企业流程管理培训教材模版课件

1企业流程管理1企业流程管理2壹何谓流程一系列能为顾客创造价值的工作任务----MichaelHammer流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。2壹何谓流程一系列能为顾客创造价值的工作任务流程(PROC3一个步骤可能是不增加价值的，但如果发生下列情况就

必须做

:如果满足以下条件，一个步骤就称为增加价值

:顾客在乎并愿意付钱给这项活动，如果他们知道我们在进行的话。对产品或服务做某些改变（光把东西搬来搬去没有加值）。这是我们第一次这么做，而且是唯一的一次。修理、重做、取代，只不过是改正之前的错误，没有加值。增加价值Valueadded定义促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说，身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。在法律，规则或合同方面是必须的,对健康，安全，环境,或伦理方面考虑是必须的3一个步骤可能是不增加价值的，但如果发生下列情况就必须做4浪费任何不是

最小

数量的设备，材料，部件，空间，和作业者时间，他们都绝对增加了产品的成本WASTE浪费定义4浪费任何不是最小数量的设备，材料，部件，空间，和作业者5一般流程的特征可衡量的投入增加附加价值的作业活动可衡量的产出可重复的过程5一般流程的特征可衡量的投入6投入人员设备物料技术顾客需求资金训练

增加附加价值的生产作业活动产出产品服务信息6投入人员增加附加价值的生产作业活动产出产品7贰、流程分析的认识流程分析的定义--为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等，以最新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程，来达到突破性的上述目的。7贰、流程分析的认识流程分析的定义--为了达到现代经营的最8專業化專門化管理部門的龐大化脫離顧客滿足的業務化透過治本性物流程的減肥化、效率化資訊技術的發達活用，連線、網路化等密集相關資料的整合…等。一般企業決策由上層決定，下層無力中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經常發生，缺乏共識站在滿足顧客觀點消除分業化弊端的流程改造●新的认识---一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造一种有价值的成果8專業化專門化管理部門脫離顧客透過治本性物流程的減肥化、效率9企业为何要进行流程分析改进传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:●顾客第一(CUSTOMERS)→企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权→客户导向，预期客户的真正需求→加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什么→提供各类产品与服务9企业为何要进行流程分析改进传统的管理方法，往往在面临快速变10●竞争激烈(COMPETITION)→重新拟定任务、目标与远景→定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程→快速持续的改善，保持竞争优势●不断的改变(CHANGE)→企业要生存，就要不断的求变→重新定位(Re-position)→重新组织(Re-organization)→重建系统(Re-system)→重振活力(Re-vitalizing)10●竞争激烈(COMPETITION)11流程分析改进的几个成功因素1站在顾客满意的观点重新设计流程2包括授权，实行根本性的改善3全面活用信息流通技术4员工的活性化5系统思考的流程改造员工的新信念1薪水是顾客付的--

公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要2上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值3不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题4没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份11流程分析改进的几个成功因素1站在顾客满意的观点重新设计12流程分析易犯的错误1不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策2不要单靠由下而上的提倡事业的方式流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的12流程分析易犯的错误1不可单纯的预先设限问题的定义与流程133不要太早放弃流程分析的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃4不要以小小的成果为满足根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善流程改造易犯的错误133不要太早放弃流程分析的过程，因为牵涉到权限的授与，与145绝不能只重新设计工作过程而已系统性的思考，来达到整体性的改善6不要把流程分析定位为众多计划之一流程分析除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果流程分析易犯的错误145绝不能只重新设计工作过程而已系统性的思考，来达到整体15参流程分析改进的原理顧客滿意度的分析經營觀點的分析現有流程的模式化全公司診斷流程需求分析顧客需求分析診斷(問題、改善、目標設定)15参流程分析改进的原理顧客滿意度的分析經營觀點的分析現有16課題解決方法的檢討實現可能性的檢討詳細計劃的形成最高管理者的報告、承諾計畫內容的實施機能再設計再設計的替代方案擬定替代案評估定下優先順序實驗、實施實施內容的細化實施、教育訓練評價再檢討正式實施(PDCA)16課題解決方法的檢討實現可能性的檢討詳細計劃的形成最高管理17改造思考的切入点公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不是神圣不可侵犯的决策决定方式数据收集方式工作安排方式原有控制方式信息的产生及传递方式经理人及员工的角色17改造思考的切入点公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不18流程分析改进的关键因素以顾客导向式的思考模式信息发生与取得同时工作与决策同时发生以具有管制功能的方式处理讯息流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士平行式的流程处理地理上的分散可以集中处理第一线员工的自主权流程是否具有附加价值18流程分析改进的关键因素以顾客导向式的思考模式19流程分析改进就是1重新对流程做彻底且系统化的认识2从满足顾客的观点重新设计事务流程3工作设计及价值理论的方法发展19流程分析改进就是20流程地图--ProcessMapping常用的流程分析法20流程地图--常用的流程分析法21ProcessMapping目录SIPOC流程地图的好处流程要素流程的感觉验证流程地图流程符号流程练习21ProcessMapping目录SIPOC22流程地图(SIPOC)一种以图形表示步骤,事件,作业及流程内资源相关性的方式主要的组成要素包括下列几项:S:Supplier供货商I:Input输入P:Process流程/制程O:Output输出C:Customer顾客22流程地图(SIPOC)一种以图形表示步骤,事件,作业及流23SIPOC的思考目的：为何存在这个流程？产出：这个流程所产生的产品/服务是什么？顾客：谁使用这个流程所产生的产品？输入/供货商：作业所使用的信息或材料是从什么地方来的？谁是你的供货商？他们提供了什么？流程步骤：每一个输入点发生了什么事情？23SIPOC的思考目的：为何存在这个流程？24如何建构一个SIPOC流程命名澄清流程的起点与终点(界定范围)列出主要的产出与顾客列出主要的输入与供货商确认、命名并排序主要的流程步骤24如何建构一个SIPOC流程命名25运用流程图的好处可视化透过简单的目视方式反映出复杂流程的结构大家都能清楚的明白整个流程层别上的灵活度宏观或微观明白改变不是无中生有的,并会继续下去,从而影响到整个流程找出重工或无附加价值的循环突显出无附加价值的范围或步骤详细了解瓶颈,作业工时与存货用作训练工具鉴别每一个步骤的标准作业工时协助定义何时何地收集资料确认不同的地方使用不同的流程25运用流程图的好处可视化26流程要素建立流程之前，应先试问下面的问题：经由流程改变什么？流程中，谁是供应者？他们应该提供些什么？流程中，谁是顾客？他们的需求是什么？C.O.P.I.S的焦点：Customer，Output，Process，Input，Supplier。顾客，产出，流程，输入，供应者。C.O.P.I.S.的焦点：由顾客开始，并向后整合26流程要素建立流程之前，应先试问下面的问题：C.O.P.I27流程要素控制–告诉流程下一步应该做什么或能作什么的材料或数据。机制–流程中承担将输入改变为产出的资源(例如人员，机器等)。流程范围–流程的限制，通常由输入，产出与外界控制来确定，并区别在此环境中，哪些是在流程中。流程输入产出机制控制27流程要素控制–告诉流程下一步应该做什么或能作什么的材28流程的感觉我们所想象或所认为的流程样子实际上的流程样子我们所期望的流程28流程的感觉我们所想象或实际上的流程样子我们所期望的流程29流程地图流动的测试确定流程的步骤是正确的吗？每一个回馈都是封闭的回路吗？每一个箭头都有起点与终点吗？在活动的图形符号中，是否有超过一个的箭头呢？可能是决策的图形吗？是否涵盖了所有的步骤呢？29流程地图流动的测试30验证流程地图沿着流程再走一次。试着问下面的问题：发生什么事？有什么不对？谁？如何？何时？修正地图。30验证流程地图沿着流程再走一次。31流程图标准符号流程步骤或作业活动延迟/耽误品质检验或测量储存决策原料的运输或移动或信息的传播开始结束31流程图标准符号流程步骤或作业延迟/耽误品质检验或测量储存32流程图范例水果装入包装箱中装上卡车等待装运运送给批发商卸下卡车核对订单送给水果摊水果摊卸货制作果汁32流程图范例水果装入装上等待运送给批发商卸下核对送给水果摊33流程图之种类直线型：属于单一式命令型之途径。33流程图之种类直线型：属于单一式命令型之途径。34流程图之种类选择型：用于有裁决、判定或选择时之途径。34流程图之种类选择型：用于有裁决、判定或选择时之途径。35流程图之种类矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。部門別

流程35流程图之种类矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。部36流程图之种类前因后果型：将各阶段活动之相关人员、资料、结果等都融合于内。流程：責任單位：相關單位：引用資料：產出資料：內容、項目：備註：36流程图之种类前因后果型：将各阶段活动之相关人员、资料、结37流程图之种类流程图与文件内容之转换撰写撰写文件应先思考并试绘流程图，以掌握事件或活动发生顺序，然后再依据流程图之骨架来撰写程序，其撰写要领：以5W1H来考虑，适时将各阶段之人员、组织、引用之文件、窗体填入。为求内容与流程图各阶段能一致，有部份作法为：在流程图边注记内容之标题。37流程图之种类流程图与文件内容之转换撰写38流程图之功能流程图沟通的工具---语言、文字一图胜千言38流程图之功能流程图沟通的工具---语言、文字一图胜千言39企业流程图制作表格編號部門一部門二部門三部門四部門五部門六部門七部門八處理時間回應時間

39企业流程图制作表格編號部門一部門二部門三部門四部門五部門40企业流程图制作范例客诉确认客诉类填写客诉处理单研判分析会同研拟对策回复客户編號客戶業務部品管部生產部財務部處理時間回應時間1

0.50.52

0.5243

1.0244

4.0725

4.0726

4.0

40企业流程图制作范例客诉确认客诉类填写客诉研判分析会同41企业流程图之单位元素(IPO)输入(I)处理(P)工作或任务方法、规范、资源、设备(增加对客户之附加价值)单据、报表、料品输入(O)衡量系统成本、品质、速度、服务单据、物品41企业流程图之单位元素(IPO)输入(I)处理(P)工作或42ProcessMapping练习请选定一个主题并画出现有的流程图.完成后,请利用此流程图检查下列各项:在现有的流程中是否有需要重工?是否有不需要的流程步骤?是否可以确认出需要改善的流程区域?请与其它学员分享成果42ProcessMapping练习请选定一个主题并画出1.对于整个市场而言，生产要素的供给与一般产品的供给曲线一样，也是一条向右上方倾斜的曲线2.但是由于不同生产要素各具特点，所以并非所有要素的供给曲线都是正斜率曲线。3.如果有人以推销员、修理工等身份要求开门，可以说明家中不需要这些服务，请其离开；如果有人以家长同事、朋友或者远方亲戚的身份要求开门，也不能轻信，可以请其待家长回家后再来。4.要经常收听收看天气预报，密切注视天气变化，了解掌握灾情预测预报，做好防洪自护。要认真学习有关汛期防灾抗灾的知识，提高自我保护能力5.避免将一般细节性的讨论过程发送给领导。领导更关注结果，而不是反反复复地沟通过程，可以将阶段性成果发送给领导。如果是重要事件，领导需要直接参与或了解过程，则必须发送或抄送。6.态度是最根本的问题，态度在某些时候起着决定性的作用，态度是行动的前提，态度受价值观的指导，态度是为人处世的基本原则。凡事态度积极，就已经成功了一半！7.客户才是企业真正的老板，如果企业丧失了客户，就失去了生存的基础，所以给客户提供卓越而周到的服务是企业发展的重要策略，企业必须重视客户服务。8.增加服务意识，不仅对企业有利，更能提高员工自身的服务技能，对个人的成长和发展都有着紧密的联系，可以丰富职业生涯，使自己成为专业型服务人才。谢谢观看！1.对于整个市场而言，生产要素的供给与一般产品的供给曲线一样44企业流程管理1企业流程管理45壹何谓流程一系列能为顾客创造价值的工作任务----MichaelHammer流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。2壹何谓流程一系列能为顾客创造价值的工作任务流程(PROC46一个步骤可能是不增加价值的，但如果发生下列情况就

必须做

:如果满足以下条件，一个步骤就称为增加价值

:顾客在乎并愿意付钱给这项活动，如果他们知道我们在进行的话。对产品或服务做某些改变（光把东西搬来搬去没有加值）。这是我们第一次这么做，而且是唯一的一次。修理、重做、取代，只不过是改正之前的错误，没有加值。增加价值Valueadded定义促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说，身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。在法律，规则或合同方面是必须的,对健康，安全，环境,或伦理方面考虑是必须的3一个步骤可能是不增加价值的，但如果发生下列情况就必须做47浪费任何不是

最小

数量的设备，材料，部件，空间，和作业者时间，他们都绝对增加了产品的成本WASTE浪费定义4浪费任何不是最小数量的设备，材料，部件，空间，和作业者48一般流程的特征可衡量的投入增加附加价值的作业活动可衡量的产出可重复的过程5一般流程的特征可衡量的投入49投入人员设备物料技术顾客需求资金训练

增加附加价值的生产作业活动产出产品服务信息6投入人员增加附加价值的生产作业活动产出产品50贰、流程分析的认识流程分析的定义--为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等，以最新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程，来达到突破性的上述目的。7贰、流程分析的认识流程分析的定义--为了达到现代经营的最51專業化專門化管理部門的龐大化脫離顧客滿足的業務化透過治本性物流程的減肥化、效率化資訊技術的發達活用，連線、網路化等密集相關資料的整合…等。一般企業決策由上層決定，下層無力中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經常發生，缺乏共識站在滿足顧客觀點消除分業化弊端的流程改造●新的认识---一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造一种有价值的成果8專業化專門化管理部門脫離顧客透過治本性物流程的減肥化、效率52企业为何要进行流程分析改进传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:●顾客第一(CUSTOMERS)→企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权→客户导向，预期客户的真正需求→加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什么→提供各类产品与服务9企业为何要进行流程分析改进传统的管理方法，往往在面临快速变53●竞争激烈(COMPETITION)→重新拟定任务、目标与远景→定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程→快速持续的改善，保持竞争优势●不断的改变(CHANGE)→企业要生存，就要不断的求变→重新定位(Re-position)→重新组织(Re-organization)→重建系统(Re-system)→重振活力(Re-vitalizing)10●竞争激烈(COMPETITION)54流程分析改进的几个成功因素1站在顾客满意的观点重新设计流程2包括授权，实行根本性的改善3全面活用信息流通技术4员工的活性化5系统思考的流程改造员工的新信念1薪水是顾客付的--

公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要2上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值3不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题4没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份11流程分析改进的几个成功因素1站在顾客满意的观点重新设计55流程分析易犯的错误1不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策2不要单靠由下而上的提倡事业的方式流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的12流程分析易犯的错误1不可单纯的预先设限问题的定义与流程563不要太早放弃流程分析的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃4不要以小小的成果为满足根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善流程改造易犯的错误133不要太早放弃流程分析的过程，因为牵涉到权限的授与，与575绝不能只重新设计工作过程而已系统性的思考，来达到整体性的改善6不要把流程分析定位为众多计划之一流程分析除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果流程分析易犯的错误145绝不能只重新设计工作过程而已系统性的思考，来达到整体58参流程分析改进的原理顧客滿意度的分析經營觀點的分析現有流程的模式化全公司診斷流程需求分析顧客需求分析診斷(問題、改善、目標設定)15参流程分析改进的原理顧客滿意度的分析經營觀點的分析現有59課題解決方法的檢討實現可能性的檢討詳細計劃的形成最高管理者的報告、承諾計畫內容的實施機能再設計再設計的替代方案擬定替代案評估定下優先順序實驗、實施實施內容的細化實施、教育訓練評價再檢討正式實施(PDCA)16課題解決方法的檢討實現可能性的檢討詳細計劃的形成最高管理60改造思考的切入点公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不是神圣不可侵犯的决策决定方式数据收集方式工作安排方式原有控制方式信息的产生及传递方式经理人及员工的角色17改造思考的切入点公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不61流程分析改进的关键因素以顾客导向式的思考模式信息发生与取得同时工作与决策同时发生以具有管制功能的方式处理讯息流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士平行式的流程处理地理上的分散可以集中处理第一线员工的自主权流程是否具有附加价值18流程分析改进的关键因素以顾客导向式的思考模式62流程分析改进就是1重新对流程做彻底且系统化的认识2从满足顾客的观点重新设计事务流程3工作设计及价值理论的方法发展19流程分析改进就是63流程地图--ProcessMapping常用的流程分析法20流程地图--常用的流程分析法64ProcessMapping目录SIPOC流程地图的好处流程要素流程的感觉验证流程地图流程符号流程练习21ProcessMapping目录SIPOC65流程地图(SIPOC)一种以图形表示步骤,事件,作业及流程内资源相关性的方式主要的组成要素包括下列几项:S:Supplier供货商I:Input输入P:Process流程/制程O:Output输出C:Customer顾客22流程地图(SIPOC)一种以图形表示步骤,事件,作业及流66SIPOC的思考目的：为何存在这个流程？产出：这个流程所产生的产品/服务是什么？顾客：谁使用这个流程所产生的产品？输入/供货商：作业所使用的信息或材料是从什么地方来的？谁是你的供货商？他们提供了什么？流程步骤：每一个输入点发生了什么事情？23SIPOC的思考目的：为何存在这个流程？67如何建构一个SIPOC流程命名澄清流程的起点与终点(界定范围)列出主要的产出与顾客列出主要的输入与供货商确认、命名并排序主要的流程步骤24如何建构一个SIPOC流程命名68运用流程图的好处可视化透过简单的目视方式反映出复杂流程的结构大家都能清楚的明白整个流程层别上的灵活度宏观或微观明白改变不是无中生有的,并会继续下去,从而影响到整个流程找出重工或无附加价值的循环突显出无附加价值的范围或步骤详细了解瓶颈,作业工时与存货用作训练工具鉴别每一个步骤的标准作业工时协助定义何时何地收集资料确认不同的地方使用不同的流程25运用流程图的好处可视化69流程要素建立流程之前，应先试问下面的问题：经由流程改变什么？流程中，谁是供应者？他们应该提供些什么？流程中，谁是顾客？他们的需求是什么？C.O.P.I.S的焦点：Customer，Output，Process，Input，Supplier。顾客，产出，流程，输入，供应者。C.O.P.I.S.的焦点：由顾客开始，并向后整合26流程要素建立流程之前，应先试问下面的问题：C.O.P.I70流程要素控制–告诉流程下一步应该做什么或能作什么的材料或数据。机制–流程中承担将输入改变为产出的资源(例如人员，机器等)。流程范围–流程的限制，通常由输入，产出与外界控制来确定，并区别在此环境中，哪些是在流程中。流程输入产出机制控制27流程要素控制–告诉流程下一步应该做什么或能作什么的材71流程的感觉我们所想象或所认为的流程样子实际上的流程样子我们所期望的流程28流程的感觉我们所想象或实际上的流程样子我们所期望的流程72流程地图流动的测试确定流程的步骤是正确的吗？每一个回馈都是封闭的回路吗？每一个箭头都有起点与终点吗？在活动的图形符号中，是否有超过一个的箭头呢？可能是决策的图形吗？是否涵盖了所有的步骤呢？29流程地图流动的测试73验证流程地图沿着流程再走一次。试着问下面的问题：发生什么事？有什么不对？谁？如何？何时？修正地图。30验证流程地图沿着流程再走一次。74流程图标准符号流程步骤或作业活动延迟/耽误品质检验或测量储存决策原料的运输或移动或信息的传播开始结束31流程图标准符号流程步骤或作业延迟/耽误品质检验或测量储存75流程图范例水果装入包装箱中装上卡车等待装运运送给批发商卸下卡车核对订单送给水果摊水果摊卸货制作果汁32流程图范例水果装入装上等待运送给批发商卸下核对送给水果摊76流程图之种类直线型：属于单一式命令型之途径。33流程图之种类直线型：属于单一式命令型之途径。77流程图之种类选择型：用于有裁决、判定或选择时之途径。34流程图之种类选择型：用于有裁决、判定或选择时之途径。78流程图之种类矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。部門別

流程35流程图之种类矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。部79流程图之种类前因后果型：将各阶段活动之相关人员、资料、结果等都融合于内。流程：責任單位：相關單位：引用資料：產出資料：內容、項目：備註：36流程图之种类前因后果型：将各阶段活动之相关人员、资料、结80流程图之种类流程图与文件内容之转换撰写撰写文件应先思考并试绘流程图，以掌握事件或活动发生顺序，然后再依据流程图之骨架来撰写程序，其撰写要领：以5W1H来考虑，适时将各阶段之人员、组织、引用之文件、窗体填入。为求内容与流程图各阶段能一致，有部份作法为：在流程图边注记内容之标题。37流程图之种类流程图与文件内容之转换撰写81流程图之功能流程图沟通的工具---语言、文字一图胜千言38流程图之功能流程图沟通的工具---语言、文字一图胜千言82企业流程图制作表格編號部門一部門二部門三部門四部門五部門六部門七部門八處理時間回應時間