ERP实施与执行课件

1知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用

知理——知其然又知其所以然

知己——企业需要解决什么问题知彼——选解决方案与合作伙伴知用——实现目标1知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用知理-知己-2知己——企业需要解决什么问题企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己企业主体意识与项目成败

防范风险企业定位需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义2知己——企业需要解决什么问题企业主体意识与项目3企业主体意识知己信息化的实质是管理创新管理创新与改革的主体是企业ERP项目的成败取决于企业主体意识3企业主体意识知己信息化的实质是管理创新4关注焦点

—

怎样才算成功？

—

为什么没有成功？

—怎样才能成功？成功率的争议知己——企业主体意识与项目成败

成功率是怎样计算的？

—抽样方法、统计方法不规范

—不符合数理统计要求4关注焦点成功率的争议知己——企业主体意识与项目成败5成功的定义现代汉语大词典—获得预期的结果Webster’sDictionary—

Achieveoraccomplishsomethingplannedorattempted没有预期目标，何谈成功？知己——企业主体意识与项目成败

5成功的定义现代汉语大词典没有预期目标，何谈成功？知己6谁对实施ERP成败负责软件公司的考核

—销售人员：销售额

—服务人员：服务天数谁使用ERP系统结论：软件公司不考核成功率谁选的软件商和服务商结论：企业对成功率负责谁决定上ERP系统——企业——

企业——企业牢牢树立企业主体意识!!知己——企业主体意识与项目成败

6谁对实施ERP成败负责软件公司的考核谁使用7企业主体意识与项目成败

防范风险企业定位需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题7企业主体意识与项目成败知己知己——8为什么实施ERP有风险？信息化是“做手工管理做不到的事”实施

ERP是“做从来没有这么干过的事”理念、流程、方法都与传统手工管理不同不理解什么是ERP?ERP能解决什么问题？（不知理）不明确企业需要解决什么问题？（不知己）不知道如何选择解决方案和合作伙伴？（不知彼）不掌握如何实施ERP和发挥系统的作用?（不知用）解决办法：遵照“知理-知己-知彼-知用”规范化流程懂业务就懂ERP不全面知己——防范风险8为什么实施ERP有风险？信息化是“做手工9思想认识混乱造成的风险理解：企业上下对ERP不理解或理解不一致目标：无定量目标或期望值不实事求是时机：选择上ERP系统的时机不当变革：对变革的必要性理解不一知己——防范风险9思想认识混乱造成的风险理解：企业上下对ERP不理10组织工作无序造成的风险人选：项目组织的成员任命不当协同：缺少团队精神奖惩：激励机制不当，起负面作用凝聚：人员变动频繁，关键人员流失知己——防范风险10组织工作无序造成的风险人选：项目组织的成员任命不当11项目经理人选1熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；2渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”：3思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；4有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；5善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档；6善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事：7有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：8用100%精力和时间投入项目实施。知己——防范风险11项目经理人选1熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；知12项目经理的责权授权的目的——负起责任主要权限

—

级别

—

奖惩知己——防范风险12项目经理的责权授权的目的——负起责任主要权限13实施方法错误造成的风险

培训:没有足够的培训对症：企业诊断和需求分析结论错误选型：方法或步骤不对定义：项目的范围、目标不明确设置：没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误操练：忽视模拟运行，急于投入实际应用群众：忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持知己——防范风险13实施方法错误造成的风险培训:没有足够的培训知14问题出在哪里？（案例）某汽车厂ERP项目实施的初期，项目经理就遭遇到了阻力有些领导干部对实施ERP的必要性提出了质疑有些员工对于改变原有的工作方式和实施规范的操作流程感到不适应因此，多少有些想法和抵触情绪。为什么这些问题会在开始实施后出现？知己——防范风险14问题出在哪里？某汽车厂ERP项目实施的初期，项目经理15企业主体意识与项目成败

防范风险企业定位

需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题15企业主体意识与项目成败知己知己——16企业的行业特点企业在产业链上的位置定单响应策略企业规模企业的组织形式中小企业定位企业的营销策略企业定位的主要方面知己——企业定位16企业的行业特点企业定位的主要方面知己——企业定位17

企业的行业特点及在产业链上的位置流水线(混流)离散机群连续流程批流程汽车行业整车装配发动机铸锻毛坯化工行业化肥/聚乙烯洗衣粉制药行业制剂原料药建材行业卫生洁具水泥塑料制品食品行业灌装饮料发酵烟草行业卷接包烟丝机床行业紧固件机床冶金行业冶炼轧材家电行业装配零部件纺织行业服装化纤船舶行业锚链造船造纸行业纸箱造纸

离散型流水线(单一)

流程型知己——企业定位17企业的行业特点及在产业链上的位置流水线(混流)离散机群18制造业的定单响应策略

设计采购加工装配发运交货定单组装（AssembletoOrder，ATO）接单定单生产（MaketoOrder，MTO）接单定单设计（EngineertoOrder，ETO）接单现货生产（MaketoStock，MTS）接单供应周期（总提前期）影响：物料清单形式、计划方法、结算方法……知己——企业定位18制造业的定单响应策略设计19定单响应策略的应用产品品种多多少少客户数量ATO/MTS定单组装/现货生产MTS现货生产ETO定单设计MTO定单生产知己——企业定位19定单响应策略的应用产品多多少少客户数量ATO/MTS20定单响应策略与产品生命周期的关系开发期发展期衰退期成熟期ETOMTOATOATOMTSMTO销售额时间产品寿命周期不同阶段各种需求响应策略都可能用到知己——企业定位20定单响应策略与产品生命周期的关系开发期发展期衰退期成熟期21企业组织形式与企业规模单一工厂单一企业多工厂（产品分工）集团型企业生产同一类型产品（汽车、制冷电器）财务、物资供应、销售 有供需关系（采油-炼油-加油站-地区公司）内部供需链多元化经营（主业、进出口、房地产）跨国企业（飞机制造，协作、外包）内外供需链知己——企业定位21企业组织形式与企业规模单一工厂知己——企业定位22

中小企业定义与信息化中小企业定义

—中国：3000万～3亿（中）（人数>300，资产>4000万）

（工业）<3000万（小）

—欧盟：<2,000万欧元（中）（2亿RMB）

<500万欧元（小）（5000万RMB）

—美国：<500万美元（中）（4000万RMB）划分中小企业的主要参数

—营业额

—员工人数

—固定资产价值谁来用？

—政府机关：权限、分工（中央－地方，抓大放小）

—研究机构：经济发展

—软件商：资金承受能力知己——企业定位规模收入22中小企业定义与信息化中小企业定义划23

中小制造业主要类型主导企业产业链的一环—

为主导企业配套的供应商—

主导企业产品的分销商

有自主的最终产品—

生产大企业不宜做的产品—

加工＋出口类型

都有其上游与下游，有供需关系知己——企业定位23中小制造业主要类型主导企业产业链的一环24

企业的营销策略营销策略的影响

—

组织形式

—需求管理

—财务结算

—促销模式

—产品创新知己——企业定位24企业的营销策略营销策略的影响知己——企业定位25企业主体意识与项目成败

防范风险企业定位需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题25企业主体意识与项目成败知己知己——26

需求分析的两个层次战略性分析（宏观分析）

—该不该上ERP—什么时机上ERP战术性分析（微观分析）

—业务流程分析

—信息流分析制订目标寻求方案诊断问题找出根源知己——宏观需求分析26需求分析的两个层次战略性分析（宏观分析）27企业战略3年内销售利润率增加30％………开发高附加值产品缩短新产品上市时间缩短货款回收期降低库存降低成本措施协同开发/CPC信息化战略并行作业/协同商务ERPCRM/ERPERP/SCM/WMSERP/SCM实现企业战略期望值30％20％18％5％15％10％知己——宏观需求分析CEOCIO企业经营战略如何转换为信息化战略

27企业战略3年内销售利润率………开发高附加值产品缩短28需求分析的战略要点1.

置身于全球竞争的环境之中2.对比全球领先的第一、二、三位3.对比国内领先的第一、二、三位4.制定企业可持续发展长远战略5.制定企业信息化战略企业信息化是为企业的经营战略服务的全球竞争与高标准定位（benchmarking）知己——宏观需求分析28需求分析的战略要点1.置身于全球竞争的环境之中29置身于市场竞争环境注意市场的变化￥200520012002200320042000销售收入利润25％￥100￥130销售额增加18％市场份额减小知己——宏观需求分析29置身于市场竞争环境注意市场的变化￥2005200120030企业管理诊断从何处入手知己——宏观需求分析影响企业生存与发展的大问题负面现象

—失误：库存报废、交货延误、············

—挫折：定单丢失、坏账失控、············

—弱势：利润率低、质量低下、············

—低效：处理不及时、多周折、···········—············

30企业管理诊断从何处入手知己——宏观需求分析影响企业31企业管理诊断（因果分析——鱼刺法）现象原因分析（刨根问底）

销售利润率低计划失控交货期长生产能力不足设计周期长销售量小成本高销售渠道市场定位不对定价高成本不准性能差质量差工艺落后保证体系工艺装备落后自动化程度低能耗大资金占用高无效库存坏账白条品种不全30％20％10％知己——宏观需求分析31企业管理诊断（因果分析——鱼刺法）现象32企业主体意识与项目成败

防范风险企业定位需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题32企业主体意识与项目成败知己知己——33微观管理需求分析（战术性）描述/分析：业务/数据流程

问题和改进方案

目标与评价方法

对软件功能的具体要求

实施阶段与周期知己——微观需求分析33微观管理需求分析（战术性）描述/分析：业务/数据34现行流程分析发现潜在客户找不到人客户离去客户离去向销售经理汇报销售经理找生产经理生产经理召开调度会生产车间协调能力答复客户

当天第二天第四天第五天第七天销售员联系本部有现成存货

交易成功皆大欢喜！知己——微观需求分析34现行流程分析发现潜在客户找不到人客户离去客户离去向销售经35有签订销售合同查询客户信用无查询可用能力有查询库存信息请求调整计划无查阅客户类别计划调整方案设计理想业务流程

流程优化基于增值/共赢宗旨

流程重组需要信息技术支持流程重组伴随权力下放计划员权限销售员权限发现潜在客户无查询可供销售量有知己——微观需求分析35有签订销售合同查询客户信用无查询可用能力有查询库存信息请36需求分析的参考做法（案例）

自上而下—请各级经理提出最头痛，最关心的问题

自下而上—由系统人员描述存在问题的现有流程—找出流程中造成头痛的症结—提出消除头痛的理想流程—提出能实时提供经理关心信息的理想流程

自上而下—各级经理审查通过，确定目标知己——微观需求分析36需求分析的参考做法自上而下自下而上自上37知己——企业需要解决什么问题企业主体意识与项目成败

防范风险企业定位需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己37知己——企业需要解决什么问题企业主体意识与项38效益——开源与节流

效益（举例）

降低库存量(资金占用利息)

降低超储浪费(资金占用利息、报废损失)

提高资源利用率(增加销售收入)

减少采购成本(争取优惠、减少管理费用)

提高交货履约率(减少赔偿费)

加速资金回收与周转(资金周转率)

减少财务差错(减少坏帐损失)

规范化管理对质量的保证(降低质量成本)

成本控制与精确核算(报价合理，明辨盈亏)

加快对市场的响应速度(增加销售收入)

－－＋－－－－－ ＋开源/节流知己——投资效益分析38效益——开源与节流效益（举例）－开源/节流知己——39资金投入

调研、接待、差旅费用

咨询、培训等售前服务费用

软件费用（许可证费、资料费）硬件费用（计算机、终端机、打印机、服务器网络通信设施、自动识别装置）

新建机房、添加的办公设备

实施顾问费用（监理、售后服务费用）

二次开发和用户化的费用

日常维护费用（耗材、通信费用、工资等）

升级及每年支付的相关费用软件淘汰造成的损失投入——总体拥有成本总体拥有成本（TCO）交易后交易前建设中知己——投资效益分析39资金投入调研、接待、差旅费用投入——总体拥有成本40项目的有效寿命（年）

净现值（元）－＋0净效益曲线回收期效益分析

资金利润率投资回收期根据投资效益分析来决定选购软件的价位投资收益率与投资回收期知己——投资效益分析40项目的有效寿命（年）净－＋0净效益曲线回收期效益41定性效益(不易量化的效益）定性效益员工素质提高（复合型人才队伍）规范业务流程，提高工作效率摆脱事务主义，致力于实质性管理和决策增加驾驭新商务机遇的能力加强对客户的支持改善同合作伙伴的关系••••••知己——投资效益分析41定性效益(不易量化的效益）定性效益员工素质提高（42企业主体意识与项目成败

防范风险企业定位需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题42企业主体意识与项目成败知己知己——43目标源自需求目标是判断成功的标尺通过管理需求分析确定目标目标必须上下一致、深入人心目标必须量化，量化才能评价高标准定位目标必须积极可行总体规划，分阶段实现（盲目性-大忌）知己——确立目标43目标源自需求目标是判断成功的标尺（盲目性-大忌）知44信息化目标举例

（紫竹药业信息化目标）1产品准时交货率 98％

2降低库存资金占有率 5％～15％

3提高资金周转率 5％～10％

4提高流动资金周转率 5％～10％

5降低采购成本 5％～15％

6降低生产成本 2％～5％

7降低管理成本 10％～30％

8提高利润率 2％～5％

9提高存货周转率 5％～10%10提高应收帐款周转率 10％～35％11物流、资金流、信息流集成率90％ 12减少管理人员10％13投资回收期 1年 知己——确立目标44信息化目标举例1产品准时交货率 98％知己—45项目定义（ProjectDefinition)目标及范围进度、完成期限双方责任沟通方法实施方法培训计划工作量（天数）风险估计及防范措施验收标准及交付费用及付款方式知彼——选择解决方案45项目定义目标及范围知彼——选择解决方案46知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用

知理——知其然又知其所以然

知己——企业需要解决什么问题

知彼——选解决方案与合作伙伴

知用——实现目标46知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用知理-知己47知彼——选解决方案与合作伙伴知理-知己-知彼-知用选型班子选型要点选择实施方选型班子47知彼——选解决方案与合作伙伴知理-知己-知彼-知用48选型班子知彼——选择解决方案

具备ERP基础知识，必须是“内行看门道”熟悉管理的业务骨干，参加过需求分析做好各项准备，制定计划和预算秉公办事，不损公肥私向企业总裁负责，建立各种文档48选型班子知彼——选择解决方案具备ERP基础知识49选型的一般步骤了解同行业用户的应用情况初访软件公司带着问题观摩演示访问软件公司的用户请咨询公司参谋用企业的数据上机操练招标与专家评审洽谈与签约知彼——选择解决方案49选型的一般步骤了解同行业用户的应用情况知彼——选择解50知理-知己-知彼-知用选型班子选型注意要点选择实施方选型注意要点知彼——选解决方案与合作伙伴50知理-知己-知彼-知用选型班子选型注意要点知51选型注意要点知彼——选择解决方案软件商的行业定位软件产品的技术水平软件公司的稳定性文档及服务支持售后服务及实施顾问的实力51选型注意要点知彼——选择解决方案软件商的行业定位52选型注意要点知彼——选择解决方案如何看待价格合适的最好明确服务水平先软件后硬件52选型注意要点知彼——选择解决方案如何看待价格53选择ERP产品功能考虑的重点要素表述企业的物料流程

确切表述产品结构 确切表述工艺流程表述企业的资金流程

销售/采购业务流程 财务合并表述企业的定单响应策略 表述企业的计划特点表述企业的组织结构实现供需链管理—互联网/电子商务能够适应企业业务流程重组/应变能力

企业/行业特点（离散型、流程型）（产业链位置）知彼——选择解决方案53选择ERP产品功能考虑的重点要素表述企业的物料流程54

适应中小制造业的ERP产品规模相对小，人力财力资源有限制、成长中

—简洁实用、适应性

—可扩展

—应用范围比较专一（行业特点，又专又精）

—共同点：产品创新、计划控制、流程优化、信息集成、信息门户、电子商务。从信息化角度理解中小型企业

—不完全依据营业收入和人员数

—根据行业特点、产业链上的地位、业务模式知己——企业定位54适应中小制造业的ERP产品规模相对小，人55知理-知己-知彼-知用选型班子选型要点选择实施方选择实施方知彼——选解决方案与合作伙伴55知理-知己-知彼-知用选型班子选择实施方知彼56选择实施方做过哪些企业所在行业的项目，效果如何首席顾问及行业顾问的资历、背景、工作年限和业绩对企业所选软件的熟悉程度公司如何进行知识转移，提供哪些培训教育，有什么教材如何处理管理变革和业务流程重组，有什么措施用什么标准评价项目实施质量和成果是否提供后期跟踪服务考核实施服务工作质量的标准与方法咨询费计算和支付方法，能否细分知彼——选择解决方案56选择实施方做过哪些企业所在行业的项目，效果如何知彼—57几点忠告在管理高层未理解ERP之前，不要上ERP系统绝对不能让不理解ERP的人员去选择ERP软件由参与需求分析的业务骨干去选择ERP软件，必须是内行看门道谁选择ERP软件，谁负责ERP系统的实施让接受了ERP培训的人员去实施ERP系统知彼——选择解决方案57几点忠告在管理高层未理解ERP之前，知58ERP系统的更新问题

知彼——选择解决方案有客观需求

—系统流程过于固化（僵化）不能适应业务流程和组织机构的变化

—系统不能适应企业的生产流程特点和变化

—

企业业务发展（集团化、国际化、多元化）原有系统不能适应。

—

产业链信息集成的需要，集成范围扩大。注意

—需求分析和选型要注意远近结合

—避免各种不良倾向和干扰58ERP系统的更新问题知彼——选择解决方案有客观需求59知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用

知理——知其然又知其所以然

知己——企业需要解决什么问题知彼——选解决方案与合作伙伴

知用——实现目标知理-知己-知彼-知用59知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用60知用——实现目标管理以人为本项目实施要点项目实施评价巩固措施业务流程重组知用管理以人为本60知用——实现目标管理以人为本知用6120％流程走通10～100％40改造不合理流程60％人人在用 40选型合理10％10成功%实施进程阶段

达到的效果不能停留在“成功上线”成功上线巩固提高前期工作实施准备模拟运行切换应用知用6120％流程走通10～100％40改造不合理流程662提高竞争优势实时响应全面分析正确决策整体优化规范流程协同运作信息集成与实时共享绿色数据信息技术管理措施目标＋管理基础＋效益是人用出来的效益是人用出来的不是系统自动生成的系统可以提高效率效率效益知用62提高实时响应全面分析正确决策整体优化规范流程协同运作信息63信息应用不对称——彻底解决“信息不对称”——知情——ERP解决信息不对称

—你知、我不知

—你知多、我知少知用——ERP不解决应用不对称

—你会用、我不会用

—你用得好、我用不好

—学习消化吸收改革—创新知用63信息应用不对称知情——ERP解决信息不对称64知用——实现目标管理以人为本项目实施要点项目实施评价巩固措施业务流程重组知用64知用——实现目标管理以人为本知用65ERP实施进程中的要点前期工作

领导层培训ERP基础知识培训软件产品培训产品信息工艺信息库存信息参数设置系统安装调试系统/需求/可行性分析需求信息原型测试

培训最终用户/扩大培训

实施准备对比判别二次开发需求二次开发模拟运行二次开发切换应用

巩固提高全面实施数据准备

123456硬件及系统员培训程序员培训选择方案子系统实施原型模拟财务信息项目定义改进完善模拟培训工作准则/工作规程数据理解原理需求分析流程设计选择软件知用65ERP实施进程中的要点前期工作领导层ERP基础66培训工作注意事项

原则立足自立自强与软件公司长期合作相结合

培训考核持证上岗

注意事项

企业各级培训教员—听明白≠讲明白

管理思想与信息技术应用并重

联系企业实际，解决实际问题

专业与全局结合

注意考核

温故知新

培训合作伙伴知用66培训工作注意事项原则知用67数据准备注意事项

先培训，再准备数据

数据准备的难度（开拓信息资源）

手工管理使用的数据手工管理虽然使用，但不规范手工管理未曾使用的数据

先“静态数据”，后“动态数据”

投入人力直接影响项目实施进度

发扬团队精神，协同整理数据

分析数据的合理性

建立保证数据准确的激励机制知用67数据准备注意事项先培训，再准备数据知用68模拟目的与注意事项

目的

熟悉系统、弄清问题、

练兵/试制、有利切换

注意事项

检查数据的合理性与准确性

带着问题模拟

记录备案，作为业务规程的基础

开门模拟——群众基础知用68模拟目的与注意事项目的知用69系统切换的原则与顺序•急用先上•易上先上•按流程分步实施，保证信息集成•立竿见影，见效益，增信心•由里及外•切换顺序列入实施计划知用69系统切换的原则与顺序•急用先上知用70工作准则与工作规程

定义—准则：处理各种事务或问题的原则或规则。—

规程：在新的业务流程基础上制定的事务处理顺序和步骤。

内容—

标题(业务名称,版次,编制人,编制日期,审批人,审批日期)—

工作任务与范围—

使用数据/文件及操作程序号—

责任关系—

工作流程及例外事件处理准则—

业务流程图（部门、岗位、指令、处理时间……）—

输入输出的报表/凭证/票据标准格式

特点—

按照新的业务流程编制，“新宪法”。人治到法治、巩固成果。知用70工作准则与工作规程定义内容特点知用71知用——实现目标管理以人为本项目实施要点项目实施评价

巩固措施业务流程重组知用71知用——实现目标管理以人为本知用72实施评价实施评价是企业的自我检查评价是进取不懈的推动力评价必须与目标对比按计划实现目标就是成功用数字说话——量化效益永远是主要标志知用72实施评价实施评价是企业的自我检查知73MRPII企业ABCD评级A级：实现物流信息同资金流信息集成B级：实现闭环MRPC级：仅实现物流信息集成D级：基本上停留在数据处理水平不足没有对照目标

没有考虑过程（只看结果）

没有巩固措施

是

APICS一些专家的建议不是APICS的标准

工业标准

进入市场的必要条件知用73MRPII企业ABCD评级A级：实现物流信74评价ERP实施效果项目进程—

贯彻知理‧知己‧知彼‧知用规范流程—

一把手工程的体现—

项目管理的应用巩固措施—

复合型人才队伍建设—

工作准则和工作规程系统应用—

离不开的工具—

核心业务信息集成效益—

解决了预期问题—

投资回收知用74评价ERP实施效果项目进程巩固措施75知用——实现目标管理以人为本项目实施要点项目实施评价巩固措施业务流程重组知用75知用——实现目标管理以人为本知用76怎样巩固成果有一支复合型人才队伍

—

行业管理、信息技术、工业工程、项目管理

持续培训与提高

—

企业的教员和教材健全“法治”

—

工作准则与工作规程

更高目标

—

改革创新、优化流程、扩大应用全面应用

—

从老总到员工，工作支柱

知用76怎样巩固成果有一支复合型人才队伍持续培训与提77知用——实现目标管理以人为本项目实施要点项目实施评价巩固措施业务流程重组知用77知用——实现目标管理以人为本知用78正确理解业务流程重组

（BusinessProcessRe-engineering,BPR）“从根本上重新思考并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性(戏剧性)的进展”。

—M.Hammer&JamesChampy（1991）正确理解：

—讲的是：思维方式，不是：改革力度

—脱离3C

（客户，竞争，变革）大前提，会迷失方向知用78正确理解业务流程重组

（BusinessProces79经常想想：“有什么必要一定要干我们现在在干的事”？

“为什么一定要用现在这种工作方式来干”？

“为什么一定要由这个岗位来做这件工作”？

“怎样才能使供需链上的各种流，流快/流多？不要把习以为常的事当成是理所应当的事解放思想追求卓越知用79经常想想：不要把习以为常的事当成是理所应当的事解放80从牛角尖里钻出来（案例）动机：客户要求知道每件铸件的化验报告措施：每一件铸件上铸出炉号和铁水包号问题：

—铁水量不够砂型作废

—砂型数量不足铁水作废

—铁水成分不对砂型、铁水都作废知用从根本上重新思考——客户只是要知道化验结果并彻底重新设计

——把炉号和包号改为流水号80从牛角尖里钻出来动机：客户要求知道每件铸件的化验报81“与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用，一种集成的软件系统不仅支持单项的业务，而且支持完整的业务全流程。尝试实施ERP

系统的公司，如果不是事先或同步地进行业务流程重组，将会对实施地结果感到失望”。

—M.Hammer《ReengineeringtheCorporation》前言（2001）业务流程重组与ERP（Hammer教授最新论述）知用81“与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用，业务82

如实地描述现有的业务流程找出现有业务流程的症结提出一个理想的业务流程着手改进不需要信息技术支持的业务流程实施ERP

改进需要ERP系统支持的业务流程业务流程重组的步骤定期例行工作知用82如实地描述现有的业务流程业务流程重组的步骤定期知83采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货需方供方1.

传统模式供需链管理下的采购流程成品库电子商务/EDI制造检验生产线（使用点）供需合作伙伴（业务流程重组）2.

供需链管理模式VMI运输运输知用83采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货84知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用

知理——知其然又知其所以然

知己——企业需要解决什么问题知彼——选解决方案与合作伙伴知用——实现目标1知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用知理-知己-85知己——企业需要解决什么问题企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己企业主体意识与项目成败

防范风险企业定位需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义2知己——企业需要解决什么问题企业主体意识与项目86企业主体意识知己信息化的实质是管理创新管理创新与改革的主体是企业ERP项目的成败取决于企业主体意识3企业主体意识知己信息化的实质是管理创新87关注焦点

—

怎样才算成功？

—

为什么没有成功？

—怎样才能成功？成功率的争议知己——企业主体意识与项目成败

成功率是怎样计算的？

—抽样方法、统计方法不规范

—不符合数理统计要求4关注焦点成功率的争议知己——企业主体意识与项目成败88成功的定义现代汉语大词典—获得预期的结果Webster’sDictionary—

Achieveoraccomplishsomethingplannedorattempted没有预期目标，何谈成功？知己——企业主体意识与项目成败

5成功的定义现代汉语大词典没有预期目标，何谈成功？知己89谁对实施ERP成败负责软件公司的考核

—销售人员：销售额

—服务人员：服务天数谁使用ERP系统结论：软件公司不考核成功率谁选的软件商和服务商结论：企业对成功率负责谁决定上ERP系统——企业——

企业——企业牢牢树立企业主体意识!!知己——企业主体意识与项目成败

6谁对实施ERP成败负责软件公司的考核谁使用90企业主体意识与项目成败

防范风险企业定位需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题7企业主体意识与项目成败知己知己——91为什么实施ERP有风险？信息化是“做手工管理做不到的事”实施

ERP是“做从来没有这么干过的事”理念、流程、方法都与传统手工管理不同不理解什么是ERP?ERP能解决什么问题？（不知理）不明确企业需要解决什么问题？（不知己）不知道如何选择解决方案和合作伙伴？（不知彼）不掌握如何实施ERP和发挥系统的作用?（不知用）解决办法：遵照“知理-知己-知彼-知用”规范化流程懂业务就懂ERP不全面知己——防范风险8为什么实施ERP有风险？信息化是“做手工92思想认识混乱造成的风险理解：企业上下对ERP不理解或理解不一致目标：无定量目标或期望值不实事求是时机：选择上ERP系统的时机不当变革：对变革的必要性理解不一知己——防范风险9思想认识混乱造成的风险理解：企业上下对ERP不理93组织工作无序造成的风险人选：项目组织的成员任命不当协同：缺少团队精神奖惩：激励机制不当，起负面作用凝聚：人员变动频繁，关键人员流失知己——防范风险10组织工作无序造成的风险人选：项目组织的成员任命不当94项目经理人选1熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；2渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”：3思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；4有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；5善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档；6善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事：7有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：8用100%精力和时间投入项目实施。知己——防范风险11项目经理人选1熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；知95项目经理的责权授权的目的——负起责任主要权限

—

级别

—

奖惩知己——防范风险12项目经理的责权授权的目的——负起责任主要权限96实施方法错误造成的风险

培训:没有足够的培训对症：企业诊断和需求分析结论错误选型：方法或步骤不对定义：项目的范围、目标不明确设置：没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误操练：忽视模拟运行，急于投入实际应用群众：忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持知己——防范风险13实施方法错误造成的风险培训:没有足够的培训知97问题出在哪里？（案例）某汽车厂ERP项目实施的初期，项目经理就遭遇到了阻力有些领导干部对实施ERP的必要性提出了质疑有些员工对于改变原有的工作方式和实施规范的操作流程感到不适应因此，多少有些想法和抵触情绪。为什么这些问题会在开始实施后出现？知己——防范风险14问题出在哪里？某汽车厂ERP项目实施的初期，项目经理98企业主体意识与项目成败

防范风险企业定位

需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题15企业主体意识与项目成败知己知己——99企业的行业特点企业在产业链上的位置定单响应策略企业规模企业的组织形式中小企业定位企业的营销策略企业定位的主要方面知己——企业定位16企业的行业特点企业定位的主要方面知己——企业定位100

企业的行业特点及在产业链上的位置流水线(混流)离散机群连续流程批流程汽车行业整车装配发动机铸锻毛坯化工行业化肥/聚乙烯洗衣粉制药行业制剂原料药建材行业卫生洁具水泥塑料制品食品行业灌装饮料发酵烟草行业卷接包烟丝机床行业紧固件机床冶金行业冶炼轧材家电行业装配零部件纺织行业服装化纤船舶行业锚链造船造纸行业纸箱造纸

离散型流水线(单一)

流程型知己——企业定位17企业的行业特点及在产业链上的位置流水线(混流)离散机群101制造业的定单响应策略

设计采购加工装配发运交货定单组装（AssembletoOrder，ATO）接单定单生产（MaketoOrder，MTO）接单定单设计（EngineertoOrder，ETO）接单现货生产（MaketoStock，MTS）接单供应周期（总提前期）影响：物料清单形式、计划方法、结算方法……知己——企业定位18制造业的定单响应策略设计102定单响应策略的应用产品品种多多少少客户数量ATO/MTS定单组装/现货生产MTS现货生产ETO定单设计MTO定单生产知己——企业定位19定单响应策略的应用产品多多少少客户数量ATO/MTS103定单响应策略与产品生命周期的关系开发期发展期衰退期成熟期ETOMTOATOATOMTSMTO销售额时间产品寿命周期不同阶段各种需求响应策略都可能用到知己——企业定位20定单响应策略与产品生命周期的关系开发期发展期衰退期成熟期104企业组织形式与企业规模单一工厂单一企业多工厂（产品分工）集团型企业生产同一类型产品（汽车、制冷电器）财务、物资供应、销售 有供需关系（采油-炼油-加油站-地区公司）内部供需链多元化经营（主业、进出口、房地产）跨国企业（飞机制造，协作、外包）内外供需链知己——企业定位21企业组织形式与企业规模单一工厂知己——企业定位105

中小企业定义与信息化中小企业定义

—中国：3000万～3亿（中）（人数>300，资产>4000万）

（工业）<3000万（小）

—欧盟：<2,000万欧元（中）（2亿RMB）

<500万欧元（小）（5000万RMB）

—美国：<500万美元（中）（4000万RMB）划分中小企业的主要参数

—营业额

—员工人数

—固定资产价值谁来用？

—政府机关：权限、分工（中央－地方，抓大放小）

—研究机构：经济发展

—软件商：资金承受能力知己——企业定位规模收入22中小企业定义与信息化中小企业定义划106

中小制造业主要类型主导企业产业链的一环—

为主导企业配套的供应商—

主导企业产品的分销商

有自主的最终产品—

生产大企业不宜做的产品—

加工＋出口类型

都有其上游与下游，有供需关系知己——企业定位23中小制造业主要类型主导企业产业链的一环107

企业的营销策略营销策略的影响

—

组织形式

—需求管理

—财务结算

—促销模式

—产品创新知己——企业定位24企业的营销策略营销策略的影响知己——企业定位108企业主体意识与项目成败

防范风险企业定位需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题25企业主体意识与项目成败知己知己——109

需求分析的两个层次战略性分析（宏观分析）

—该不该上ERP—什么时机上ERP战术性分析（微观分析）

—业务流程分析

—信息流分析制订目标寻求方案诊断问题找出根源知己——宏观需求分析26需求分析的两个层次战略性分析（宏观分析）110企业战略3年内销售利润率增加30％………开发高附加值产品缩短新产品上市时间缩短货款回收期降低库存降低成本措施协同开发/CPC信息化战略并行作业/协同商务ERPCRM/ERPERP/SCM/WMSERP/SCM实现企业战略期望值30％20％18％5％15％10％知己——宏观需求分析CEOCIO企业经营战略如何转换为信息化战略

27企业战略3年内销售利润率………开发高附加值产品缩短111需求分析的战略要点1.

置身于全球竞争的环境之中2.对比全球领先的第一、二、三位3.对比国内领先的第一、二、三位4.制定企业可持续发展长远战略5.制定企业信息化战略企业信息化是为企业的经营战略服务的全球竞争与高标准定位（benchmarking）知己——宏观需求分析28需求分析的战略要点1.置身于全球竞争的环境之中112置身于市场竞争环境注意市场的变化￥200520012002200320042000销售收入利润25％￥100￥130销售额增加18％市场份额减小知己——宏观需求分析29置身于市场竞争环境注意市场的变化￥20052001200113企业管理诊断从何处入手知己——宏观需求分析影响企业生存与发展的大问题负面现象

—失误：库存报废、交货延误、············

—挫折：定单丢失、坏账失控、············

—弱势：利润率低、质量低下、············

—低效：处理不及时、多周折、···········—············

30企业管理诊断从何处入手知己——宏观需求分析影响企业114企业管理诊断（因果分析——鱼刺法）现象原因分析（刨根问底）

销售利润率低计划失控交货期长生产能力不足设计周期长销售量小成本高销售渠道市场定位不对定价高成本不准性能差质量差工艺落后保证体系工艺装备落后自动化程度低能耗大资金占用高无效库存坏账白条品种不全30％20％10％知己——宏观需求分析31企业管理诊断（因果分析——鱼刺法）现象115企业主体意识与项目成败

防范风险企业定位需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题32企业主体意识与项目成败知己知己——116微观管理需求分析（战术性）描述/分析：业务/数据流程

问题和改进方案

目标与评价方法

对软件功能的具体要求

实施阶段与周期知己——微观需求分析33微观管理需求分析（战术性）描述/分析：业务/数据117现行流程分析发现潜在客户找不到人客户离去客户离去向销售经理汇报销售经理找生产经理生产经理召开调度会生产车间协调能力答复客户

当天第二天第四天第五天第七天销售员联系本部有现成存货

交易成功皆大欢喜！知己——微观需求分析34现行流程分析发现潜在客户找不到人客户离去客户离去向销售经118有签订销售合同查询客户信用无查询可用能力有查询库存信息请求调整计划无查阅客户类别计划调整方案设计理想业务流程

流程优化基于增值/共赢宗旨

流程重组需要信息技术支持流程重组伴随权力下放计划员权限销售员权限发现潜在客户无查询可供销售量有知己——微观需求分析35有签订销售合同查询客户信用无查询可用能力有查询库存信息请119需求分析的参考做法（案例）

自上而下—请各级经理提出最头痛，最关心的问题

自下而上—由系统人员描述存在问题的现有流程—找出流程中造成头痛的症结—提出消除头痛的理想流程—提出能实时提供经理关心信息的理想流程

自上而下—各级经理审查通过，确定目标知己——微观需求分析36需求分析的参考做法自上而下自下而上自上120知己——企业需要解决什么问题企业主体意识与项目成败

防范风险企业定位需求分析

—宏观需求分析

—

微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己37知己——企业需要解决什么问题企业主体意识与项121效益——开源与节流

效益（举例）

降低库存量(资金占用利息)

降低超储浪费(资金占用利息、报废损失)

提高资源利用率(增加销售收入)

减少采购成本(争取优惠、减少管理费用)

提高交货履约率(减少赔偿费)

加速资金回收与周转(资金周转率)

减少财务差错(减少坏帐损失)

规范化管理对质量的保证(降低质量成本)

成本控制与精确核算(报价合理，明辨盈亏)

加快对市场的响应速度(增加销售收入)

－－＋－－－－－ ＋开源/节流知己——投资效益分析38效益——开源与节流效益（举例）－开源/节流知己——122资金投入

调研、接待、差旅费用

咨询、培训等售前服务费用

软件费用（许可证费、资料