KPI考评奖惩体系的实施课件

此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密管理审视及改善建议报告——薪酬、考评杭州陶瓷有限公司1​此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得员工收入与同行相比偏低日薪制员工的薪酬、考评基本合理管理人员和非生产部门员工没有考评，收入基本不与业绩挂钩；到了一个职位，就有一定的收入多数经理安于现状

薪酬、考评诊断2​员工收入与同行相比偏低薪酬现状审视及建议要点我们深入分析了日薪制员工、月薪制员工和管理人员的收入结构，也就薪酬问题广泛征求了公司员工的意见和建议，审视和建议要点如下：

有超过一半的员工认为收入偏低，这主要是与同行相比日薪制员工的收入结构基本合理，只需要结合管理人员薪酬、考评方案，做局部改善对于非生产部门员工，应该依据本部门考评结果进行奖惩由于没有考评，管理人员收入虽然种类很多，但收入基本不与业绩挂钩，而与职位挂钩，到了一个职位，就有一定的收入对各部门工作业绩进行考评，根据考评结果进行自上而下的奖惩，才能有效激励员工3​薪酬现状审视及建议要点我们深入分析了日薪制员工、月薪制员工和一般员工的收入结构日薪制员工收入出勤薪资年度奖金生产奖金全勤奖加班薪资岗薪底薪决定因素：日薪制岗位职级每月出勤天数适用制度：《日薪制薪资制度》平均金额：300-900元/月决定因素：生产线制成率、生坯损耗、断窑时间等个人工作表现扣点适用制度：《生产奖金制度》平均金额：80-150元/月决定因素：厂龄底薪适用制度：《年度年终奖方案》平均金额：270-1000元月薪制员工收入年度奖金生产奖金基本薪资决定因素：月薪制员工职级适用制度：《月薪制员工薪资、奖金制度》平均金额：580-1500元/月决定因素：生产线制成率、生坯损耗、断窑时间等而定的生产平均奖个人工作表现扣点适用制度：《月薪制员工薪资、奖金制度》平均金额：80-500元/月决定因素：厂龄月薪适用制度：《年度年终奖方案》平均金额：290-2000元4​一般员工的收入结构日薪制员工出勤薪资年度奖金生产全勤奖决定因管理人员的收入结构副组长及以上管理人员收入年度奖生产奖金职位津贴基本薪资决定因素：职位适用制度：《月薪制干部薪资、奖金及职贴制度》平均金额：120-2500元/月决定因素：厂龄月薪适用制度：《年度年终奖方案》平均金额：290-3000元年度特别奖决定因素：日薪制干部职级适用制度：《月薪制干部薪资、奖金及职贴制度》平均金额：580-2580元/月决定因素：生产线制成率、生坯损耗、断窑时间等而定的生产平均奖由职位而定的奖金系数适用制度：《月薪制干部薪资、奖金及职贴制度》平均金额：160-1350元/月决定因素：高层决策决定部门经理及各部门奖金额度部门经理决定下级数额适用制度：无平均金额：？5​管理人员的收入结构副组长及以上管理人员收入年度奖生产职位津收入整体分析：与当地比较，大部分员工对收入水平感到满意，甚至还有人认为偏高合计：50244资料来源：协和内部问卷调研6​收入整体分析：与当地比较，大部分员工对收入水平感到满意，甚至但是，有超过一半的员工认为与同行相比收入水平偏低合计：3642合计：3543资料来源：协和内部问卷调研7​但是，有超过一半的员工认为与同行相比收入水平偏低合计：有将近70%的一般员工认为工资没有上升空间或上升空间较小，管理人员中也有类似的看法合计624396资料来源：协和内部问卷调研8​有将近70%的一般员工认为工资没有上升空间或上升空间较小，管日薪制员工收入结构评估日薪制员工收入出勤薪资年度奖金生产奖金全勤奖加班薪资岗薪底薪决定因素：日薪制岗位职级每月出勤天数平均金额：300-900元/月决定因素：生产线制成率、生坯损耗、断窑时间等个人工作表现扣点平均金额：80-150元/月决定因素：厂龄底薪平均金额：270-1000元评价按照厂龄和底薪水平确定年度奖金，奖金数额基本固定，没有和工作绩效挂钩考核内容基本合理根据个人表现扣点也是比较合适的基层员工管理方法整个公司奖惩是自下而上的基本薪资结构符合协和实际生产特点，比较合理但日薪制岗位职级设计对于老员工而言，上升空间很小改进思路日薪制员工的收入结构基本合理，结合管理人员薪酬、考评方案，做局部改善增加日薪制岗位职级等级，增加员工工资上升空间员工奖惩依据部门考评结果进行仍实行个人工作表现扣点制度年度奖金根据部门考评结果确定9​日薪制员工收入结构评估日薪制员工出勤薪资年度奖金生产全勤奖决月薪制员工收入结构评估评价按照厂龄和底薪水平确定年度奖金，奖金数额基本固定，没有和工作绩效挂钩显然，非生产部门员工没有考评，而拿生产平均奖是不合理的根据个人表现扣点也是比较合适的基层员工管理方法按照职级确定职员的基本工资是比较合理的但职级序列没有区分管理人员和一般员工改进思路制定新的公司职级、职级序列，区分行政职员、技术人员和管理人员非生产部门员工奖惩依据本部门考评结果进行生产部门员工奖惩依据本部门考评结果进行，仍然间接和生产挂钩仍实行个人工作表现扣点制度年度奖金根据部门考评结果确定月薪制员工收入年度奖金生产奖金基本薪资决定因素：月薪制员工职级平均金额：580-1500元/月决定因素：生产线制成率、生坯损耗、断窑时间等而定的生产平均奖个人工作表现扣点平均金额：80-500元/月决定因素：厂龄月薪平均金额：290-2000元10​月薪制员工收入结构评估评价按照厂龄和底薪水平确定年度奖管理人员收入结构评估评价干部收入虽然种类很多，但（可能）与业绩挂钩的只有模糊的年度特别奖年度特别奖也没有考评支持，只是高层领导印象决定90%以上的收入与干部职位挂钩，到了一个位置，就有一定的收入

根据基层员工平均奖决定所有经理人员的奖金是不合理的职位津贴是对管理人员工作的承认，可以保留按照职级确定职员的基本工资是比较合理的但职级序列没有区分管理人员和一般员工改进思路制定新的公司职级、职级序列，区分行政职员、技术人员和管理人员对生产部门和非生产部门制定考评办法，根据考评结果决定奖惩年度奖金根据部门考评结果确定副组长及以上干部收入年度奖生产奖金职位津贴基本薪资年度特别奖决定因素：月薪制干部职级平均金额：580-2580元/月决定因素：高层决策决定部门经理及各部门奖金额度部门经理决定下级数额平均金额：？决定因素：职位平均金额：120-2500元/月决定因素：生产线制成率、生坯损耗、断窑时间等而定的生产平均奖由职位而定的奖金系数平均金额：160-1350元/月决定因素：厂龄月薪平均金额：290-3000元11​管理人员收入结构评估评价干部收入虽然种类很多，但（可能考评现状审视及建议要点我们深入分析了一般员工和管理人员的现行考评、激励机制，也就考评问题广泛征求了公司员工的意见和建议，审视和建议要点如下：

针对一般员工，有明确的考评指标、考评流程和奖惩挂钩制度，但体系不完善结合公司考评、奖惩体系建立，完善一般员工考评、激励机制组长以上管理人员的业绩考评、激励机制是一片空白多数经理安于现状，认为有完整考评标准，收入也与考评挂钩只有引入对经理人员的全面考评，才能推动管理人员自身的发展12​考评现状审视及建议要点我们深入分析了一般员工和管理人员的现行已经具有或实现点评一般员工有明确的考评指标考评仅限于生产一线，且不够全面由于没有系统考评，许多员工认为考评不全面，不能真实反映工作业绩一般员工考评、奖惩有系统的流程有详细的制度保证奖惩与员工的考评挂钩不具有或未实现明确的考核指标体系化的考评体系系统的考评、奖惩流程奖惩与员工的考评挂钩管理制度要求现在状况一般员工的业绩考评、激励机制有待完善结论：结合公司考评、奖惩体系建立，完善一般员工考评、激励机制13​已经具有或实现点评一般员工有明确的考评指标不具有或未实80%的一般员工认为有或基本有完整考评标准资料来源：协和内部问卷调研14​80%的一般员工认为有或基本有完整考评标准资料来源：协和内部但有40%的员工认为现行考评不能真实反映工作业绩，更多的员工认为现行考评不能全面反映工作业绩合计：836227合计：3382210资料来源：协和内部问卷调研15​但有40%的员工认为现行考评不能真实反映工作业绩，更多的员工点评组长以上的管理人员，基本没有考核，也没有考核指标更谈不上考评体系没有没有明确的考核指标体系化的考评体系系统的考评、奖励流程奖励与干部的工作业绩挂钩管理制度要求现在状况组长以上管理人员的业绩考评、激励机制是一片空白已经具有或实现不具有或未实现更令人担心的是：多数经理安于现状，认为有完整考评标准，收入也与考评挂钩可见，只有引入对经理人员的全面考评，才能推动管理人员自身的发展16​点评组长以上的管理人员，基本没有考核，也没有考核指标明确只有65%的科级干部认为有完整考评标准，有6/7（85%）的经理认为有完整考评标准这样的差距是和我们的调研结果一致的6/7的经理认为有完整考评标准资料来源：协和内部问卷调研17​只有65%的科级干部认为有完整考评标准，有6/7（85%只有不到40%的科级干部认为收入与业绩考评挂钩，有5/7（71%）的经理认为收入与业绩考评挂钩63%的一般员工认为收入与业绩考评挂钩，而只有不到40%的科级干部这样认为，这样的差距是和我们的调研结果一致的经理人员在这个问题上有很大分歧，2/7的经理认为根本没有关系，5/7却认为挂钩较紧密资料来源：协和内部问卷调研18​只有不到40%的科级干部认为收入与业绩考评挂钩，有5/7（考评体系基于的薪酬方案考评奖惩体系实施方案

薪酬、考评改善方案19​考评体系人力资源管理体系包括几个重要内容，本方案涵盖了业绩考评和奖励方面的内容本方案涵盖内容个人发展业绩与奖励分派人员到岗组织结构与工作设计招聘人力资源管理体系人才在合适的岗位上对企业产生价值根据管理人员工作业绩，为各职位人员设计清晰的职责目标根据人力资源规划和各岗位人员的适用性，不断吸纳新人才同时自身也得到职业能力的提高业绩考评和奖惩对于公司价值实现和个人发展都是至关重要的20​人力资源管理体系包括几个重要内容，本方案涵盖了业绩考评和奖励目录考评体系基于的月薪制员工/管理人员薪酬方案基于的日薪制员工薪酬方案考评奖惩体系实施方案附：管理人员素质测评与管理人员培养21​目录考评体系21​考评实施范围

以科为单位，建立考评奖惩体系各科职员基于本科的考评，结合个人表现扣点制度实施奖惩总经理、副总和各位副总各部门经理销售部研发部生产部品管部财务部……各科职员销售部生产部品管部财务部……各科级干部研发部管理部22​考评实施范围

以科为单位，建立考评奖惩体系各科职员基于本科的业绩考评体系三大基本功能考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向业绩考评体系定义业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。23​业绩考评体系三大基本功能考核分析、计依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年年初，高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订具体指标考核期末根据关键业绩指标的表现对各位管理人员进行业绩考评和实施奖惩以科为单位，科内员工的月度奖金根据本人基本工资和与本部门的月度得分而定以指标为中心进行工作管理和业绩考评工作要点定期计算指标并制作报表制订经营计划与财务预算 确定考核岗位的关键业绩指标每个约定考核期，由人力资源部负责计算当期结果将报表作为公司上下级讨论业绩的依据召开决策会议，针对指标进行工作总结及计划业绩考评体系的工作将分为四部分24​依据三个判断依据选择职位的关键每年年初由人力资源部与最高决策层协商决定考核岗位的关键业绩指标总裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务副总高级副总裁副总裁（行政）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办经理行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划、预算控制内部满意会计部经理会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意举例：某制造企业部门经理以上人员关键业绩指标25​每年年初由人力资源部与最高决策层协商决定考核岗位的关键业绩指最高决策层确定年度公司整体经营计划，各部门根据公司整体经营计划制定各自的工作计划和预算内容： 负责人： 具体内容： 整体经营计划

最高决策层资产回报、资产负债状况预估整体收入、成本、费用、利润计划新产品投资计划部门计划与预算

设备部

品管部

……生产计划产成率、生坯损耗率改善计划生产成本、费用预算断窑时间、维修响应速度改善计划维修成本、费用预算设备大修计划新产品开发计划新工艺开发计划现场技术支持响应速度改善计划研发费用预算客户投诉率改善计划漏验率改善计划质量体系认证计划质量保证费用预算制造一、二部研发部26​最高决策层确定年度公司整体经营计划，各部门根据公司整体经营计由人力资源部根据公司年度经营计划与预算，制定具体业绩指标以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间举例某制造企业人力资源部经理关键业绩指标27​由人力资源部根据公司年度经营计划与预算，制定具体业绩指标以权具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及最高决策层批准之后正式实施指标权重资料来源目标确认书得分标准被考核人姓名填表时间部门职务我已经充分了解上述考核的相关内容，并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部门及我本人绩效的主要依据。被考核人签字：批准：当目标发生变更时，应重新签订本确认书制表人：28​具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认业绩考核按考核周期的不同，可分为常规考核与年度考核两种常规考核年度考核主要依据挂钩薪酬在约定考核期内被考核人的值该年度被考核人常规考核的平均值相关会议决策例会月/季度奖年度决策会议年度奖29​业绩考核按考核周期的不同，可分为常规考核与年度考核两种常规考如何确定常规业绩考核的频次？考评数据获得的难易性对业绩影响的时效性强难生产计划履行率废品率客户投诉率设备停机率市场占有率成本降低率食堂工作满意度后勤卫生清洁度资金利用率采用较短的考核周期为宜采用较长的考核周期为宜30​如何确定常规业绩考核的频次？考评数据获得的难易性对业绩影响的建议协和的常规业绩考评期分两种：生产体系每月考评一次，非生产体系每季度考评一次生产体系非生产体系总经理营销副总生产副总行政副总常务副总财务副总总经办董事长制造一部制造二部生产技术部品管部仓储科财务部审计科制二科制四科制五科制七科制八科制一科创意组制釉科研发科工程销售部策划科营业科财务科会计科各办事处人力资源部采购部保卫科总务科基建科研发一部研发二部电工科技术科保修科工艺开发科决策高层研发副总行政管理部销售部31​建议协和的常规业绩考评期分两种：生产体系每月考评一次，非生产在每个考核期末计算本期指标并讨论下期的工作计划发放奖金经营总结会评定分值人力资源部负责从财务、生产办等部门取得数据，填写各科管理人员考核表相关部分，并交给公司决策层公司决策层组织生产体系科以上经理召开月度经营总结会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排各部门按照下月工作目标与计划开展工作根据业绩考核结果发放当期奖金完成计划注：非生产体系的各科工作总结、考评周期为一季度，即每季度由公司决策层组织公司科以上经理召开公司季度经营总结会议，并制定下季度工作的具体安排32​在每个考核期末计算本期指标并讨论下期的工作计划发放奖金经营总召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，并制定下期工作的具体安排目的： 在考核的基础上，对各部门的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月/季度的工作计划参加者： 最高决策层、科以上经理主持者： 总经理或常务副总经理会议时间：半天至一天决策会议议题：总结本期各部门工作成果以考核结果为基础，对各部门本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下期各部门工作计划33​召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，并制定下评分流程计算综合得分参照评分标准进行打分统计实际完成情况期初制定目标标的根据公司经营计划及各部门计划、预算取得各指标的标的工作要点举例销售额：2000万目标：每月提交报告取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算实际销售额：1900万实际：经常延迟5天提交报告参照评分标准进行打分，得分：2.5分得分：2分将各项得分加权平均，得出综合评分34​评分流程计算综合参照评分标准进行打分统计实际完成情况期初制定远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2可折算性指标销售额计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例1实际:超出目标20%得分: 2010% 2510%+4=4.67例2实际:低于目标5%得分: 50% 100%=2.503-可折算性指标尽量折算定性指标例1实际:介于5分和4分之间得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准评分时应该尽量进行折算35​远超目标超过目标达到目标远低目指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查户客下属被考核人上级相关部门：满意度综合评价36​指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调人力资源部汇总考评结果，并填写当期评分表指标权重资料来源各部门KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门职务达标率37​人力资源部汇总考评结果，并填写当期评分表指标权重填写完成的评分表举例指标税前投资资本回报率销售额完成率利润计划完成率业务单元费用率权重30%30%30%

10%资料来源财务部财务部财务部

财务部部门经理以上人员年终评分表综合评分得分目标值实际值2.704.603.402.303.4415%3亿1500万10%14.55%3.57亿1560万10.7%姓名填表时间部门职务副总2001.12达标率97%119%104%

107%举例单元38​填写完成的评分表举例指标权重资料来源部门经理由人力资源部根据月奖（生产体系）与季奖（非生产体系）计算公式计算并发放科级以上管理人员的月（季）奖生产体系科级以上人员月奖计算公式月度奖=当期基本工资╳部门月奖系数╳综合评分月（季）度奖系数确定表(由最高决策层人力资源部在每年初商议决定)各部门评分表(每期评分结果）例：某经理月基本工资2000元，月度奖系数0.25，月度综合评分3月度奖＝2000*0.25*3＝1500元例：某经理月基本工资2000元，季度奖系数0.2，季度综合评分3季度奖＝2000*3*0.2*3＝3600元非生产体系科级以上人员季奖计算公式季度奖=当期基本工资╳部门季奖系数╳综合评分综合评分部门月（季）奖系数月基本工资39​由人力资源部根据月奖（生产体系）与季奖（非生产体系）计算公式组长与普通员工月（季）奖的发放，还要同时结合个人工作表现扣点生产体系月奖计算公式:月度奖=当期基本工资╳部门月奖系数╳综合评分+表现点数╳每个绩效点对应金额月（季）度奖系数确定表(由最高决策层人力资源部在每年初商议决定)各部门评分表(每期评分结果）例：某生产工人月基本工资800元，部门月奖系数0.2，月度综合评分3，被扣绩效点3点，每点10元月度奖＝800*0.2*3-3*10＝450元例：管理部某职员月基本工资600元，季度奖系数0.15，季度综合评分3，奖绩效点2，每点10元季度奖＝600*3*0.15*3+2*10＝830元综合评分部门月（季）奖系数月基本工资员工表现扣点(每个员工的表现扣点）个人扣点非生产体系季奖计算公式:季度奖=当期基本工资╳部门季奖系数╳综合评分+表现点数╳每个绩效点对应金额40​组长与普通员工月（季）奖的发放，还要同时结合个人工作表现扣点每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据人力资源部负责平均本年度常规考评分值,形成年度分值，填写管理人员年度业绩考核表相关部分被考核人对本年工作进行小结，并对考核中的问题进行解释由直接上级与各被考评的管理人员进行个别交流听取该被考评管理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门的奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，提案各部门的奖惩方案总经理将奖惩提案与董事长、常务副总讨论批准人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各科级以上经理本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通41​每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案实施奖惩沟通结人力资源部负责收集并平均被考评人当年常规考核得分,形成年度值，并填写管理人员年度业绩考核表指标权重资料来源管理人员年度业绩考核表综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门职务达标率42​人力资源部负责收集并平均被考评人当年常规考核得分,形成年度值管理人员对本年工作进行小结，并对考核中反映出的问题进行解释姓名部门职位就任本职位的时间工作总结：（工作成绩、对考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张）管理人员年终自我总结表本人签名：日期：43​管理人员对本年工作进行小结，并对考核中反映出的问题进行解释姓由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划直接上级向被考核人通报综合评分结果被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的： 参加者： 时间：交流沟通初步的考核结果给被考核人提出意见和解释问题的机会被考核人直接上级被考核人约1小时44​由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流交流由人力资源部根据其年度综合评分和基本工资水平确定年终奖水平，供总经理和年度决策会议审定年度奖计算公式:年度奖=月基本工资╳年度奖系数╳年度综合评分年终奖系数确定表(由最高决策层人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定)各部门评分表(当年评分的平均值）年度综合评分年度奖系数月基本工资例1：某经理月基本工资为2000元，当年12个月的平均值为3.5，年度奖系数为0.4，则年度奖=2000*0.4*3.5=2800元例2：该部门内某下属员工基本工资为800元，该部门当年12个月的平均值为3.5，年度奖系数为0.3，则年度奖=800*0.3*3.5=840元45​由人力资源部根据其年度综合评分和基本工资水平确定年终奖水平，总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定年终奖惩方案目的:在考核的基础上，对科级经理以上管理人员本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者: 部门经理及以上经理主持者:总经理会议时间:半天至一天高层经理决策会议议题：总结本年度公司经营工作成果以考核结果为基础，对各科级以上经理本年度的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾讨论确定本年度科级以上经理具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题董事长、总经理、常务副总单独拟定各分管副总的奖惩46​总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定年终奖惩方案目的:决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识目的： 参加者： 时间：通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时47​决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档KPI指标权重KPI得分得分对KPI得分的简要评价:中高层管理人员年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：签名：日期：48​人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，年度考核报告举例得分得分对得分的简要评价:中高层管理人员年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：指标税前投资资本回报率销售额完成率利润计划完成率业务单元费用率权重30%30%30%10%2.74.63.42.33.44单元副总经理2001.12单元本年度占用资金过多，管理费用过大据下属反映，该副总在合理分配下属任务方面尚有改进之处该副总本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念...副总解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题同意副总的解释...签名：日期：01.12.24举例49​年度考核报告举例得分得分对得分的简要评价:中高层管理人员目录考评体系基于的月薪制员工/管理人员薪酬方案基于的日薪制员工薪酬方案考评奖惩体系实施方案附：管理人员素质测评与管理人员培养50​目录考评体系50​管理人员薪酬方案建议要点年度奖月度奖职位津贴基本工资生产体系管理人员非生产体系管理人员年度奖季度奖职位津贴基本工资60%40%建议：以科为单位，按照本部门考评得分决定该管理人员年度奖生产体系管理人员按照每个月度的考评得分发放月度奖金非生产体系管理人员按照每个季度的考评得分发放季度奖金组长级管理人员仍然保留个人工作表现扣点的考核办法保留职位津贴，调整金额按照在管理人员职级序列中的职级和薪级决定基本工资70%30%51​管理人员薪酬方案建议要点年度奖月度奖职位津贴生产体系管理人员月薪制员工薪酬方案建议要点生产体系员工非生产体系员工基本工资年度奖季度奖基本工资60%40%70%30%年度奖月度奖建议：以科为单位，按照所在部门考评得分决定该员工年度奖生产体系员工按照每个月度的部门考评得分发放月度奖金非生产体系员工按照每个季度的部门考评得分发放季度奖金仍然保留个人工作表现扣点的考核办法按照员工所在职级序列中的职级和薪级决定基本工资52​月薪制员工薪酬方案建议要点生产体系员工非生产体系员工年度奖季月薪制人员根据其职级和薪级确定月基本工资根据员工工作性质和岗位确定其职级序列再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作地区、工作绩效等因素确定其薪级确定工资水平确定职级基本工资：1900元/月高级经理经理主管高级经理经理高级主管主管等差1000元80007000600050004000M11M12M13M14M15举例确定薪级管理人员序列高级主管等差500元40003500300025002000M21M22M23M24M25等差300元25002200190016001300M31M32M33M34M35等差200元150013001100900700M41M42M43M44M4553​月薪制人员根据其职级和薪级确定月基本工资根据员工工作性质和设置五个职级序列和薪资序列，以确定人员基本工资54​设置五个职级序列和薪资序列，以确定人员基本工资54​根据人员岗位性质、重要性和技能，确定其职级和薪级55​根据人员岗位性质、重要性和技能，确定其职级和薪级55​作为对管理工作的承认，保留管理人员职位津贴，但不能作为收入主要来源，应调低其金额56​作为对管理工作的承认，保留管理人员职位津贴，但不能作为收入主由人力资源部根据月奖（生产体系）与季奖（非生产体系）计算公式计算并发放科级以上管理人员的月（季）奖生产体系科级以上人员月奖计算公式月度奖=当期基本工资╳部门月奖系数╳综合评分月（季）度奖系数确定表(由最高决策层人力资源部在每年初商议决定)各部门评分表(每期评分结果）例：某经理月基本工资2000元，月度奖系数0.25，月度综合评分3月度奖＝2000*0.25*3＝1500元例：某经理月基本工资2000元，季度奖系数0.2，季度综合评分3季度奖＝2000*3*0.2*3＝3600元非生产体系科级以上人员季奖计算公式季度奖=当期基本工资╳部门季奖系数╳综合评分综合评分部门月（季）奖系数月基本工资57​由人力资源部根据月奖（生产体系）与季奖（非生产体系）计算公式组长与普通员工月（季）奖的发放，还要同时结合个人工作表现扣点生产体系月奖计算公式:月度奖=当期基本工资╳部门月奖系数╳综合评分+表现点数╳每个绩效点对应金额月（季）度奖系数确定表(由最高决策层人力资源部在每年初商议决定)各部门评分表(每期评分结果）例：某生产工人月基本工资800元，部门月奖系数0.2，月度综合评分3，被扣绩效点3点，每点10元月度奖＝800*0.2*3-3*10＝450元例：管理部某职员月基本工资600元，季度奖系数0.15，季度综合评分3，奖绩效点2，每点10元季度奖＝600*3*0.15*3+2*10＝830元综合评分部门月（季）奖系数月基本工资员工表现扣点(每个员工的表现扣点）个人扣点非生产体系季奖计算公式:季度奖=当期基本工资╳部门季奖系数╳综合评分+表现点数╳每个绩效点对应金额58​组长与普通员工月（季）奖的发放，还要同时结合个人工作表现扣点月（季）度奖计算公式:月（季）度奖=当期基本工资╳部门月（季）奖系数╳综合评分（+表现点数╳每个绩效点对应金额）月（季）奖系数根据综合评分和部门性质确定月（季）奖系数确定表综合评分人员类别生产副总、营销副总、制造一、二部等业务部门

财务副总、行政副总和其他职能部门小于2.02.0至4.0大于4.00.40.25000.150.2在月（季）奖系数上依部门和综合评分而异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差异和重奖高业绩的原则综合评分达到一定标准后才可以拿奖，同时重奖高业绩者管理人员一般人员一般人员管理人员0.30.2000.20.2559​月（季）度奖计算公式:月（季）奖系数根据综合评分和部门性质确由人力资源部根据其年度综合评分和基本工资水平确定年终奖水平，供总经理和年度决策会议审定年度奖计算公式:年度奖=月基本工资╳年度奖系数╳年度综合评分年终奖系数确定表(由最高决策层人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定)各部门评分表(当年评分的平均值）年度综合评分年度奖系数月基本工资例1：某经理月基本工资为2000元，当年12个月的平均值为3.5，年度奖系数为0.4，则年度奖=2000*0.4*3.5=2800元例2：该部门内某下属员工基本工资为800元，该部门当年12个月的平均值为3.5，年度奖系数为0.3，则年度奖=800*0.3*3.5=840元60​由人力资源部根据其年度综合评分和基本工资水平确定年终奖水平，年度奖计算公式:年度奖=月基本工资╳部门年度奖系数╳综合评分年度系数根据综合评分和部门性质确定年度奖系数确定表综合评分人员类别生产副总、营销副总、制造一、二部等业务部门

财务副总、行政副总和其他职能部门小于2.02.0至4.0大于4.00.70.4000.30.4在年度奖系数上依部门和综合评分而异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差异和重奖高业绩的原则综合评分达到一定标准后才可以拿奖，同时重奖高业绩者管理人员一般人员一般人员管理人员0.50.4000.40.561​年度奖计算公式:年度系数根据综合评分和部门性质确定年度奖系举例：生产单元某科级干部人员年收入确定举例举例考核表KPI得分3.5确定年度奖:1300╳0.4╳3.5=1820元确定基本工资(M31)（职位津贴800元/月）:（1300+800）╳12=25200元年收入:25200+13650+1820=40670元薪级序列1900职级序列高级经理经理主管高级主管高级经理经理高级主管主管确定月度奖:1300╳0.25╳3.5=1137.5元╳12=13650元62​举例：生产单元某科级干部人员年收入确定举例举例考核表KP目录考评体系基于的月薪制员工/管理人员薪酬方案基于的日薪制员工薪酬方案考评奖惩体系实施方案附：管理人员素质测评与管理人员培养63​目录考评体系63​日薪制员工薪酬方案建议要点生产体系员工非生产体系员工年度奖季度奖70%30%建议：奖金部分方案与月薪制员工类似以科为单位，按照所在部门考评得分决定该员工年度奖生产体系员工按照每个月度的部门考评得分发放月度奖金非生产体系员工按照每个季度的部门考评得分发放季度奖金仍然保留个人工作表现扣点的考核办法出勤薪资部分基本维持现在结构按照员工所在职级序列中的职级和薪级决定底薪出勤薪资年度奖月度奖全勤奖加班薪资岗薪底薪60%40%全勤奖加班薪资岗薪底薪64​日薪制员工薪酬方案建议要点生产体系员工非生产体系员工年度奖季日薪制员工根据其职级和薪级确定底薪根据员工工作性质和岗位确定其职级序列再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作地区、工作绩效等因素确定其薪级确定底薪水平确定职级底薪：255元/月高级工初级工举例确定薪级日薪制序列中级工高级工中级工初级工等差25元330305280255230205180W1.1W1.2W1.3W1.4W1.5W1.6W1.7等差20元290270250230210190170W2.1W2.2W2.3W2.4W2.5W2.6W2.7等差15元255240225210195180165W3.1W3.2W3.3W3.4W3.5W3.6W3.765​日薪制员工根据其职级和薪级确定底薪根据员工工作性质和岗位确日薪制工人分成三个职级，每个职级有七个薪级66​日薪制工人分成三个职级，每个职级有七个薪级66​根据各岗位的性质和重要性确定其职级序列和职级67​根据各岗位的性质和重要性确定其职级序列和职级67​出勤薪资维持现在结构，计算方法和现在类似68​出勤薪资维持现在结构，计算方法和现在类似68​日薪制员工月（季）奖的发放，还要同时结合个人工作表现扣点生产体系月奖计算公式:月度奖=底薪╳月度奖系数╳综合评分+表现点数╳每个绩效点对应金额月（季）度奖系数确定表(由最高决策层人力资源部在每年初商议决定)各部门评分表(每期评分结果）例：某生产工人月底薪180元，月度奖系数0.3，月度综合评分3，被扣绩效点3点，每点10元月度奖＝180*0.3*3-3*10＝132元例：管理部某职员月底薪210元，季度奖系数0.3，季度综合评分3，奖绩效点2，每点10元季度奖＝210*3*0.3*3+2*10＝587元综合评分部门月（季）奖系数当月（季）出勤薪资员工表现扣点(每个员工的表现扣点）个人扣点非生产体系季奖计算公式:季度奖=底薪╳季度奖系数╳综合评分+表现点数╳每个绩效点对应金额69​日薪制员工月（季）奖的发放，还要同时结合个人工作表现扣点生产月（季）度奖计算公式:月（季）度奖=当期底薪╳月（季）奖系数╳综合评分（+表现点数╳每个绩效点对应金额）月（季）奖系数根据综合评分和部门性质确定月（季）奖系数确定表综合评分人员类别生产部门日薪制员工

非生产部门日薪制员工小于2.02.0至4.0大于4.000.30.4综合评分达到一定标准后才可以拿奖，同时重奖高业绩者0.40.3070​月（季）度奖计算公式:月（季）奖系数根据综合评分和部门性质确日薪制员工年度奖根据部门年度综合评分和其底薪水平确定年度奖计算公式:年度奖=底薪╳年度奖系数╳年度综合评分年终奖系数确定表(由最高决策层人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定)各部门评分表(当年评分的平均值）年度综合评分年度奖系数底薪水平例1：该部门内某下属员工底薪为255元，该部门当年12个月的平均值为3.5，年度奖系数为1.75，则年度奖=255*1.75*3.5=1562元71​日薪制员工年度奖根据部门年度综合评分和其底薪水平确定年度奖计年度奖计算公式:年度奖=底薪╳年度奖系数╳年度综合评分年度系数根据综合评分和部门性质确定月（季）奖系数确定表综合评分人员类别生产部门日薪制员工

非生产部门日薪制员工小于2.02.0至4.0大于4.001.72综合评分达到一定标准后才可以拿奖，同时重奖高业绩者2.51.75072​年度奖计算公式:年度系数根据综合评分和部门性质确定月（季）薪资方案实施，基本工资/底薪调整提示经过我们测算，建议调整时注意以下几点，以达到目标效果：组长级人员薪资调整时向下靠一级生产体系月薪制一般员工工资向下邻近调整技术人员月薪较大提升非生产体系管理人员基本工资略有提升其他人员根据原来基本工资/底薪调整到邻近的薪级上73​薪资方案实施，基本工资/底薪调整提示经过我们测算，建议调整时目录考评体系基于的月薪制员工/管理人员薪酬方案基于的日薪制员工薪酬方案考评奖惩体系实施方案附：管理人员素质测评与管理人员培养74​目录考评体系74​正式运行

修订关键业绩指标制定计划正式运行阶段分四个阶段逐步建立业绩考评体系在确定各部门职责的基础上，确定各部门经理和各科级部门的关键业绩指标在制定2001年第四季度公司计划预算的基础上，人力资源部确定2001年第四季度各部门关键业绩指标目标值从2001年10月到12月，公司按照体系检查各部门的工作2001年底，管理高层根据各部门的考评得分情况各部门的奖惩方案，人力资源部执行2002年管理高层、人力资源部按照考评体系开展工作，年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩工作要点试行日常考核和年终奖惩

确定关键业绩指标制定计划根据2001年考评体系试运行的情况，2002年初对各部门的关键业绩指标进行修订，使其更加合理2002年公司制订年度计划，正式将考评体系纳入计划体系中试运行阶段时间2001年9月2001年10-12月2002年初2002年75​ 正式运行阶段分四个阶段逐步建立业绩考评体系在目录考评体系基于的月薪制员工/管理人员薪酬方案基于的日薪制员工薪酬方案考评奖惩体系实施方案附：管理人员素质测评与管理人员培养76​目录考评体系76​除考评外，还可以对管理人员素质进行测评性质资料来源/评估人作用/影响工作业绩（）：管理能力素质：职业道德素质：多为客观的数据指标主观软性指标主观软性指标人力资源部负责从有关部门取得数据直接上级下级直接上级下级反映实际工作表现决定年终奖励影响职业发展和下年度薪级变动影响职业发展和下年度薪级变动77​除考评外，还可以对管理人员素质进行测评性质资料来源/评估人作姓名部门职位填表时间得分管理能力战略规划能力影响力和号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力权重30%30%20%10%10%管理能力/道德素质综合得分7.20分业务单元副总经理2001.124.04.54.04.52.5总分4.05得分道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念权重10%10%20%30%30%4.54.51.55.01.5总分3.15高级管理人员管理能力/道德素质评分表评估人姓名与被评估人关系○下级○上级○本人╳人力资源部组织上级、下级、本人对管理人员素质评分举例78​姓名部门职位填表时间得分管理能姓名部门职位填表时间得分管理能力战略规划能力影响力和号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力权重30%30%20%10%10%管理能力/道德素质综合得分分总分得分道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念权重10%10%20%30%30%总分高层管理人员管理能力/道德素质评分表评估人姓名与被评估人关系下级上级本人高层管理人员素质考评表79​姓名部门职位填表时间得分管理能力管理能力战略规划能力影响力和号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力5分能够高瞻远瞩，对公司和单元的战略作出超前、正确的远景规划有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量

组织协调能力强,管理得力,单元工作井然有序，工作效率显著创新能力强,锐意开拓,所属单元工作发生明显的改善能知人善用,用人所长，全面、及时、准确地发掘所有有潜能的职员

4分能作准确、及时的单元战略规划并与公司发展策略相吻合随时都能够有效地影响及引导同事及下属，同时能使他人主动服从

组织协调能力较强,管理水平较高,单元工作效率较高创新能力较强,所属单元工作有新意

能较好地识别人才,使用人才，发掘有潜能的下属职员

3分具有相当的战略规划能力，但有时在某些方面会有偏差有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它行政手段组织协调能力一般,单元工作基本正常进行有一定的创新能力,所属单元工作有设想,但步子不大一般能做到识别人才和使用人才，有时还能发掘有潜能的下属职员1分不具有战略规划能力，不能独立地制定单元发展规划不具有影响力，经常与他人发生矛盾组织协调能力差,不适于从事管理工作无开拓创新,没有创新的愿望，墨守成规不会识别人才和用人，与下属矛盾很多权重30%30%20%

10%10%2分有一定战略规划能力，但存在战略规划错误的现象有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法组织协调能力较差,单元工作时有问题

创新能力差,有创新愿望,但缺少办法能识别人才,但不善用人，极少发掘有潜能的下属考核内容高层管理人员管理能力评分标准表80​管理能力5分1分权重考核内道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念5分品行端正，正直诚实，有典型的事迹

尽心尽责,任劳任怨,勇于完全承担部门经理应尽的职责在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力秉公办事,大公无私,廉洁奉公，能公平对待下属对企业文化有深刻理解，并能对企业文化有积极的影响

4分品行比较端正，较为正直诚实能承担工作中的责任，有较强的责任心，对工作高度负责

能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力

办事较公正,讲求原则,保持廉洁，能比较公平地对待下属对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广

3分品行基本端正，还算正直诚实工作能尽职,能如期完成任务，但工作主动性不太够在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够办事一般能做到公正,保持廉洁,一般能公平对待下属对企业文化有一定理解，较能身体力行1分品行不端正，不正直诚实，有明显的品德缺点工作责任心不强，缺乏主动性，敷衍职责，需有人督促基本上不具有与他人协作的精神，以个人为中心办事缺乏公正,不能保持廉洁，不能公平对待下属对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化权重10%10%20%

30%30%2分品行不很端正，不太正直诚实，但没有明显的品德缺点工作不太尽职,主动性较差，只能勉强履行职责在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力

办事基本公正,基本能做到廉洁，有时不能公平对待下属对企业文化有了解，并能认同其理念考核内容高层管理人员道德素质评分标准表81​道德素质5分1分权重考核内姓名部门职位就任本职位的时间考核项目权重下属评分（1-5分）上级评分（1-5分）本人评分（1-5分）30%30%20%10%10%10%10%20%30%30%总分(评分╳权重)总分说明事项：本人签名：日期：总分=下属评分╳35上级评分╳35本人评分╳30%品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念战略规划能力影响力号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力高层管理人员管理能力/道德素质评分汇总表人员素质综合得分由上级、本人、下级评分加权得出82​姓名部门职位就任本职位的时间考核项目权重30%姓名部门职位填表时间得分管理能力对公司规划的理解力和判断力影响力和号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力权重20%20%30%10%20%管理能力/道德素质综合得分分总分得分道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念权重10%30%30%20%10%总分一般管理人员管理能力/道德素质评分表评估人姓名与被评估人关系下级上级本人一般管理人员素质考评表83​姓名部门职位填表时间得分管理能力管理能力对公司规划的理解力和判断力影响力和号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力5分对公司的战略规划有超常的理解，判断精确，执行果断

有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量

组织协调能力强,管理得力,部门工作井然有序，工作效率显著创新能力强,锐意开拓,部门工作发生明显的改善能知人善用,用人所长，全面、及时、准确地发掘所有有潜能的职员

4分能够准确、及时地理解公司的战略规划并进行果断的执行随时都能够有效地影响及引导同事及下属，同时能使他人主动服从

组织协调能力较强,管理水平较高,部门工作效率较高创新能力较强,部门工作有新意

能较好地识别人才,使用人才，发掘有潜能的下属职员

3分能够理解公司的战略规划，一般情况下能有准确、及时的判断有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它行政手段组织协调能力一般,部门工作基本正常进行有一定的创新能力,部门工作有设想,但步子不大一般能做到识别人才和使用人才，有时还能发掘有潜能的下属职员1分虽然勉强理解公司的战略规划，但在执行中不能有效实施不具有影响力，经常与他人发生矛盾组织协调能力差,不适于从事管理工作无开拓创新,没有创新的愿望，墨守成规不会识别人才和用人，与下属矛盾很多权重20%20%30%

10%20%2分勉强理解公司的战略规划，但在执行时有一些错误和犹豫现象有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法组织协调能力较差,部门工作时有问题

创新能力差,有创新愿望,但缺少办法能识别人才,但不善用人，极少发掘有潜能的下属考核内容一般管理人员管理能力评分标准表84​管理能力5分1分权重考核内道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念5分品行端正，正直诚实，有典型的事迹

尽心尽责,任劳任怨,勇于完全承担部门经理应尽的职责在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力秉公办事,大公无私,廉洁奉公，能公平对待下属对企业文化有深刻理解，并能对企业文化有积极的影响

4分品行比较端正，较为正直诚实能承担工作中的责任，有较强的责任心，对工作高度负责

能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力

办事较公正,讲求原则,保持廉洁，能比较公平地对待下属对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广

3分品行基本端正，还算正直诚实工作能尽职,能如期完成任务，但工作主动性不太够在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够办事一般能做到公正,保持廉洁,一般能公平对待下属对企业文化有一定理解，较能身体力行1分品行不端正，不正直诚实，有明显的品德缺点工作责任心不强，缺乏主动性，敷衍职责，需有人督促基本上不具有与他人协作的精神，以个人为中心办事缺乏公正,不能保持廉洁，不能公平对待下属对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化权重10%30%30%

20%10%2分品行不很端正，不太正直诚实，但没有明显的品德缺点工作不太尽职,主动性较差，只能勉强履行职责在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力

办事基本公正,基本能做到廉洁，有时不能公平对待下属对企业文化有了解，并能认同其理念考核内容一般管理人员道德素质评分标准表85​道德素质5分1分权重考核内姓名部门职位就任本职位的时间考核项目权重下属评分（1-5分）上级评分（1-5分）本人评分（1-5分）20%20%30%10%20%10%30%30%20%10%总分(评分╳权重)总分说明事项：本人签名：日期：总分=下属评分╳35上级评分╳35本人评分╳30%品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念对规划的理解和判断影响力号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力一般管理人员管理能力/道德素质评分汇总表人员素质综合得分由上级、本人、下级评分加权得出86​姓名部门职位就任本职位的时间考核项目权重20%结合管理人员的、管理能力和道德素质考核结果，可以确定对管理人员的奖惩和培养方向

业绩表现（）管理能力/道德素质高中低低中高

连续两年予以淘汰管理人员的年度奖由其综合评分决定管理人员职级和薪级的进迁受其管理能力和道德素质评估结果影响烦人者提供第二次机会或调换到其它职位有问题者继续观察考虑下一步如何处理失败者立即淘汰美中不足者通过正面交流指出其努力方向提供有针对性的培训及个人指导考虑提高下年度薪级表现尚可者提供有针对性的培训以提高能力和技能避免其阻碍部