《“81”绩效量化技术》课件

8+1绩效量化技术专业.....8+1绩效量化技术专业..相者,论列百官之长,要百事之听,以饰朝廷臣下百吏之分,度其功劳,论其庆赏,岁终奉其成功以效于君。当则可，不当则废——︻荀子王霸︼专业.....相者,论列百官之长,要百事之听,以饰朝廷臣下百吏之分,度其功第一篇绩效考核简论专业.....第一篇专业..传统考核与量化考核的区别1.0考评中各级主管的职责区别2.0考核评估的主要内容3.01.0传统考核与量化考核的区别专业.....传统考核与量化考核的区别1.0考评中各级主管的职责区别2.01.1传统考核绩效工作完成的质记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作完成的量记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作态度作风纪律记事：□出色□满意□尚可□较差□差积极性记事：□出色□满意□尚可□较差□差责任感记事：□出色□满意□尚可□较差□差协调性记事：□出色□满意□尚可□较差□差周全性记事：□出色□满意□尚可□较差□差能力考核基本能力基础知识记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业知识记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业技能记事：□出色□满意□尚可□较差□差体力记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作能力理解能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差交际能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差计划能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差统筹能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业.....1.1传统考核绩效工作完成的质记事：□出色□满意□尚可1.2量化考核（A）№项目名称项目界定计算公式绩效指标权重评分规则数据来源考评周期最高指标考核指标最低指标12345柏明顿独创：由于没有明确项目的内涵，而导致绩效数据无法准确是很多公司推行考评体系不下去的主要原因之一。柏明顿认为：没有计算公式或统计方法就不能称为“量化”。柏明顿经验：这是一个看似简单的部份，但很多公司却不能反映达成指标的难易程度。柏明顿经验：绩效数据尽量避免来自本岗位或本部门，否则有失真实性和公平性。专业.....1.2量化考核（A）№项目名称项目界定计算公1.2量化考核（B）考评项目核算方式目标％权重资料定量部份销售计划完成率实际销售额/计划销售额=A%≥10050财务部新客户销售额比例本期新客户销售额/上期新客户销售额=B%≥12020工程款项回收率实际回收款/应收款=C%≥99.820市场销售费用率市场销售费用/销售额=D%≤810定性部份市场研究、规划、实施的有效性评审市场调研、市场分析等报告8总经办经营手段与方法不断改善的有效性评审制度和文件，考核实施效果4客户管理与沟通的有效性评估效果4专业.....1.2量化考核（B）考评项目核算方式目标％权重资料销售计划1.3传统考核与量考核的区别◆传统考评：简单填写定性的表格更多时候是自己与别人比较强调形成结果的因素,如：德、能、勤◆量化考评：目标下数据化的定量考评责任者主要是与工作目标比较强调结果本身专业.....1.3传统考核与量考核的区别◆传统考评：专业..1.4绩效考核的收益经过三个月的考核评估，如果没有达成以下的目标，就立即停止执行，重新检讨！◆成本的降低◆效率的提高◆积极的加强专业.....1.4绩效考核的收益经过三个月的考核评估，如果没有达成以下传统考核与量化考核的区别1.0考评中各级主管的职责区别2.0考核评估的主要内容3.02.0考评中各级主管的责任区别专业.....传统考核与量化考核的区别1.0考评中各级主管的职责区别2.0考核中直线主管与HR主管的责任HR主管的责任◆建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法

◆对其他部门主管培训考评的技能◆监督考评体系的运行，更新考评系统直线主管◆提供考评要素、定义、权重配分◆与下属共同制订考评标准◆公正地对下属进行评价

专业.....考核中直线主管与HR主管的责任HR主管的责任专业..3.0传统的考核传统考核与量化考核的区别1.0考评中各级主管的职责区别2.0考核评估的主要内容3.0专业.....3.0传统的考核传统考核与量化考核的区别1.0考评中各级主考核评估的主要内容绩效第一能力心态同等重要专业.....考核评估的主要内容绩效能力心态同等重要专业..平衡计分卡之说财务业绩指标顾客满意流程改善学习提高专业.....平衡计分卡之说财务业绩顾客满意流程改善学习提高专业..第二篇绩效量化技术专业.....第二篇专业..绩效量化的八因素列具计算方式界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期归纳考核项目一二三四五六七八专业.....绩效量化的八因素列具计算方式界定项目内涵确定项目目标权重项目1.0归纳考核项目列具计算方式界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期归纳考核项目1.02.03.04.05.06.07.08.0专业.....1.0归纳考核项目列具计算方式界定项目内涵确定项目目标权重考核项目的三大来源考核项目1.1从职责描述中归纳1.2从工作计划中归纳1.3从组织要求中归纳专业.....考核项目的三大来源考核项目1.1从职责描述中归纳1.2从工作1.1从职责描述中归纳1.2从工作计划中归纳1.3从组织要求中归纳1.1从职责描述中归纳列具计算方式界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期归纳考核项目1.02.03.04.05.06.07.08.0专业.....1.1从职责描述中归纳1.2从工作计划中归纳1.3从组织要求1.1.1职责的见证文档/表格/行为做什么就考什么做什么：岗位职责考什么；考核项目相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果也就是说它是职责的结果！专业.....1.1.1职责的见证文档/表格/行为做什么就考什么相关的文如：IE（工业工程师）职责见证1编写SOP文件标准作业指导书2提高产能产能分析报表......考核项目1《标准作业指导书》的编写2产能提高的程度......专业.....如：IE（工业工程师）职责见证1编写SOP文件标准作业指导书1.1.2选择关键项目的三大原则与工具这么多项目总不能每一个都考核吧?选择考核项目的三大原则原则一:体现岗位核心价值的原则二:花费工作时间较多的原则三:达成结果难度较大的常用工具归纳综述法对比排序法注意职责描述时的动词主要的：负责/制定/承担/统计次要的：参与/协助/建议/配合专业.....1.1.2选择关键项目的三大原则与工具这么多项目总不能每一导向一：收益导向如：投资回报率、销售毛利率导向二：效率导向如：劳动生产率、流动资金周转率导向三：成长导向如：销售额增长率、利润增长率导向四：安全导向如：货款回收率、资产负债率1.1.3考核项目的四大导向专业.....导向一：收益导向1.1.3考核项目的四大导向专业..1.1.4描述考核项目的三个维度质量时间成本评价职责履行优劣的标准专业.....1.1.4描述考核项目的三个维度质量时间成本评价职责履行优IE工程师考核项目名称考核项目名称项目名称1标准作业指导书编写及时完成率(时间)编写内容准确率（质量）2产能提高的程度产能提高率(时间\效率)人工成本降低率(成本)3......专业.....IE工程师考核项目名称考核项目名称项目名称1标准作业指导书编1.1从职责描述中归纳1.2从工作计划中归纳1.3从组织要求中归纳1.2从工作计划中归纳列具计算方式界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期归纳考核项目1.02.03.04.05.06.07.08.0专业.....1.1从职责描述中归纳1.2从工作计划中归纳1.3从组织要求有些工作是临时性的,不一定在《职责描述》中，或《职责描述》不够具体为什么需要从《工作计划》中归纳考核项目专业.....有些工作是临时性的,不一定在《职责描述》中，或《职责描述》不XX公司人力资源部经理九月工作计划工作事务完成标准/指标完成日期员工厂牌全部换成IC卡100%9/25完成E-hr系统中员工档案的初始化100%9/15与东昌职业学校签订人员供需合同合同书9/18开始推行PMT提交的《职务权限》集中经理讲解9/2完成《宿舍匹配与人员住宿标准》交总经理审批9/20厂庆十周年优秀员工评选评选结果..................如何从《工作计划》中归纳考核项目呢？工作目标工作行为专业.....XX公司人力资源部经理九月工作计划工作事务完成标准/指标完成1.3描述考核项目的三个维度1.1从职责描述中归纳1.2从工作计划中归纳1.3从组织要求中归纳列具计算方式界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期归纳考核项目1.02.03.04.05.06.07.08.0专业.....1.3描述考核项目的三个维度1.1从职责描述中归纳1.2从为什么要从组织目标中归纳考核项目？《职责描述》是整体，不够细致《工作计划》是局部，不够宏观《组织目标》是对以上的补充专业.....为什么要从组织目标中归纳考核项目？《职责描述》是整体，不够细如何从组织目标中归纳考核项目呢？专业.....如何从组织目标中归纳考核项目呢？专业..七大行业的经营侧重点与KPP行业战略重点关键绩效项目男性休闲服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度达成率出口小型家电为客户OEM，争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力求降低成本和费用成本降低率准时出货，缩短生产周期出货准时率装修涂料环保，让顾客放心使用环保指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率运用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信软件先有一流的人才，才有一流的技术招聘合格率产品的功能领先，性能稳定新产品销售额日用化工密布销售网点，遵循就近消费原则销售网点增长率产品多样化，功能新颖产品开发完成价格合理，走大众化道路配方成本降低率空调塑料配件稳定现有客户，增加同一客户购买数量客户用量占有率进一步降低成本，以价格争取新客户制造费用降低率准时交货，配合客户“零库存”运作交货准时率家养饲料增加加工网点，减低运输成本收购加工厂个数以质量为基础，打赢价格战材料成本降低率增加对大用户的直销，减少流通环节大用户销售增长说明：左图仅以柏明顿咨询客户为例专业.....七大行业的经营行业战略重点关键绩效项目男性休闲服装品牌运作，同一企业四个阶段的经营侧重点与KPP

创建期发展期成熟期衰退期战略重点力求产品差异化个性令顾客接受你的产品扩大生产规模；提高销售数量；降低成本和提高效率强化品牌和产品特色减少投入和回收投资解决内外部矛盾；各职能关键绩效项目市场营销广告宣传的有效性；经销商开发完成率；销售计划完成率；货款回收率；销售利润达成率；新产品销售额完成率呆帐发生控制率；销售费用控制率；产品研发产品功能/性能优越性产品技术指标达成率产品开发达成率中试一次性合格率产品改良项目达成率替代部件成本降低率产品替换进度达成率库存材料利用率；产品制造作业标准化完成率；产成品最终合格率；生产计划完成率；准时出货率；制造费用降低率；产品一次性合格率；生产周期缩短率；产品库存降低率；财务管理融资计划完成率；财务制度建设完成率流动资金周转天数财务支持满意度；运营成本降低率；应收帐款控制率；不良资产控制率；呆帐回收率；人力资源人力资源规划有效性培训计划完成率；招聘计划完成率；人均生产率增长率人力成本降低率；人员流失率；劳动纠纷次数控制率人员淘汰/替换达成率专业.....同一企业四个阶段的经营侧重点与KPP创建期发展期成2.0列具计算方式界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期归纳考核项目1.0列具计算方式2.03.04.05.06.07.08.0专业.....2.0列具计算方式界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定为什么需要列具计算方式既然是量化的结果数据，其必定来源于测量或计算专业.....为什么需要列具计算方式既然是量化的结果数据，其必定来源于测量常用计算方式的种类界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期归纳考核项目1.0列具计算方式2.03.04.05.06.07.08.02.1倒扣型计算方式2.2统计型计算方式2.3比例型计算方式专业.....常用计算方式的种类界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定评2.1倒扣型计算方式与运用专业.....2.1倒扣型计算方式与运用专业..2.2统计型计算方式与运用专业.....2.2统计型计算方式与运用专业..2.3比例型计算方法与运用专业.....2.3比例型计算方法与运用专业..2.4三种计算方式的运用比较要点描述优点不足常用之处比例型◆实际达成值与预计期值之比◆绩效目标与计算结果往往是一个百分比值◆通过公式计算，结果比较精确◆强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度◆公式不易列准确◆分子、分母数据收集难度大◆数据性较强的项目◆数据来源稳定的项目◆强调达成率的项目◆数值绝对值较大统计型◆将结果统计，形成一个数值◆绩效目标与计算结果往往是一个数值◆列出数据收集范围与统计方式即可，易操作◆不易体现实际达成与目标之间的比例关系◆绝对数据比相对值更具有考评价值的项目◆运用比例型时数据收集难的项目倒扣型◆不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除◆操作简便◆数据来源直观◆偶然性大◆增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性◆常用于较重大禁止发生的事例或数据的项目◆数据发生较小或统计数据的成本太高的项目专业.....2.4三种计算方式的运用比较要点描述优点不足常用之处比3.0界定项目内涵归纳考核项目1.0列具计算方式2.0界定项目内涵3.0确定项目目标4.0权重项目配分5.0制定评分规则6.0定位数据来源7.0区分考核周期8.03.1为什么需要界定3.2统计型计算方式专业.....3.0界定项目内涵归纳考核项目1.0列具计算方式2.0界定3.1为什么要界定项目内涵这里所“项目”包括：考核项目、计算方式中的分子、分母等树上十只鸟，一枪打过去，还剩几只鸟？专业.....3.1为什么要界定项目内涵这里所“项目”包括：考核项目、计算3.2如何界定项目内涵销售额的内涵界定采购及的内涵界定专业.....3.2如何界定项目内涵销售额的内涵界定采购及的内涵界定专业第一步确定需要界定的疑问点第二步列出各个疑问点不同的理解方式第三步拟定各疑问点的内涵第四步对照常规和现行的做法,避免冲突第五步让相关人员都理解界定的内涵第六步必要时可以增加详细的附件从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑问点。将各个疑问点可能产生的不同的理解方式即疑问点不同的答案尽可能一一列出。根据公司的具体情况和岗位职责选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。将拟定的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。将界定的内涵以书面的方式明确下来，并让考核和被考核者等相关人员都知道。若考核项目的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，将它们附在其后。界定项目内涵的六个步骤专业.....第一步确定需要界定的疑问点第二步列出各个疑问点不同的理解方式归纳考核项目1.0列具计算方式2.0界定项目内涵3.0确定项目目标4.0权重项目配分5.0制定评分规则6.0定位数据来源7.0区分考核周期8.04.0确定项目目标4.1内部历史数据法4.2外部竞争数据法4.3假设——求证法4.4其它须注意事项专业.....归纳考核项目1.0列具计算方式2.0界定项目内涵3.0确定项为什么需要设立三个指标柏明顿在设立目标时通常会设立最高指标、考核指标和最低指标，如：目的：1、让员工了解组织可以接受的最低限度2、让最后得分可以突破100分，将优补劣，综合考核3、为设立超出最高指标设立奖项奠定基础4、便于运用数学公式计算绩效得分专业.....为什么需要设立三个指标柏明顿在设立目标时通常会设立最高指标、考核指标考核项目考核指标配分项目名称计算方式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数×100%经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100%要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数÷应完成工时*100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%专业.....考核指标考核项目考核指标配项目名称计算方式项目界定最高考核最最低指标考核项目考核指标配分项目名称计算方式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数×100%经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100%要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数÷应完成工时*100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0专业.....最低指标考核项目考核指标配项目名称计算方式项目界定最高考核最最高指标考核项目考核指标配分项目名称计算方式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数×100%经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100%要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数÷应完成工时*100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%专业.....最高指标考核项目考核指标配项目名称计算方式项目界定最高考核最4.1内部历史数据法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时检验率。专业.....4.1内部历史数据法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项4.2外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目,如：生产周期、货款回收天数。专业.....4.2外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对4.3假设——求证法常用于较大的战略意义的项目，如：市场占有率、同行品牌知名度它往往是先设立一个与历史数据相离较大的目标，然后围绕这个目标探讨所需要的资源，如果资源不匹配，就逐渐将目标放低专业.....4.3假设——求证法常用于较大的战略意义的项目，如：市场占4.4其它方法或考虑事项◆分解公司目标数据◆同行数据◆国家标准或法律法规◆目前所处的现状◆顾客的要求◆公司的资源专业.....4.4其它方法或考虑事项◆分解公司目标数据专业..5.0权重项目配分归纳考核项目1.0列具计算方式2.0界定项目内涵3.0确定项目目标4.0权重项目配分5.0制定评分规则6.0定位数据来源7.0区分考核周期8.05.2原则下的经验法5.3权值因子判断法5.4权重配分注意事项5.1项目权重的原则专业.....5.0权重项目配分归纳考核项目1.0列具计算方式2.0界定4.1项目权重配分的原则A重要程度B达成的难易程度C业务重心导向D全面兼顾E战略阶段性专业.....4.1项目权重配分的原则A重要程度专业..4.2原则下的经验法它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。经验法通常出于以下原则考虑：A、重要的项目：如，销售额完成率B、急需改善的项目：如，货款回收率（特别是年终）专业.....4.2原则下的经验法它是决策者个人根据自己的经验和对各项评4.3权值因子判断法第一步：将所有考核项目以下表形式列出项目一项目二项目三项目四项目五项目六项目一项目二项目三项目四项目五项目六专业.....4.3权值因子判断法第一步：将所有考核项目以下表形式列出项第二步：确定两项目相比较时的分值的差额如，A和B相比时，A显得非常重要：4分比较重要：3分同样重要：2分不太重要：1分很不重要：0分专业.....第二步：确定两项目相比较时的分值的差额专业..第三步：进行对比打分，如：项目一项目二项目三项目四项目五项目六累积项目一——4433216项目二0——324312项目三01——1226项目四123——3312项目五1021——26项目六21212——8专业.....第三步：进行对比打分，如：项目一项目二项目三项目四项目五项目第四步：求出平均分和权重，如：序号评价指标评分人评分总计平均评分权值调整后权值123456781项目一151416141616151612215.250.254170.252项目二168101212121188911.1250.185420.203项目三86556798546.750.112500.104项目四810101212111288310.3750.172920.205项目五56776558496.1250.102080.106项目六8161210898128310.3750.172920.15合计6060606060606060480601.000011.00专业.....第四步：求出平均分和权重，如：序号评价评分人评分总计平均评分4.3权重注意事项A、权重应随实际情况而改变，要考虑不同阶段的发展重点。B、引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。销售淡季考评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷计划销售额×100%55销售利润达成率实际利润总额÷计划利润总额×100%15销售费用率实际销售费用÷实际销售额×100%13货款回收率实际回收货款÷(发货金额+应收帐款期末余款)×100%15呆帐发生率呆帐金额÷发货金额×100%2销售旺季考评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷计划销售额×100%40销售利润达成率实际利润总额÷计划利润总额×100%15销售费用率实际销售费用÷实际销售额×100%13货款回收率实际回收货款÷(发货金额+应收帐款期末余款)×100%30呆帐发生率呆帐金额÷发货金额×100%2专业.....4.3权重注意事项A、权重应随实际情况而改变，要考虑不同阶6.0制定评分规则归纳考核项目1.0列具计算方式2.0界定项目内涵3.0确定项目目标4.0权重项目配分5.0制定评分规则6.0定位数据来源7.0区分考核周期8.06.2间歇增减法6.3正反比例法6.4难易折线法6.1经验增减法专业.....6.0制定评分规则归纳考核项目1.0列具计算方式2.0界定6.1经验增减法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55每比目标＞1%时，增加配分的10%；每比目标＜1%时，减去配分的20%；销售利润达成率95%15专业.....6.1经验增减法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率956.2间歇增减法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55当97%≥实绩＞95%时，得57分当99%≥实绩＞97%时，得60分当100%≥实绩＞99%时，得65分当实绩＞100%时，得70分当95%≥实绩＞90%时，得50分当90%≥实绩＞85%时，得30分当85%≥实绩＞80%时，得10分当80%＞实绩时，得0分销售利润达成率95%15专业.....6.2间歇增减法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率956.3正反比例法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55实绩（X）实际得分（Y）————=———————95%

55即：Y=55X÷95%销售利润达成率95%15专业.....6.3正反比例法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率956.4难易折线法考评项目最高指标A考核指标B最低指标C配分评分规则销售目标达成率≥100%66分95%55分＜90%0分55（a）B<实际达成≤A实际得分=（最高分–基准分）*（实际达成–B）/(A–B)+基准分（b）C<实际达成≤B实际得分=基准分*（实际达成–C）/(B–C)销售费用率≤8%18分10%15分＞12%0分15（a）A≤实际达成<B实际得分=（最高分–基准分）*（B-实际达成）/(B–A)+基准分（b）B<实际达成<C实际得分=基准分*（C-实际达成）/(C-B)专业.....6.4难易折线法考评项目最高指标A考核指标B最低6.5扣分制项目评分A、允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分B、不允许发生一次，发生时就扣分C、扣分最高额不超过本项配分D、本项不配分，但限定最高扣分专业.....6.5扣分制项目评分A、允许在规定的目标内不扣分，超出则扣6.6责任关联索赔绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分则无需重复扣分）专业.....6.6责任关联索赔绩效考核评价的过程，专业..7.0描述考核项目的三个维度归纳考核项目1.0列具计算方式2.0界定项目内涵3.0确定项目目标4.0权重项目配分5.0制定评分规则6.0定位数据来源7.0区分考核周期8.07.2相互提供绩效数据7.1数据来源注意事项专业.....7.0描述考核项目的三个维度归纳考核项目1.0列具计算方式7.1数据来源注意事项A、避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门B、分子分母的每一个数据都应有具体的来源C、有的数据来源于多个岗位或部门专业.....7.1数据来源注意事项A、避免绩效数据来源与考核专业.7.2相互提供绩效数据被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供应部仓储部财务部公司经理市场部◆实际新增A级客户数◆实际新增B级客户数◆及时交货批次◆订单总批次◆实际销售额（发货额）◆实际毛利率◆销售费用◆实收货款额◆应收货款额◆区域固定费用实际额◆区域固定费用预算额◆目标销售额◆计划毛利率◆计划新增A级客户数◆计划新增B级客户数综合部◆副部长：下属的服务态度被投诉次数◆下单错误次数◆及时交货批次◆应交货总批次◆实际销售额◆发货错误次数◆实际毛利率◆实收货款额◆应收货款额◆对帐不及时次数◆对帐不准确次数◆目标销售额◆A级客户流失个数◆计划毛利率◆部门服务态度被投诉次数供应部◆及时采购批次◆采购合格的批次◆采购总批次◆实际费用◆预算费用◆财务退票次数◆往来帐目数据不准确次数◆对帐和开票不及时次数仓储部◆备货不及时次数◆备货不正确次数◆合格品被判为不合格次数。◆出入仓数据记录的准确性◆不合格检验报告送交不及时次数◆主管：出入仓数据记录不及时次数◆主管：检验不及时次数。◆主管：不合格品被判为合格次数。◆主管：物卡不一致次数◆主管：保管不合规项数◆帐物卡不相符项数◆进销存报表上交不及时次数◆进销存报表数据不准确次数◆安全库存物品请购不及时次数◆货物保管不合规项数财务部◆销售额◆各部门实际发生费用◆各部门预算费用◆流动资金周转天数◆实收货款◆应收货款◆呆帐额◆应收应付对帐不准确次数◆财务报表数据错误处数◆财务报表延误天数◆财务报告质量评分◆财务建议被采纳次数◆应付工资核算延误天数◆应付工资核算不准确处数专业.....7.2相互提供绩效数据被考核部门考核数据来源部门市场部综合8.0区分考核周期归纳考核项目1.0列具计算方式2.0确定项目目标4.0权重项目配分5.0制定评分规则6.0定位数据来源7.0区分考核周期8.08.2滚动考核8.1每期考核界定项目内涵3.08.3累加考核8.4考核周期专业.....8.0区分考核周期归纳考核项目1.0列具计算方式2.0确定8.1每期考核每期考核的项目主要适用于以下条件A、全年每期的目标计划相对平衡，波动较小，如供应及时率B、绩效数据跨期的较少，如材料帐物准确率专业.....8.1每期考核每期考核的项目主要适用于以下条件专业..8.2滚动考核滚动考核的项目主要适用于以下条件:A、考核项目前后跨度较长，如:招聘合格率B、制定计划时不确定因素较多的项目，如:库存金额降低一月二月三月四月五月六月七月八月计划实际滚动周期专业.....8.2滚动考核滚动考核的项目主要适用于以下条件:一月二月三8.3累计叠加累计叠加是对滚动考核方式的延伸,避免计划不准确导致的误差:一月二月三月四月五月六月七月八月计划J1J2J3J4J5J6J7J8实际S1S2S3S4S5S6S7S8一月份绩效＝S1÷J1二月份绩效＝(S1＋S2)÷(J1+J2)三月份绩效＝(S1＋S2＋S3)÷(J1+J2+J3)四月份绩效＝(S1＋S2＋S3＋S4)÷(J1＋J2＋J3＋J4).........专业.....8.3累计叠加累计叠加是对滚动考核方式的延伸,避免计划不准第三篇考核系统的执行专业.....第三篇专业..实施绩效考核3.0考核结果运用1.0评估考核环境2.0绩效改善面谈4.0绩效指标调整5.0专业.....实施绩效考核3.0考核结果运用1.0评估考核环境2.0绩效改考核结果运用1.0评估考核环境2.0实施绩效考核3.0绩效改善面谈4.0绩效指标调整5.01.2绩效与薪酬1.3绩效与晋升1.4绩效等级申诉1.1绩效等级划分1.0考核结果的运用专业.....考核结果运用1.0评估考核环境2.0实施绩效考核3.0绩效改1.1绩效等级划分强迫分配法：将考核对象按一定比例进行等级分配部门等级部门内人员等级强迫分布比例A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工A等部门15%25%30%25%5%B等部门10%20%40%20%10%C等部门5%15%30%35%15%部门等级部门内人员等级强迫分布比例A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工A等部门20%25%25%25%5%B等部门15%25%30%25%5%C等部门10%20%40%20%10%D等部门5%15%30%35%15%E等部门5%15%25%35%20%专业.....1.1绩效等级划分强迫分配法：将考核对象按一定比例进行等级A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工部门绩效等级与员工绩效等级分配表专业.....A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工部门绩效等级与员工绩绝对标杆法：按预定的绩效分数进行等级划分绩效等级ABCDE考核得分120≥X≥110110＞X≥100100＞X≥9090＞X≥80X＜80个数不考虑部门/个人个数的分布，只考虑部门/个人的绩效得分专业.....绝对标杆法：按预定的绩效分数进行等级划分绩效等级ABCDE考综合交错法：先用强迫分配法确定部门绩效等级系数，将部门系数×个人绩效得分，再将个人进行强迫分配部门生产部研发部工程部财务部销售部供应部绩效等级系数1.51.20.81.01.01.2员工绩效分数A：86B：78C：66D：92E：85F：83G：102H：88I：90J：89K：66L：82M：77N：92O：90P：79Q：89R：94最后得分A：129B：117C：99D：92E：85F：83G：102H：88I：90J：89K：66L：82M：77N：92O：90P：79Q：89R：94员工排序A、B、R、D、Q、E、F、C、P、N、O、J、L、G、M、I、H、K员工等级A等B等C等D等E等比例/员数10%/2人20%/3人40%/8人20%/3人10%/2人姓名A、BR、D、QE、F、C、P、N、O、J、LG、M、IH、K专业.....综合交错法：先用强迫分配法确定部门绩效等级系数，将部门系数×1.2绩效与薪酬的关联绩效等级A等B等C等D等E等绩效工资150%120%100%80%60%条件：绩效等级控制幅度调级全年至少8个A占总人数的5%＋2级全年至少8个B或A占总人数的20%＋1级不符合上面或下面的条件占总人数的50%0全年8个D或E，或连续3个E占总人数的20%－1级全年8个及8个以上E占总人数的5%－2级绩效结果与薪酬关联的前提是：绩效型薪酬体系专业.....1.2绩效与薪酬的关联绩效等级A等B等C等D等E等绩效工资1.3绩效与晋升的关联管理者的绩效等级与降级/免职对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按9.2条规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度与综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降其级或免其职的处理建议。员工的绩效等级与调免职对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按按9.2条规定降低其工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。专业.....1.3绩效与晋升的关联管理者的绩效等级与降级/免职专业.1.4绩效等级申诉申诉权利考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。申诉须知（申诉途径与方式）被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明申诉受理对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政部留存申诉结果处理如员工申诉成立,必须改正申诉者的绩效考核结果,同时考核者个人的考核结果将因此受到影响。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果专业.....1.4绩效等级申诉申诉权利专业..2.0评估考核环境考核结果运用1.0评估考核环境2.0实施绩效考核3.0绩效改善面谈4.0绩效指标调整5.0专业.....2.0评估考核环境考核结果运用1.0评估考核环境2.0实施什么条件下能够实施量化考核？A、管理者对部属的工作过程是否能够进行足够的监控？B、管理者对部属的工作结果能否做出客观的量化的评价？C、基础管理是否完备？（如：职责划分、作业流程）D、管理数据是否本来就具有而非仅为考核所设立？E、建立量化考核的技术是否到位？......专业.....什么条件下能够实施量化考核？A、管理者对部属的工作过程是否能3.0实施绩效考核考核结果运用1.0评估考核环境2.0实施绩效考核3.0绩效改善面谈4.0绩效指标调整5.03.2中断考核的原因3.3细分考核周期3.1适合的考核周期专业.....3.0实施绩效考核考核结果运用1.0评估考核环境2.0实施3.1合适的考核周期周期1个月2个月2个月次数3次3次3次月数3个月6个月9个月18个月这个问题众说纷纭,根据我个人的经验是采用“123”的方式，但无论是否将绩效结果与薪酬、晋升关联，其绩效数据则每月都应该出来，并及时进行绩效检讨多久考核一次较合适?专业.....3.1合适的考核周期周期1个月2个月2个月次数3次3次3次3.2考核不下去或流于形式的原因专业.....3.2考核不下去或流于形式的原因专业..3.3将关键指标分解到周并进行检讨项目名称计算公式项目界定权重最高指标考核指标最低指标数据来源考核周期及时出货率略略3098%95%90%略月2005年3月1-7日共出货129批，其中及时出货103批，及时出货率80%，未能及时出货共26批，原因分析与对策如下：原因物料不到位设备故障指令单下错制程不良SOP未到位设计变更批数/比例13批/50%5批/19%1批/4%5批/19%1批/4%1批/4%下周目标40%10%010%04%对策1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、必要时，立即做出处罚！专业.....3.3将关键指标分解到周并进行检讨项目名称计算公式项目4.0实施绩效考核考核结果运用1.0评估考核环境2.0实施绩效考核3.0绩效改善面谈4.0绩效指标调整5.04.2强制推行绩效面谈4.1绩效改善六个步骤专业.....4.0实施绩效考核考核结果运用1.0评估考核环境2.0实施4.1问题改善的六个步骤

第一步：以友善的态度提出问题•要清楚明确•对事不对人

第二步：请员工协助提供解决办法态度要诚恳

第三步：讨论问题产生的原因•征询员工的意见•采用开放式的提问•总结问题的原因专业.....4.1问题改善的六个步骤第一步：以友善的态度提出问题

第四步：找出合适的解决办法，并记录首先请员工提出解决方法必要时提出你的解决方法

第五步：双方决定采取的具体行动安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决方法的责任

第六步：确定再次讨论的日期安排日期和时间专业.....第四步：找出合适的解决办法，并记录专业..4.2强制性推行绩效面谈至少以书面方式出现明明白白自己的优劣得失！专业.....4.2强制性推行绩效面谈至少以书面方式出现明明白白自己的优5.0绩效指标调整考核结果运用1.0评估考核环境2.0实施绩效考核3.0绩效改善面谈4.0绩效计划调整5.0专业.....5.0绩效指标调整考核结果运用1.0评估考核环境2.0实施5.0绩效计划的调整A、岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调整、临时重要的工作项目）B、根据多次绩效的达成情况调整绩效计划C、调整的频率不宜过快，在该项目得分≥100%时较合适，然后补充新的项目或调整绩效指标。专业.....5.0绩效计划的调整A、岗位的主要工作内容发生较大的变化（信心是成功的开始恒心是成功的方法谢谢您的关注！信心是成功的开始8+1绩效量化技术专业.....8+1绩效量化技术专业..相者,论列百官之长,要百事之听,以饰朝廷臣下百吏之分,度其功劳,论其庆赏,岁终奉其成功以效于君。当则可，不当则废——︻荀子王霸︼专业.....相者,论列百官之长,要百事之听,以饰朝廷臣下百吏之分,度其功第一篇绩效考核简论专业.....第一篇专业..传统考核与量化考核的区别1.0考评中各级主管的职责区别2.0考核评估的主要内容3.01.0传统考核与量化考核的区别专业.....传统考核与量化考核的区别1.0考评中各级主管的职责区别2.01.1传统考核绩效工作完成的质记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作完成的量记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作态度作风纪律记事：□出色□满意□尚可□较差□差积极性记事：□出色□满意□尚可□较差□差责任感记事：□出色□满意□尚可□较差□差协调性记事：□出色□满意□尚可□较差□差周全性记事：□出色□满意□尚可□较差□差能力考核基本能力基础知识记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业知识记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业技能记事：□出色□满意□尚可□较差□差体力记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作能力理解能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差交际能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差计划能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差统筹能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业.....1.1传统考核绩效工作完成的质记事：□出色□满意□尚可1.2量化考核（A）№项目名称项目界定计算公式绩效指标权重评分规则数据来源考评周期最高指标考核指标最低指标12345柏明顿独创：由于没有明确项目的内涵，而导致绩效数据无法准确是很多公司推行考评体系不下去的主要原因之一。柏明顿认为：没有计算公式或统计方法就不能称为“量化”。柏明顿经验：这是一个看似简单的部份，但很多公司却不能反映达成指标的难易程度。柏明顿经验：绩效数据尽量避免来自本岗位或本部门，否则有失真实性和公平性。专业.....1.2量化考核（A）№项目名称项目界定计算公1.2量化考核（B）考评项目核算方式目标％权重资料定量部份销售计划完成率实际销售额/计划销售额=A%≥10050财务部新客户销售额比例本期新客户销售额/上期新客户销售额=B%≥12020工程款项回收率实际回收款/应收款=C%≥99.820市场销售费用率市场销售费用/销售额=D%≤810定性部份市场研究、规划、实施的有效性评审市场调研、市场分析等报告8总经办经营手段与方法不断改善的有效性评审制度和文件，考核实施效果4客户管理与沟通的有效性评估效果4专业.....1.2量化考核（B）考评项目核算方式目标％权重资料销售计划1.3传统考核与量考核的区别◆传统考评：简单填写定性的表格更多时候是自己与别人比较强调形成结果的因素,如：德、能、勤◆量化考评：目标下数据化的定量考评责任者主要是与工作目标比较强调结果本身专业.....1.3传统考核与量考核的区别◆传统考评：专业..1.4绩效考核的收益经过三个月的考核评估，如果没有达成以下的目标，就立即停止执行，重新检讨！◆成本的降低◆效率的提高◆积极的加强专业.....1.4绩效考核的收益经过三个月的考核评估，如果没有达成以下传统考核与量化考核的区别1.0考评中各级主管的职责区别2.0考核评估的主要内容3.02.0考评中各级主管的责任区别专业.....传统考核与量化考核的区别1.0考评中各级主管的职责区别2.0考核中直线主管与HR主管的责任HR主管的责任◆建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法