可实实施施性性和和可可操操作作性性，，而而年年度度计计划划的的时时间间跨跨度度过过短短，，缺缺乏乏连连贯贯性性资料来源:某某集团宣传资资料某集团战略：：强壮主体，，丰满两翼。。（航空为体，，民品、三产产为翼）战略目标体系系：2005年销售收入入50亿；（产品品全面面进入入国际际市场场、提提高国国内市市场份份额、、加快快新项项目开开发，，其中中，航航空民民品5亿元元、非非航空空民品品7亿亿元、、第三三产业业及对对外投投资收收益3亿元元、创创汇1.13亿亿美元元。））2010年年销售售收入入100亿亿。实施方方案和和策略略：解放思思想、、转变变观念念；深深化改改革，，加快快体制制创新新步伐伐；稳稳步推推进结结构调调整；；推进进科技技进步步和创创新；；改善善和加加强管管理；；进一一步扩扩大对对外开开放；；（以年年度生生产计计划为为主，，逐逐年滚滚动制制定。。）战略目标体体系实施方方案和和策略略某集团团现有有战略略体系系的构构成企业战战略体体系的的完整整构成成应包包含以以下全全部内内容愿景使命战略目标体体系实施方方案和和策略略企业文文化、、价值值观希望未未来成成为什什么样样的企企业企业的客户户是谁？将将为客户提提供什么样样的服务选择成为什什么样类型型的公司，，占领什么么样的市场场位置长期和短期期业绩的战战略目标和和财务目标标体系组织、预算算、政策、、员工职责责、运作流流程、奖惩惩制度、文文化氛围企业伦理道道德的底线线某集团在战战略规划方方面已经做做了不少工工作，但是是没有形成成规范的战战略框架体体系内容公司战略框架在哪里竞争如何竞争时间进度5-10年发发展规划发展的阶梯年度发展重点点及连贯性公司的核心能能力是什么？？公司的核心业业务单元是什什么？公司各业务单单元的发展步步骤是什么？？公司将向客户户提供什么增增值服务和产产品？公司主要目标标领域是什么么？军工？民民用航空？……公司主要客户户是谁？军工工？航空公司司？…公司提供什么么样的产品品/服务？几几大类中哪个个大类是重点点发展的？各部分的发展展比例？2005年销销售收入50亿2010年销销售收入100亿？？对比来看，某某集团战略体体系存在三方方面问题一体两翼2005年销销售收入50亿2010年销销售收入100亿以年度计划为为主，逐年年滚动制定问题一：应界界定战略的时时间跨度，通通常应在十年年或十年以上上。问题二：应针针对战略的具具体指向，分分别确定战略略期内的财务务目标和战略略目标。问题三：应明明确战略期内内，实现目标标的行动纲领领，回答如何何做的问题。。战略制定不规范，不明确，不成体系，难以落实。主要表现在战略未设定时限；目标过于单一，不系统，战略无法向下落实；实施策略的时间跨度过短，缺乏连贯性。某集团战略总体评价：公司有比较明明确的产品发发展战略，但但是企业发展展战略尚未明明确第一层面歼七，超七飞飞机第二层面型号飞机定型型第三层面新一代飞机研研制强大专业化多元化以军用飞机为为主，提高效效率,追求企企业利润除军机外，选选择有限的民民品，追求利利润以军用飞机为为主，多机种种发展，推行行精益生产军民并重，追追求经济总量量的增长？军机产品战略略比较明晰第四，对于战略的宣宣传和贯彻还还没有落到实实处，导致接近一半（48％）的被被调查者认为为集团的发展展战略不明确确或不知道问题：你认为为某集团是否否有明确的发发展战略？52%42%2%4%0%10%20%30%40%50%60%有，很明确有，但不明确没有不知道集团全体样本量:63956%42%1%1%0%10%20%30%40%50%60%有，很明确有，但不明确没有不知道作为战略制定和执行的主要人员，中高层对战略的认识也是模糊的中层以上样本量:202资料来源：调调查问卷即便是那些认认为公司有明明确的发展战战略的人，对对于未来战略略的认识也不不一样的，一一半人认为是是“一体两翼翼”，一半人人认为是“军军民并重”1%51%有，很明确有，但不明确42%2%4%不知道一体两翼军民并重0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%问题：你认为为公司是否有有明确的发展展战略？（样样本量629）问题：你认为为公司未来的的发展战略应应该是？（样样本量321）资料来源：调调查问卷对于目前的发发展战略，有有将近一半的的被调查者不不很认同问题：你认为为某集团的战战略制定是否否合理？3%51%43%3%0%0%10%20%30%40%50%60%非常合理合理一般不合理一点都不合理集团全体样本量:6284%60%33%2%0%0%10%20%30%40%50%60%70%非常合理合理一般不合理一点都不合理中层以上样本量:181作为对比，中层以上干部的认同感稍好，认为合理的有64％资料来源：调调查问卷因此，对于战战略的实现，，有超过一半半（53％））的人信心不不足问题：你认为为某集团的能能否有效实现现战略目标？？（样本量631）有相当多的人人认为现行的的战略只能部部分实现，甚甚至是战略根根本没有执行行5%42%44%8%1%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%完全能够能够部分不知道没有执行目录录3、组织结构问题题诊断4、人力资源源问题诊断5、企业文化化问题诊断2、企业运营营问题诊断1、企业战略略问题诊断6、对外投资资问题诊断三、某集团全全面诊断项目目报告二、某集团全全面诊断结论论综述四、公司组织织战略和顶层层设计初步方方案一、某集团全全面诊断项目目回顾五、存在问题的初初步解决方案案和实施策略略某集团企业运运营九大问题题四、军民混线线生产，影响响军品生产五、资金审批批流程不清六、规章制度度较多，执行行不力七、运营成本本高，企业盈盈利能力低八、、协调调过过多多，，企企业业快快速速反反应应能能力力不不够够三、、部部门门考考核核方方式式不不科科学学一、、计计划划制制定定不不准准，，计计划划外外项项目目较较多多二、预预算管管理体体系不不科学学，执执行不不力九、项项目管管理体体系不不够完完善公司运运营系系统问问题分分析分析结结论：：围绕绕核心心生产产制造造流程程的服服务部部门相相对问问题较较多，，主要要集中中在计计划财财务、、指挥挥协调调、以以及整整体运运营方方面。。资料来源：咨咨询公司访谈谈用户需求产品研发采购部门产品制造系统统物流指挥协调1、2、3、、5、7648、9客户计划财务辅助部门问题一：公司司计划制定不不准，计划外外项目太多公司计划制定定不准，计划划外项目太多多计划分解不够够细，缺乏明明确的计划指指导，导致计计划形同虚设设有些计划项目目不是必须的的，有的必须须项目又没有有列入计划项项目，计划没没有起到真正正的作用计划执行情况况没有考核，，计划制定没没有引起基层层足够重视某集团的计划划系统的管理理功能侧重于于企业计划，，战略计划与与年度计划的的衔接不够，各部门细化化的计划制定定不够准确公司使命战略经营目标标战略经营计划划（长期计划））重大经营问题题实施计划企业计划战略项目计划划项目进度管理理计划军机民机通用飞机航空维修技术生产质量人力资源物料财务各部门计划公司目前的计计划管理主要要集中在企业业计划相对于计划的的制定，某集集团计划执行行的检查较为为欠缺：计划划执行情况如如何，计划处处都不知道经批准的计划划战略计划制定定战略计划研究究项目/职能实实施计划季度检查与计计划调整实施计划季度会议战略计划实施计划计划的检查和和调整功能不不够，许多计计划的执行情情况计划处不不知道关键节点处生生产计划制定定和调整不够够准确，导致致项目间的冲冲突和协调工工作量加大新项目的生产产计划月度生产计划划数控中心月度生产计划划调整新项目生产故障以及及其他情况导导致生产计划划没有完成调整后的生产产计划正常的生产运运营实际状况：主主管项目的副副总师要到生生产部门阐述述本项目的紧紧迫性，以确确保本项目的的生产进度。。甚至有的时时候为了保证证项目的进度度，有的副总总师去现场监监督，生产单单位迫于副总总师的压力，，对原有不合合理的生产计计划进行调整整，导致原有有生产计划无无法完成，从从而对其他项项目的进度产产生影响，项项目间为了能能够完成任务务，又会产生生大量的协调调工作。原因：：生产产计划划制定定者制制定计计划的的能力力有待待提升升。正常的的生产产计划划被打打破项目冲冲突和和协调调工作作量加加大大家（（85%的的被调调查者者）普普遍希希望公公司加加强生生产计计划管管理数据来来源:调查查问卷卷一般14%不需要加强1%需要加强64%非常需要加强21%问题：：你认认为公公司目目前的的生产产计划划管理理？（（样本本量622）基层计计划分分解不不够细细，缺缺乏明明确的的计划划指导导，导导致公公司计计划难难以起起到实实际效效果年度业业务计计划的的制定定业务计计划的的细化化、调调整集团总部各专业厂公司年年度经经营计计划年度业业务计计划汇汇总审核和和调整整偏差分分析以以及及调整整措施施的拟拟定并并审批批各专业业厂的的业务务范范围以以及合合理的的目标标各专业业厂年年度业业务计计划划的制制定年度计计划分分解至至月月度滚滚动计计划，，并季季度性性地地进行行年度度计划划的调调整月度计计划实实施并并按月月编制制控制制报告告业务计计划的的实施施控制制生产指指挥系系统只只下达达关键键零部部件的的详细细计划划，而而对一一般零零部件件的计计划下下达较较粗，，各专专业厂厂根据据年度度计划划分解解的细细化程程度不不够，，往往往没有有较细细的月月度生生产计计划，，有的的车间间纯粹粹是应应付了了事，，导致致计划划起不不到应应有的的指导导和控控制作作用。。计划执执行不不够严严肃，，有的的部门门存在在更改改计划划的现现象月度生生产计计划专业厂厂月度生生产计计划调调整调整整后后的的生生产产计计划划生产产制制造造在制制品品库库存存增增加加材料料发发放放计计划划实际状状况：：由于于某个个月工工时量量较少少，车车间自自行对对生产产计划划进行行调整整，将将后期期的生生产计计划提提前到到本月月生产产，造造成产产品库库存增增加，，提高高了制制造成成本。。自行更更改计计划的的原因因一方方面是是专业业厂或或者各各车间间要保保证本本月的的工作作量，，另一一方面面，也也说明明了计计划制制定的的不合合理以以及计计划执执行不不严肃肃。如如果按按照正正常的的计划划，没没有材材料发发放计计划，，专业业厂或或者各各车间间就无无法领领到原原材料料。两种可可能性性：一一是在在没有有计划划更改改的情情况下下，就就予以以发放放；二二是车车间里里已经经储备备大量量的原原材料料。有些计计划项项目不不是必必须的的，有有些必必须的的项目目又没没有列列入计计划项项目，，增加加了工工作的的协调调量各资金金使用用部门门财务处处实际过过程中中产生生大量量的计计划外外需求求汇总整整理资金预预算计划处处年度需需求计计划填写年年度各各类需需求计计划？审批填写计计划外外项目目申请请资金筹筹措实际的的计划划外项项目资资金审审批必必需要要经过过公司司领导导签字字，另另外计计划与与财务务之间间要进进行大大量的的协调调，是是否有有资金金，有有的时时候沟沟通不不充分分，会会给实实际工工作带带来好好多不不便，，有的的项目目说计计划已已经批批准了了，但但财务务说没没钱，，但有有的时时候，，要办办一件件事，，领导导审批批后，，到财财务处处领钱钱，财财务说说没有有计划划。计划制制定不不准，，容易易导致致诸多多管理理问题题，公公司应应加强强计划划对公公司运运营工工作的的指导导和控控制作作用计划制制订不不准计划外外项目目增多多部门间间需要要新的的协调调计划需需要调调整原有预预算改改变计划执执行出出现偏偏差考核无无法有有效实实施领导重重新审审批人员发发生变变化资金开开支改改变制度执执行力力下降降占用领领导时时间协调工工作加加大领导工工作中中心下下移资金困困难问题二二：预预算管管理体体系不不健全全，执执行不不力预算管管理体体系不不健全全，预预算执执行不不力预算执执行情情况分分析与与考核核不深深入预算工工作的的改进进完善善措施施较少少预算制制定流流于形形式，，预算算目标标不够够准确确公司上上上下下下对对预算算的制制定和和执行行情况况不满满意数据来来源:调查查问卷卷制定科学，执行差38%制定不科学22%制定科学，执行很好10%制定不科学，执行差30%问题：：你认认为公公司的的预算算情况况？（（样本本量321）90％％的人人认为为预算算体系系存在在问题题，仅仅有10％％的人人认为为预算算制定定科学学，执执行较较好预算制制定流流于形形式，，预算算目标标不够够准确确一方面面：某某集团团下发发的““公司司（集集团））公司司财务务预算算管理理办法法（暂暂行））”的的通知知司财财规『『2002』374号文文件中中，规规定了了预算算编制制、执执行与与考核核办法法。另另一方方面：：当要要了解解公司司预算算编制制、执执行与与考核核情况况时，，各相相关部部门却却拿不不出完完整、、系统统的预预算分分析考考核报报告公司没有真正正意义上的预预算，所谓的的预算只是年年度经营计划划目标公司科研、生生产经营目标标预算年度科研研、生产经营营计划销售预算生产预算销售收入与成本销售费用财务费用制造费用直接材料直接人工管理费用现金预算资本预算成本费用预算算资料来源：公公司财务制度度专项预算研制项目等费用预算真正的预算工工作没有进行行，公司只有有年度的经营营计划，没有有明确的预算算，导致公司司的资金开支支紧张，同时时无法进行有有效控制公司财务预算算执行缺乏细细致的考核———缺乏对各各个责任中心心系统、有效效、严格的考考核资料来源：公公司财务制度度集团公司控股子公司人事处等成本费用中心心利润中心销售部门利润中心专业厂专业厂车间公司办采购部门财务处费用预算考核核不够严密预算执行部门门积极性不高高，因为当年年某预算指标标执行的好部部门，下一年年会压低该部部门的相应指指标。使该部部门压力增大大，所以，各各部门都不愿愿这样做，使使突破预算成成为习惯性。。预算指标突破破后考核不严严，因为法不不责众，往往往各打五十大大板，罚款扣扣分，不疼不不痒。预算分析工作作，流于形式式。预算制定流于于形式，预算算目标不够准准确——原因因分析预算管理制度度较细，但预预算制订的准准确性较差，，预算制订没没有进行充分分论证。预算制定不准准，预算执行行过程中超过过预算或没有有使用预算的的情况比较多多，导致财务务部门的工作作比较被动，，公司资金使使用比较紧张张。各单位预算执执行情况没有有考核。由于没有严格格的预算考核核，对预算管管理无法进行行总结和分析析，从而无法法对以后的预预算制订提出出有益的借鉴鉴。DCAPP:有计划C:无检查D:执行弱A:无改进预算工作的改改进完善措施施较少，预算系统的各各个部门责、、权、利不对对等，执行时时没有闭环管管理PCDA结论：预算系系统的各个部部门责、权、、利不对等，，不能达到闭闭环管理通过闭环管理理，不断提升升预算管理水水平PCDA对专业厂等部部门年度预算算关键点的适适时控制与指指导改进工作作没有到位。。总部几乎没有有及时对预算算执行情况进进行分析和控控制。预算工作一直直是事后管理理，事前管理理存在很大问问题。公司对预算的的改进工作，，每年虽有变变化，但多收收效甚微。问题三：部门门考核方式不不够科学，无无法起到有效效激励作用部门考核方式式不够科学，，无法起到有有效激励作用用部门考核过于于粗放，只有有费用指标相相对具体考核体系执行行不严格部门考核没有有拉开差距，，平均主义比比较严重部门考核方式式不够科学，，无法起到有有效激励作用用，仅有11％的公司领领导认为对部部门的绩效考考核是科学的的仅有11％公公司领导认为为对部门考核核体系是科学学合理的11%47%42%科学一般不科学问题：你认为为公司部门的的月度考核？？（样本量21）资料来源：调调查问卷职能部门考核核指标过于粗粗放，不利于于客观的进行行考核考核指标考核内容考核扣分(%)一次性扣款(元)与效益工资+奖金挂钩单位(责任者)轻中重轻中重部门一重点工作计划完成情况由于未能按时按节点完成公司月份重点工作计划,对公司实现年度经营目标造成影响(每项)123部门二工作计划未按计划进度完成，影响公司科研生产进度；工作质量完成差，影响公司科研进度0.512考核指标过于于粗放，不够够量化，指标标缺乏比较客客观的标准，，考核过程中中人为的因素素太多。部门考核目标标的确定没有有基于部门定定位来进行，，导致部门考考核目标不够够合理公司的战略战略目标CSF、KPI业务单位目标标CSF、KPI运营单位目标标CSF、KPI部门目标、CSF、KPI个人目标CSF、KPI绩效月/年度绩效报告项目目标公司部门的运运营目标的制制定没有完全全基于战略导导引下的运营营目标来制定定部门的考核核目标公司的部门目目标的制定没没有完全基于于分解的部门门关键的成功功因素的考核核目标，例如如，该部门为为利润中心？？成本费用中中心？考核核部部门门过过多多，，考考核核指指标标客客观观性性不不够够，，各各单单位位之之间间相相互互关关联联考考核核，，导导致致彼彼此此之之间间不不敢敢过过于于认认真真，，考考核核流流于于形形式式查阅阅考考核核标标准准,特特选选附附表表一一,分分析析如如下下:序号考核指标考核内容考核扣分(%)一次性扣款(元)与效益工资+奖金挂钩单位(责任者)轻中重轻中重1重点工作计划完成情况由于未能按时按节点完成公司月份重点工作计划,对公司实现年度经营目标造成影响(每项)123一.公公司司月月份份重重点点工工作作计计划划考考核核标标准准考核指标标主管单单位：计计划处被考核单单位：公公司各单单位总共19个独立立的经营营考核标标准，由由22个个不同部部门，以以及党委委、纪检检、组织织、教培培、保卫卫、武装装等分别别打分考考核，然然后汇总总。问题：指指标项为为各部门门重点指指标，但但分别考考核时，，权重相相等，未未能突出出关键业业绩指标标；考核内容容主要凭凭主观判判断，量量化程度度不完善善，某些些标准难难以判断断；考核指指标侧侧重于于内部部过程程和精精神文文明建建设指指标，，而没没有财财务指指标和和组织织学习习与成成长长指标标，考考核指指标体体系不不完善善。这这在公公司整整体发发展状状况方方面有有明显显的体体现，，可见见考核核对企企业能能力的的拉动动作用用。资料来来源:某集集团资资料部门考考核没没有拉拉开差差距，，平均均主义义比较较严重重———对公司司经营营目标标及精精神文文明建建设月月度考考核的的分析析一统计2003年年4/5月月份被被考核核单位位得分分情况况(与与效益益工资资+奖奖金挂挂钩),分分析如如下:资料来来源:某集集团资资料

被考核单位总27家,最高得分100分(7家),最低得分95.6分,平均得分99.4分。考虑最大扣分系数调整,各单位平均扣减比例为0.96%,最大扣减比例为7.04%.平均得分99.4分9091929394959697989910013579111315171921232527部门考考核没没有拉拉开差差距，，平均均主义义比较较严重重————对公司司经营营目标标及精精神文文明建建设月月度考考核的的分析析二统计2003年年4/5月月份被被考核核单位位及领领导扣扣款情情况(与效效益工工资+奖金金挂钩钩),分析析如下下:27家家被考考核单单位中中,涉涉及领领导扣扣款的的有19位位，最最高扣扣款100元，，最低低扣款款10元(10位)，平平均扣扣款33.7元元。资料来来源:某集集团资资料平均个人扣款33.7元02040608010012014016012345678910111213141516171819平均单位扣款181.7元010020030040050060012345678910111227家家被考考核单单位中中,涉涉及扣扣款的的单位位12家，，最高高扣款款530元元，最最低扣扣款50元元，平平均扣扣款181.7元。。问题四四：军军民品品混线线，对对军品品生产产造成成一定定的影影响军民品品混线线，对对军品品生产产造成成一定定的影影响为责任任单位位设置置民品品指标标，指指令性性过强强单位通通过民民品生生产可可以获获得更更多的的收益益，单单位生生产民民品的的积极极性高高于生生产军军品的的积极极性自揽民品品成本核核算不准准，对外外报价过过低，损损害了公公司的利利益大家普遍遍认为，，各单位位的自揽揽民品，，会对军军品生产产造成较较大的影影响有影响69%没有影响14%有促进作用17%问题:你你认为各各专业厂厂的自揽揽民品对对军品生生产(样样本量410)资料来源源:调查查问卷为责任单单位设置置民品指指标，指指令性过过强公司为上上述军品品单位设设置了民民品创收收指标，，并在年年终予以以考核，，这些军军品单位位为了完完成任务务，必然然要有相相应的保保障措施施民品创收收考核指指标过强强，影响响了军品品指标的的完成责任单位位通过生生产民品品可以直直接获得得高于生生产军品品的利益益，生产产民品的的积极性性要将高高于生产产军品。。部分单位位为了充充实本部部门的小小金库，，不惜损损害公司司公司的的全局利利益。对民品的的考核指指标的设设定，只只看销售售收入和和利润，，使部分分民品成成本转移移到军品品中。增设创收收指标后后，各部部门为完完成指标标而分散散从事核核心业务务的精力力。军品质量量交货期指标民品创收收指标责任单位位指标导导向其它指标标民品指令令性强之之后，可可能会损损害军品品指标，，保民品品指标的的完成。。民品指指标与公公司目标标不完全全一致。。军品指标标的导向向，受民民品指标标冲击比比较大。。部门为了了提高自自身收益益，将部部分有能能力生产产的任务务进行外外协，损损害了公公司的利利益资料来源源:某集集团访谈谈某专业厂厂生产任务务和能力力生产任务务外协厂部门为了了自己的的利益，，将一些些自己有有能力的的生产任任务外协协给其他他单位，，从中获获取