公共关系谈判培训教材模板课件

公共关系谈判公共关系谈判一、公共关系谈判概述1、谈判——人们为解决共同关心的问题或为了改变相互关系而进行的相互磋商、协议和讨论。分三个层次：个人与个人间的谈判组织之间的谈判国家间的谈判和多国间的谈判一、公共关系谈判概述1、谈判——人们为解决共同关心的问题或为

谈判实质上是一种双方都致力于说服对方接受其要求时所运用的一种交换意见的技能，是人们旨在改变相互关系而进行的一种积极行为，其最终目的是要达成对双方都有利的协议。

2、公共关系谈判：（1）公共关系是谈判者相互沟通信息、寻求一致的过程（2）公共关系谈判是共同满足各方需要的一种手段（3）公共关系谈判是科学性与艺术性的统一2、公共关系谈判：3、谈判的特性及要素（1）特性：目的性原则性对抗性灵活性3、谈判的特性及要素（2）谈判的要素谈判的目标（Purpose）谈判的进度（Pace）谈判的计划（Plan）谈判的个人（Personalities）（2）谈判的要素

目标是谈判的前提，包括最低目标、争取目标和最高目标。谈判通常在双方的最高目标之间进行，而协议往往是在最低目标之间达成。如果双方的最低目标没有相互重叠，就很难达成协议。目标是谈判的前提，包括最低目标、争取目案例：

1982年，美国与墨西哥政府进行了一次关于大笔国际贷款偿付问题的谈判。墨西哥大约拖欠了美国820亿美元的贷款。墨首席谈判家赫佐哥时任财政部长，美方代表有财政部长里根及美联储主席。谈判中美方要求墨西哥为美国的战略石油储备提供大量的石油，赫佐哥同意这么做。但美国又建议墨西哥政府支付1亿美元的谈判费。这是一种巧妙的可以让墨西哥支付给美国自然增长利息的手段。墨西哥听说这件事后暴跳如雷，拒绝支付谈判费。但美国就此确定了谈判范围，提出1亿美元的偿付要求，而墨西哥提出的则为零。最终墨西哥支付了5000万美元。美方通过划定自己的目标范围，迫使墨西哥接受了比最初设想多得多的费用，这是典型运用目标原则的例子。案例：二、谈判的程序（一）谈判的准备阶段谈判存在的前提是一方想改变目前的现状并且相信有可能达成这个结果。因此，事先要收集信息、分析对比方案、拟定谈判目标、谈判议程等二、谈判的程序（一）谈判的准备阶段（二）谈判的开局阶段面对面正式磋商开始阶段，这一阶段，有许多信息、资料要交流、了解；这一阶段，要把握好竞争与合作的分寸；这一阶段，要营造平等、宽松、和谐的氛围。（二）谈判的开局阶段（三）谈判的磋商阶段面对面正式磋商阶段是整个谈判的中心环节。这一阶段，双方会根据各自的目标、双方的需求、谈判的原则交锋。谈判要达成最终协议，双方都必须妥协。（三）谈判的磋商阶段（四）谈判的结束阶段结束阶段就是双方经过交锋与让步，或达到最终目标；或是由于某种原因暂时终止谈判；或是双方目标相差太远而终止谈判。谈判是各方相互尊重、平等、互利的过程谈判是基于各方需求基础上求同存异的过程（四）谈判的结束阶段三、谈判的技巧1、知己知彼知己：了解自己的优势、劣势，谈判的目的、最佳方案、最低目标知彼：了解谈判对手的信誉、优势、劣势，可能提出的条件，对方的专长、弱点及经历等三、谈判的技巧1、知己知彼2、谈判无小事案例：一次，广东某企业想从香港一公司得到一笔贷款，双方就此进行了谈判，经过磋商达成一致。在即将签协议的时候，香港公司装作不经意地说：“顺便说一下，将来还款用日元吧！”这家企业的代表认为，美元、日元、港元都一样，就同意了。可3年之后，日元大幅度升值，仅此一项公司就多付了一大笔资金。2、谈判无小事3、探索“共同点”

在谈判中，谁先找到共同点并充分加以利用，谁就能获得更大利益。成功的谈判是“双赢”。（1）谈判只是一种手段，最终结果是双方达成一致；（2）谈判是一个双方自愿的游戏，任何一方可以在任何情况下退出；（3）谈判并不意味着无论如何要让自己的利益最大，对方的利益最小。3、探索“共同点”

在谈判过程中，为了得到一个满意的结果，双方必须本着彼此合作，共同解决问题的建设性态度对待谈判，妥协是一种最能体现谈判诚意的方法。

“妥协就是软弱”，是一种偏见。

太阳和风的故事：有一天，太阳和风在争论谁更有力量。风说：“当然是我，你看下面那个穿着外套的老人，我打赌可以比你更快地使他把外套脱下来。”说着，风开始用力地对着老人吹，希望把老人的外套吹下来。但是它越是使劲吹，老人越是把外套裹得紧。最后，风吹得实在太累了，这时，太阳从云彩后面走出来，暖洋洋地照在老人身上。没多久，老人开始擦汗，汗越流越多，于是，老人把外套脱下来。这时，太阳对风说：“温和友善永远比激烈狂暴更有效。”太阳和风的故事：让步时从以下四方面选择：第一，选择时机。对方迫不及待，根本来不及犹豫和思考你让步的动机。第二，选择内容。让步内容可以增加对方满足感。第三，选择成本。第四，选择好处。让步时从以下四方面选择：4、静如处子，动如脱兔（时机性策略）

谈判中把握时机非常重要。什么时候应耐心冷静，什么时候应主动出击，都应申时度势。谈判时机的把握是关键，它对全场的气氛及最终结果都起到重要作用。4、静如处子，动如脱兔（时机性策略）

高明的谈判者不一定能预知有哪些良机，但能敏感地把握这些良机。（1）利用别人高兴的时机（2）利用别人不幸的时机（如对你的竞争对手最不满意的时候）（3）抓主要矛盾高明的谈判者不一定能预知有哪些良机，但5、“意大利香肠”（蚕食计）典故：在意大利，一个乞讨者想得到某人手中的一根香肠，但对方不肯给。于是这位乞讨者请求对方可怜他，给他切一薄片，香肠的主人想这个要求倒是可以满足，就答应了。第二天，乞讨者又去寻求切一片，第三天又是如此。最后这根香肠就全部被乞讨者得到了。启示：不要试图一步登天，谈判时必须不动声色。5、“意大利香肠”（蚕食计）案例：讨价还价的技巧

美国谈判学家罗伯斯有一次去买冰箱。营业员指着罗伯斯要的冰箱说“259.5美元一台。”接着罗伯斯导演了一台精彩的“喜剧”：罗：这种型号的冰箱有多少种颜色？营：一共有32种颜色。罗：能看看样本吗？营：当然可以（边说边拿来了样本）罗：（边看边问）你们店现货有多少种颜色？营：现有22种。请问您要哪一种？案例：讨价还价的技巧罗：（指着样本上有但店里没有的）这种颜色同我厨房墙壁的颜色相配。营：很抱歉，这种颜色现在没有。罗：其他颜色与我厨房的颜色都不协调。颜色不好，价钱还这么高，不便宜我就到其他店了。营：好吧，便宜一点就是了。罗：可这台冰箱有些小毛病！你看这里。营：我看不出什么。罗：什么？这点毛病尽管小，可冰箱外表有毛病通常要打点折扣的。营：……罗：（指着样本上有但店里没有的）这种颜色同我厨房墙壁的颜色相罗：（又打开冰箱门看了一会）这冰箱有制冰器吗？营：有！这个制冰器24小时为您制冰，1小时才3美分电费。罗：这可太糟了，我孩子有哮喘，医生说绝对不能吃冰块，你能帮我把它拆下来吗？营：制冰器没法拆，它和整个制冷系统连在一起。罗：可这个制冰器对我根本没用！现在要我花钱买，将来还要付电费，太不合理了！当然，如果价格能再降一点的话……

结果，罗伯斯以相当低的价格——不到200美元买下了他十分中意的冰箱。罗：（又打开冰箱门看了一会）这冰箱有制冰器吗？6、“王顾左右而言他”当谈判对方提出尖锐的问题，一时不知如何回答时，可以叉开话题，比如谈谈天气，谈谈逸闻趣事或利用幽默的方式等。6、“王顾左右而言他”

一次，中美关于某种工业加工机械的贸易谈判中，自恃占有优势的美方代表开出了一个天价。中方代表巧妙地以提问的方式回绝。中方一共提了四个问题：不知贵国生产此类产品的公司有几家？不知贵公司的产品价格高于贵国某知名品牌的依据是什么？不知世界上生产此类产品的公司一共有几家？不知贵公司的产品价格高于某某知名品牌的依据又是什么？这四个有分量的问题使美方代表非常吃惊，他们不便回答也无法回答。只能自找台阶降价。一次，中美关于某种工业加工机械的贸易谈7、“不知者不为罪也”（提问题的艺术）谈判中不要为对方的条件作假设，要敢于提出疑问。比如，对方说我只以成本价卖给你，千万要注意，“成本”可能包含许多附加费用。对这些似是而非的数字不要放过,不要担心自己的问题太浅薄,会被对方视作无知.7、“不知者不为罪也”（提问题的艺术）8、“泰山崩于前而不惊”谈判中会出现一些令人惊奇的事。如令人惊奇的问题：新的要求、新的让步等；令人惊奇的时间：突然提出截止日期、加快进度等；令人惊奇的行动：突然退出谈判、推脱、不停的打岔等；令人惊奇的材料、表现等等。此时，最好的方法是冷静，多听、少说，避免不明智的选择。8、“泰山崩于前而不惊”9、如何让步谈判要达成协议，双方必须作出让步。假设有一位卖主，准备减价60美元，可以有这几种模式达成60美元的让步幅度。（1）0/0/0/60

对方以外妥协希望很小，可能放弃讨价还价，当然也有交易告吹的风险。（2）15/15/15/15

均衡的让步方式，会鼓励买主追求进一步的让步。9、如何让步（3）8/13/17/22

卖主的让步越来越大，会使买主的要求也越来越大，这种让步会使卖主造成重大损失。（4）28/20/10/2

这种模式表现出强烈的妥协意愿，不过同时也告诉买主，让步是有限的（5）50/9/10/1

一开始就大让步，会大大提高买主期望，但后两步会让对方知道不能再得到更大的让步。（6）60/0/0/0

第一步会对买主产生强烈影响，但后面会让买主很失望。（3）8/13/17/2210、货比三家11、众人拾材火焰高12、“打蛇打七寸”谈判中掌握和利用对方的致命之处，如资金、质量、关键技术等。10、货比三家案例:知己知彼,百战不殆

——美国、日本、德国谈判风格简介美国：最能概括美国的一句话是“Shootfirst，thenaskquestionslater”（尽快说明情况，再提问题）。也就是说美国人习惯于开门见山，直截了当。一般而言，谈判有四个过程：起始阶段、互换信息阶段、劝说阶段、让步与协议阶段，美国人通常几句话就带过前两阶段，很快进入劝说阶段。案例:知己知彼,百战不殆

在谈判桌上，美国人很少沉默，他们要么不停地劝说对方接受他们的条件，要么就自己让步。美国是移民国家，国内人口也不断流动，无法确立稳固持久的社会关系，因此美国人不注重建立长期的合作关系，产生纠纷时主要依靠法律来解决。这就决定了美国人谈判后的合同条文非常细致，有的合同长达100多页。总的来说，美国人的谈判风格是热情、诚恳、有信心、态度积极，但缺乏耐心。在谈判桌上，美国人很少沉默，他们要么日本：日本人的团队精神是世人皆知的。在日本，谈判决策权不集中在某个人手中，而是遍布于整个谈判组织之内，每个成员都至关重要。对日本人而言，谈判的起始阶段和互换信息阶段非常重要。他们会花大量的时间、精力甚至金钱去了解对方的诚信度，以便决定是否与之长期合作。日本人谈判中很少说Yes，因为内部没达成一致；同时，他们也很少说No，因为他们非常重视谈判中和谐的人际关系。日本人在给别人面子的同时，更珍重自己的面子。日本：日本商人的谈判技巧：A：精心策划。谈判前日本人要召开多次会议，分析对方的弱点、优势甚至脾气等，制定出几套谈判方案，排出方案的次序，争取最佳方案。每个参加谈判的人都有明确的分工，都要背有关数据，考虑好对付一切的战略。B：不断叫苦。在谈判桌上,他们往往把一大捆“叫苦”的根据资料推到对方面前,使人措手不及,不知道真正的问题所在。这样，从谈判一开始他们就为自己营造了有利氛围，迫使对方让步。日本商人的谈判技巧：C：轮番上阵。日本人认为，参加谈判人多势众，心里塌实。所以，他们往往以多于对方数倍的阵容与对方进行谈判。稳定自己的同时也给对方造成压力，在谈判中按分工轮番上阵，以多对少，以众对寡，使对手既无临场磋商的时间，也无深思熟虑的可能，容易顾此失彼，处于被动地位。C：轮番上阵。日本人认为，参加谈判人多势众，心里塌实。所以，D：拖延战术。根据日本武士道精神，忍耐既是一种道德又是一种武器。所以“哼哈拖延”、“刺探对方心腹”等作法，是日本人传统的谈判手法。他们在鞠躬致意、寒喧介绍之后便施展拖延战术。或是提出诸多方案长时间讨论，或是一直沉默不愿先拿出第一个方案，喝茶等待时机。然而，这套战术用在欧美人身上，往往因为文化背景不同而容易引起对方误解，可能会导致谈判破裂。D：拖延战术。根据日本武士道精神，忍耐既是一种道德又是一种武德国：德国人在谈判前准备充分、周到且具体，对谈判对手的情况审查很严。但德国人性格倔强、自负、缺乏灵活性和妥协，即在谈判中很少让步，讨价还价的余地也不大，他们还在合同签定前的最后时刻想方设法迫使对方作最后的让步。德国人也很注重合同，对合同条文研究比较仔细，合同的执行也相当严格。德国：案例：一位谈判专家替他的邻居与保险公司交涉一项赔偿事宜，他用沉默的策略获得了意想不到的效果。保险公司的理赔员首先发表意见：“先生，我知道您是交涉专家，一项都针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价。我们公司若是只付100美元赔偿金，你觉得如何？”谈判专家表情严肃，沉默不语，因为他的经验告诉他，对方提出第一个条件之后，还会有第二个、第三个……

理赔员果然沉不住气，说：“抱歉，请别介意我刚才的提议，再加一点，200美元如何？”又是长久的沉默之后，专家表态：“抱歉，这个价钱没法接受。”案例：

理赔员接着说：“好吧，那么300美元如何？”谈判专家沉思良久，理赔员显得有点慌乱，他说：“好吧，400美元。”又踌躇了一阵子，谈判专家才慢慢地说：“400美元？……喔，我不知道。”

“就500美元吧！”理赔员痛心疾首地说。就这样，谈判专家只是重复他良久的沉默，重复他严肃的表情。最后，理赔在950美元的条件下达成协议，而他的邻居原来只准备得到300美元的赔偿金。理赔员接着说：“好吧，那么300美元如何？案例：对己方信息严格保密谈判大师赫伯早期曾因信息保密不当被日本谈判对手一再胁迫，并不得不作出许多不该有的妥协。那次，公司派赫伯去日本东京谈一笔生意，公司给他的期限是2周时间。当他一走出羽田机场，早已等候的两位日方代表马上热情地迎上来，并以日本传统的90度鞠躬大礼热烈欢迎他的到来，又急急忙忙帮他领行李，将他带入一辆高级豪华轿车中。在车上，两位日方代表表示：“您是我们的贵宾，难得到日本一趟，我们一定会竭尽全力使您的日本之旅舒适愉快，您有什么琐事，就尽管交给我们办理。”案例：对己方信息严格保密

然后，他们就向赫伯询问他在日本的行程安排，打算什么时候返回，以便他们事先安排回程的机票和接送车辆。他们的热情让赫伯十分感动，于是便毫不犹豫地把计划好的回程日期告诉了对方，赫伯丝毫没有意识到这一举动竟然使日本人掌握了他们最想掌握的信息，精明的日本人开始筹划如何利用这一信息。在日方代表的周到安排下，赫伯很快入住了一家十分舒适的酒店。赫伯决定休息一晚之后开始和日方进行谈判。但日方并没有立即安排谈判，而是用了一个多星期的时间陪他到日本的名胜古迹观光游览，每晚还安排长达4小时的日本传统宴会招待他。每当赫伯要求开始谈判时，日本人总说：“不急，不急，我们有得是时间！”然后，他们就向赫伯询问他在日本的行程安排

到第十二天，谈判终于开始，但日本人又在这一天安排了高尔夫球友谊赛，谈判必须提前结束。在第十三天的谈判里，日本人又为赫伯安排了欢送宴会，谈判还得提前结束。直到第十四天早上，双方才终于谈到了核心问题，而正值此关键时刻，那辆接赫伯去机场的豪华轿车又到了，于是日本人建议在车上继续谈。在日本人的精心策划下，赫伯已经没有与对方周旋的时间，而对方又提出了许多赫伯意想不到的要求。这些要求虽然不过分，可赫伯知道他已经上了日本人的当。可这次和日本人的合作又深受总公司的看重，在赫伯来之前，总公司的董事长曾告诉赫伯无论如何要和日方达成协议。于是，已经没有任何时间的赫伯只好在到达机场之前匆匆与日方签定了使日本人如愿以偿的协议。到第十二天，谈判终于开始，但日本人又在1.通过实例认识能量可以从一个物体转移到另一物体，不同形式能量可以互相转化。2.能结合实例，说出不可再生能源和可再生能源的特点。3.自我超越是学习修炼之高级境界。认识自我和修炼自我是自我超越之必要条件，它是对“原我”的突破。4.自我超越理念的人在处事为人上总有一个追求的目标和目标引导下的愿景。5.如果得不到属于自己的充分时间，会感到枯竭、焦虑，因为他们用这种方式来回顾事情，并体验在日常事物中难以感觉到的安定情绪心智生活相当重要，他们具有对知识和资讯的热爱，通常是某个专门领域的研究者6.把生活规划成许多区块，虽然不喜欢预定的例行公事，却希望事先知道在工作与休闲时他们被期望的是什么7.运营参与互动。这种情况多用于冷启动阶段，因为用户量少，所以用户收到的互动量就更少。运营人员必须要冲上去，自己先玩起来，甚至需要多个马甲，轮番与用户互动，满足贡献用户的互动需求，这样才能留下第一批种子用户。8.策略自动分发。不仅可以通过运营人工去互动，还可以通过策略去做自动分发。因为运营人工只能关注到最重要的内容和最核心的用户，覆盖量级很小，但还有很多种情况，需要覆盖更大量级的用户。9.前面做了那么多事，其实这一步最容易被忽略，因为官方和用户的角色在这一步反转。前面是官方求着用户参加活动，在这一步变成用户更主动的关注结果，而官方的收益阶段已经结束。10.活动预热非常重要，这关系到能否迎来爆点，以及爆点到底有多高。预热最简单的方式就是告知，如哪天上线什么活动。更复杂的方式是，不只是告知，而是有噱头的元素，吸引用户感兴趣并关注，还会投入推广资源扩大受众。演示完毕，感谢聆听！1.通过实例认识能量可以从一个物体转移到另一物体，不同形式能公共关系谈判公共关系谈判一、公共关系谈判概述1、谈判——人们为解决共同关心的问题或为了改变相互关系而进行的相互磋商、协议和讨论。分三个层次：个人与个人间的谈判组织之间的谈判国家间的谈判和多国间的谈判一、公共关系谈判概述1、谈判——人们为解决共同关心的问题或为

谈判实质上是一种双方都致力于说服对方接受其要求时所运用的一种交换意见的技能，是人们旨在改变相互关系而进行的一种积极行为，其最终目的是要达成对双方都有利的协议。

2、公共关系谈判：（1）公共关系是谈判者相互沟通信息、寻求一致的过程（2）公共关系谈判是共同满足各方需要的一种手段（3）公共关系谈判是科学性与艺术性的统一2、公共关系谈判：3、谈判的特性及要素（1）特性：目的性原则性对抗性灵活性3、谈判的特性及要素（2）谈判的要素谈判的目标（Purpose）谈判的进度（Pace）谈判的计划（Plan）谈判的个人（Personalities）（2）谈判的要素

目标是谈判的前提，包括最低目标、争取目标和最高目标。谈判通常在双方的最高目标之间进行，而协议往往是在最低目标之间达成。如果双方的最低目标没有相互重叠，就很难达成协议。目标是谈判的前提，包括最低目标、争取目案例：

1982年，美国与墨西哥政府进行了一次关于大笔国际贷款偿付问题的谈判。墨西哥大约拖欠了美国820亿美元的贷款。墨首席谈判家赫佐哥时任财政部长，美方代表有财政部长里根及美联储主席。谈判中美方要求墨西哥为美国的战略石油储备提供大量的石油，赫佐哥同意这么做。但美国又建议墨西哥政府支付1亿美元的谈判费。这是一种巧妙的可以让墨西哥支付给美国自然增长利息的手段。墨西哥听说这件事后暴跳如雷，拒绝支付谈判费。但美国就此确定了谈判范围，提出1亿美元的偿付要求，而墨西哥提出的则为零。最终墨西哥支付了5000万美元。美方通过划定自己的目标范围，迫使墨西哥接受了比最初设想多得多的费用，这是典型运用目标原则的例子。案例：二、谈判的程序（一）谈判的准备阶段谈判存在的前提是一方想改变目前的现状并且相信有可能达成这个结果。因此，事先要收集信息、分析对比方案、拟定谈判目标、谈判议程等二、谈判的程序（一）谈判的准备阶段（二）谈判的开局阶段面对面正式磋商开始阶段，这一阶段，有许多信息、资料要交流、了解；这一阶段，要把握好竞争与合作的分寸；这一阶段，要营造平等、宽松、和谐的氛围。（二）谈判的开局阶段（三）谈判的磋商阶段面对面正式磋商阶段是整个谈判的中心环节。这一阶段，双方会根据各自的目标、双方的需求、谈判的原则交锋。谈判要达成最终协议，双方都必须妥协。（三）谈判的磋商阶段（四）谈判的结束阶段结束阶段就是双方经过交锋与让步，或达到最终目标；或是由于某种原因暂时终止谈判；或是双方目标相差太远而终止谈判。谈判是各方相互尊重、平等、互利的过程谈判是基于各方需求基础上求同存异的过程（四）谈判的结束阶段三、谈判的技巧1、知己知彼知己：了解自己的优势、劣势，谈判的目的、最佳方案、最低目标知彼：了解谈判对手的信誉、优势、劣势，可能提出的条件，对方的专长、弱点及经历等三、谈判的技巧1、知己知彼2、谈判无小事案例：一次，广东某企业想从香港一公司得到一笔贷款，双方就此进行了谈判，经过磋商达成一致。在即将签协议的时候，香港公司装作不经意地说：“顺便说一下，将来还款用日元吧！”这家企业的代表认为，美元、日元、港元都一样，就同意了。可3年之后，日元大幅度升值，仅此一项公司就多付了一大笔资金。2、谈判无小事3、探索“共同点”

在谈判中，谁先找到共同点并充分加以利用，谁就能获得更大利益。成功的谈判是“双赢”。（1）谈判只是一种手段，最终结果是双方达成一致；（2）谈判是一个双方自愿的游戏，任何一方可以在任何情况下退出；（3）谈判并不意味着无论如何要让自己的利益最大，对方的利益最小。3、探索“共同点”

在谈判过程中，为了得到一个满意的结果，双方必须本着彼此合作，共同解决问题的建设性态度对待谈判，妥协是一种最能体现谈判诚意的方法。

“妥协就是软弱”，是一种偏见。

太阳和风的故事：有一天，太阳和风在争论谁更有力量。风说：“当然是我，你看下面那个穿着外套的老人，我打赌可以比你更快地使他把外套脱下来。”说着，风开始用力地对着老人吹，希望把老人的外套吹下来。但是它越是使劲吹，老人越是把外套裹得紧。最后，风吹得实在太累了，这时，太阳从云彩后面走出来，暖洋洋地照在老人身上。没多久，老人开始擦汗，汗越流越多，于是，老人把外套脱下来。这时，太阳对风说：“温和友善永远比激烈狂暴更有效。”太阳和风的故事：让步时从以下四方面选择：第一，选择时机。对方迫不及待，根本来不及犹豫和思考你让步的动机。第二，选择内容。让步内容可以增加对方满足感。第三，选择成本。第四，选择好处。让步时从以下四方面选择：4、静如处子，动如脱兔（时机性策略）

谈判中把握时机非常重要。什么时候应耐心冷静，什么时候应主动出击，都应申时度势。谈判时机的把握是关键，它对全场的气氛及最终结果都起到重要作用。4、静如处子，动如脱兔（时机性策略）

高明的谈判者不一定能预知有哪些良机，但能敏感地把握这些良机。（1）利用别人高兴的时机（2）利用别人不幸的时机（如对你的竞争对手最不满意的时候）（3）抓主要矛盾高明的谈判者不一定能预知有哪些良机，但5、“意大利香肠”（蚕食计）典故：在意大利，一个乞讨者想得到某人手中的一根香肠，但对方不肯给。于是这位乞讨者请求对方可怜他，给他切一薄片，香肠的主人想这个要求倒是可以满足，就答应了。第二天，乞讨者又去寻求切一片，第三天又是如此。最后这根香肠就全部被乞讨者得到了。启示：不要试图一步登天，谈判时必须不动声色。5、“意大利香肠”（蚕食计）案例：讨价还价的技巧

美国谈判学家罗伯斯有一次去买冰箱。营业员指着罗伯斯要的冰箱说“259.5美元一台。”接着罗伯斯导演了一台精彩的“喜剧”：罗：这种型号的冰箱有多少种颜色？营：一共有32种颜色。罗：能看看样本吗？营：当然可以（边说边拿来了样本）罗：（边看边问）你们店现货有多少种颜色？营：现有22种。请问您要哪一种？案例：讨价还价的技巧罗：（指着样本上有但店里没有的）这种颜色同我厨房墙壁的颜色相配。营：很抱歉，这种颜色现在没有。罗：其他颜色与我厨房的颜色都不协调。颜色不好，价钱还这么高，不便宜我就到其他店了。营：好吧，便宜一点就是了。罗：可这台冰箱有些小毛病！你看这里。营：我看不出什么。罗：什么？这点毛病尽管小，可冰箱外表有毛病通常要打点折扣的。营：……罗：（指着样本上有但店里没有的）这种颜色同我厨房墙壁的颜色相罗：（又打开冰箱门看了一会）这冰箱有制冰器吗？营：有！这个制冰器24小时为您制冰，1小时才3美分电费。罗：这可太糟了，我孩子有哮喘，医生说绝对不能吃冰块，你能帮我把它拆下来吗？营：制冰器没法拆，它和整个制冷系统连在一起。罗：可这个制冰器对我根本没用！现在要我花钱买，将来还要付电费，太不合理了！当然，如果价格能再降一点的话……

结果，罗伯斯以相当低的价格——不到200美元买下了他十分中意的冰箱。罗：（又打开冰箱门看了一会）这冰箱有制冰器吗？6、“王顾左右而言他”当谈判对方提出尖锐的问题，一时不知如何回答时，可以叉开话题，比如谈谈天气，谈谈逸闻趣事或利用幽默的方式等。6、“王顾左右而言他”

一次，中美关于某种工业加工机械的贸易谈判中，自恃占有优势的美方代表开出了一个天价。中方代表巧妙地以提问的方式回绝。中方一共提了四个问题：不知贵国生产此类产品的公司有几家？不知贵公司的产品价格高于贵国某知名品牌的依据是什么？不知世界上生产此类产品的公司一共有几家？不知贵公司的产品价格高于某某知名品牌的依据又是什么？这四个有分量的问题使美方代表非常吃惊，他们不便回答也无法回答。只能自找台阶降价。一次，中美关于某种工业加工机械的贸易谈7、“不知者不为罪也”（提问题的艺术）谈判中不要为对方的条件作假设，要敢于提出疑问。比如，对方说我只以成本价卖给你，千万要注意，“成本”可能包含许多附加费用。对这些似是而非的数字不要放过,不要担心自己的问题太浅薄,会被对方视作无知.7、“不知者不为罪也”（提问题的艺术）8、“泰山崩于前而不惊”谈判中会出现一些令人惊奇的事。如令人惊奇的问题：新的要求、新的让步等；令人惊奇的时间：突然提出截止日期、加快进度等；令人惊奇的行动：突然退出谈判、推脱、不停的打岔等；令人惊奇的材料、表现等等。此时，最好的方法是冷静，多听、少说，避免不明智的选择。8、“泰山崩于前而不惊”9、如何让步谈判要达成协议，双方必须作出让步。假设有一位卖主，准备减价60美元，可以有这几种模式达成60美元的让步幅度。（1）0/0/0/60

对方以外妥协希望很小，可能放弃讨价还价，当然也有交易告吹的风险。（2）15/15/15/15

均衡的让步方式，会鼓励买主追求进一步的让步。9、如何让步（3）8/13/17/22

卖主的让步越来越大，会使买主的要求也越来越大，这种让步会使卖主造成重大损失。（4）28/20/10/2

这种模式表现出强烈的妥协意愿，不过同时也告诉买主，让步是有限的（5）50/9/10/1

一开始就大让步，会大大提高买主期望，但后两步会让对方知道不能再得到更大的让步。（6）60/0/0/0

第一步会对买主产生强烈影响，但后面会让买主很失望。（3）8/13/17/2210、货比三家11、众人拾材火焰高12、“打蛇打七寸”谈判中掌握和利用对方的致命之处，如资金、质量、关键技术等。10、货比三家案例:知己知彼,百战不殆

——美国、日本、德国谈判风格简介美国：最能概括美国的一句话是“Shootfirst，thenaskquestionslater”（尽快说明情况，再提问题）。也就是说美国人习惯于开门见山，直截了当。一般而言，谈判有四个过程：起始阶段、互换信息阶段、劝说阶段、让步与协议阶段，美国人通常几句话就带过前两阶段，很快进入劝说阶段。案例:知己知彼,百战不殆

在谈判桌上，美国人很少沉默，他们要么不停地劝说对方接受他们的条件，要么就自己让步。美国是移民国家，国内人口也不断流动，无法确立稳固持久的社会关系，因此美国人不注重建立长期的合作关系，产生纠纷时主要依靠法律来解决。这就决定了美国人谈判后的合同条文非常细致，有的合同长达100多页。总的来说，美国人的谈判风格是热情、诚恳、有信心、态度积极，但缺乏耐心。在谈判桌上，美国人很少沉默，他们要么日本：日本人的团队精神是世人皆知的。在日本，谈判决策权不集中在某个人手中，而是遍布于整个谈判组织之内，每个成员都至关重要。对日本人而言，谈判的起始阶段和互换信息阶段非常重要。他们会花大量的时间、精力甚至金钱去了解对方的诚信度，以便决定是否与之长期合作。日本人谈判中很少说Yes，因为内部没达成一致；同时，他们也很少说No，因为他们非常重视谈判中和谐的人际关系。日本人在给别人面子的同时，更珍重自己的面子。日本：日本商人的谈判技巧：A：精心策划。谈判前日本人要召开多次会议，分析对方的弱点、优势甚至脾气等，制定出几套谈判方案，排出方案的次序，争取最佳方案。每个参加谈判的人都有明确的分工，都要背有关数据，考虑好对付一切的战略。B：不断叫苦。在谈判桌上,他们往往把一大捆“叫苦”的根据资料推到对方面前,使人措手不及,不知道真正的问题所在。这样，从谈判一开始他们就为自己营造了有利氛围，迫使对方让步。日本商人的谈判技巧：C：轮番上阵。日本人认为，参加谈判人多势众，心里塌实。所以，他们往往以多于对方数倍的阵容与对方进行谈判。稳定自己的同时也给对方造成压力，在谈判中按分工轮番上阵，以多对少，以众对寡，使对手既无临场磋商的时间，也无深思熟虑的可能，容易顾此失彼，处于被动地位。C：轮番上阵。日本人认为，参加谈判人多势众，心里塌实。所以，D：拖延战术。根据日本武士道精神，忍耐既是一种道德又是一种武器。所以“哼哈拖延”、“刺探对方心腹”等作法，是日本人传统的谈判手法。他们在鞠躬致意、寒喧介绍之后便施展拖延战术。或是提出诸多方案长时间讨论，或是一直沉默不愿先拿出第一个方案，喝茶等待时机。然而，这套战术用在欧美人身上，往往因为文化背景不同而容易引起对方误解，可能会导致谈判破裂。D：拖延战术。根据日本武士道精神，忍耐既是一种道德又是一种武德国：德国人在谈判前准备充分、周到且具体，对谈判对手的情况审查很严。但德国人性格倔强、自负、缺乏灵活性和妥协，即在谈判中很少让步，讨价还价的余地也不大，他们还在合同签定前的最后时刻想方设法迫使对方作最后的让步。德国人也很注重合同，对合同条文研究比较仔细，合同的执行也相当严格。德国：案例：一位谈判专家替他的邻居与保险公司交涉一项赔偿事宜，他用沉默的策略获得了意想不到的效果。保险公司的理赔员首先发表意见：“先生，我知道您是交涉专家，一项都针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价。我们公司若是只付100美元赔偿金，你觉得如何？”谈判专家表情严肃，沉默不语，因为他的经验告诉他，对方提出第一个条件之后，还会有第二个、第三个……

理赔员果然沉不住气，说：“抱歉，请别介意我刚才的提议，再加一点，200美元如何？”又是长久的沉默之后，专家表态：“抱歉，这个价钱没法接受。”案例：

理赔员接着说：“好吧，那么300美元如何？”谈判专家沉思良久，理赔员显得有点慌乱，他说：“好吧，400美元。”又踌躇了一阵子，谈判专家才慢慢地说：“400美元？……喔，我不知道。”

“就500美元吧！”理赔员痛心疾首地说。就这样，谈判专家只是重复他良久的沉默，重复他严肃的表情。最后，理赔在950美元的条件下达成协议，而他的邻居原来只准备得到300美元的赔偿金。理赔员接着说：“好吧，那么300美元如何？案例：对己方信息严格保密谈判大师赫伯早期曾因信息保密不当被日本谈判对手一再胁迫，并不得不作出许