制造资源计划ERP概述课件

制造资源计划

EnterpriseResourcesPlanning

ERP概述

MUWENDE20050526EuropeanRecoveryProgram<美>欧洲复兴计划(即马歇尔计划)制造资源计划课程大纲內容 第一天:18:00-19:30 ERP系统的基本原理及公司实际运用情况

ERP系统物料基础数据的管理(后勤数据等)ERP系统基础数据的管理，图文资料的管理

19:30–20:00 讨论与解答

第二天:18:00-19:30 物料清单(BOM)的管理及维护,BOM结构树的建立

ERP系统制造子系统模块（工艺流程）

19:30–20:00 讨论与解答课程大纲內容 第一天:18:00-19:30 ERP系基本概念1.ERP系统：EnterpriseResourcesPlanning(企业资源计划)，是关于资料(data)和流程(process)的系统，资料是记录各种发生在企业中的事件及企业在任一瞬间的状态；流程则是企业所有活动所遵循的轨道。企业活动依照企业流程规范的进行，产生交易(transaction)，并更新状态（status）资料。资料包括材料、设备、人力、资金等直接资源。2.BAAN系统：GREE使用的一套综合性的、集成的大型信息管理系统，其菜单采用了常见的树状结构，它包含公用、财务、制造、供销、运输、质量等子系统，而每个子系统又划分为不同的功能模块，如采购、销售、库存等模块，每个模块包含了很多小程序，可用来查询、维护、打印和处理数据信息。

名词：manufactureingResources（制造资源）

MRPⅡ，manufactureingResourcesmanagement（制造资源规划）基本概念1.ERP系统：EnterpriseResourcERP—4MID材料Material设备MachineMoney资金Manpower人力数据DATA资料PDM—4MIDERP—4MID材料设备MoneyManpower数据PDMPUTIN系统——企业公司系统及企业管理的原理输入PROCESS过程PUTOUT输出资金、人力、制程PUTIN系统——企业公司系统及企业管理的原理输入PRO制造业的关键流程图制造业的关键流程图规划化管理模式-制造资源计划（ERP）-分层管理/相互反馈能力可行否?企业营运规划销售规划生产规划主生产计划物料需求计划能力需求计划BOM物料清单库存状态工艺流程计划可行性否？库存管理采购管理车间控制成本控制绩效评估否是否是企业目标需求管理资源规划反 产品物料馈能力供应/时数优先/交付考核规划化管理模式-制造资源计划（ERP）能力可行否?企业激发企业价值链管理的激情

——推进该项目注意事项

评估改进激发企业价值链管理的激情

企业信息化的三步曲

——推进ERP系统企业信息化的三步曲

在信息化过程中，企业经常会出现的问题在信息化过程中，企业经常会出现的问题IT应用的“黑洞”IT应用的“黑洞”PDMERPERP与PDM关系概念设计销售/维修生产制造物料清单初步设计详细设计工艺设计零件分类配置管理制造设计组件信息集成业务流程产品结构ERP与PDM关系概念设计销售/维修生产制造物料清单初一般属性：物料名称、编码、图号、仓库等。计划属性：主生产计划、安全存量、最大最小订购量。3. 库存属性：库存管制、库存代号、库存寿命等。4.

检验属性：良品率、检验等级、批次取样、检验规范等5.成本属性：存货、费用类别、材料成本类别等。6.材料表的维护（材料）主物料数据属性及维护一般属性：物料名称、编码、图号、仓库等。（材料）主物料数据属一般属性：员工职号、姓名、身份证号、出生日期等。就职资料：职位代号、雇用性质、就职日期等。3. 薪资资料：薪资类别、本薪金额、餐费津贴、奖金等。4.

津贴及扣款资料：津贴/扣款代号、津贴/扣款金额。人力资源的属性及维护一般属性：员工职号、姓名、身份证号、出生日期等。人力资源的属ERP理论，实践及问题解析帮助参加人员了解企业为何要实施ERP系统帮助参加人员认识其目前及未来在企业管理中所应担当的角色3. 帮助参加人员理解正规闭环的ERP系统原理及实物4.

帮助参加人员体认到作为一个现代企业管理的一员，其本身所应具备的思想及应有的专业纪率5。帮助参加人员认识ERP对企业各个层次所带来的效益6.探讨ERP实施中必然发生的问题及其解决之道7. 正确实施ERP项目的方法ERP理论，实践及问题解析帮助参加人员了解企业为何要实施课程目标:1．区分规范化非规范化的生产/库存管理模式2．描述合理运作的计算机化计划管理系统所带来的效益3．解说生产与库存管理的基本功能4．描述销售预测，营运计划，财务计划及主生产计划间的相互关系5．透析MRP系统的相关术语/分析MRP系统的计划逻辑6。ERP系统中主要模块架构及关系7．数据精确度对保证ERP合理计划数据的重要性8．物料标准-区分不同类别BOM物料清单库存精确度的管理方法9．能力计划的计算逻辑10．能力控制在闭环ERP系统中的作用11．有效的采购管理要素及方式12．有效的车间管理要素及方式13．推式及拉式（及时法/看板）管理的要素14．有效的成本管理要素及方式15.总结ERP系统所带来的效益16．ERP系统和以人为本的重要性17．ERP系统实施过程中的普遍现象及其解决之道18．ERP系统实施的十个步骤课程目标:1．区分规范化非规范化的生产/库存管理模式MaterialsFlowDiagram物流环节示意图仓储Warehouse（原材料RAW）在制品/WIP库存控制Inv.mngmt采购计划Purchasingplan采购Purchasing生产计划Prod.plan客户Customer中间环节内/外客户Customer供应商Supplier采购定单PurchaseOrder计划Planning/schedulingMPS/MRP销售定单SalesOrder销售定单SalesOrder需求-库存控制Inv.mngmt仓储Warehouse（成品Finishedgoods）+生产-+供应MaterialsFlowDiagram物流环节示意图非规范化管理企业所面临的挑战应用传统管理模式（非规范）的制造企业,没有应用有效的计算机经营管理系统,对企业的决策者来说，往往面临着许多共同的困惑：

传统管理为企业所带来的现象:计划总是拖期准备时间总觉不足场房与仓库总觉不够缺件问题严重，但却无法掌握确实的缺件数据??库存量庞大，但仍配套不足!!能力分配不均，加班加点成本过高!!似乎每个定单都处于一个"紧急状态”!!但却说不出那个才是真正应该优先的定单各个部门协调不一，矛盾加剧!!总觉资源严重不足！任务在追促情形下完成，劣品率高，产品质量存疑！客户关系下降，市场占有率吃紧!!非规范化管理企业所面临的挑战应用传统管理模式（非规范）的制造结果：管理体制不合理，工作效率低物料短缺、不配套经常突击加班、加点质量不稳定无法按期交货库存量大、资金占用多信息不通、数据不一企业內外部环境瞬息万变，企业疲于应变无法适应市场经济环境，企业面临淘汰结果：管理体制不合理，工作效率低企业目前所面临新的挑战：

社会主义市场经济企业推向市场国内、外的竞争对手增多国际村及互联网的新观念专业技术人员严重流失

加入WTO对企业所将带来的冲击企业面对国内及国外的市场竞争加剧

客户对产品的要求严酷品种、规格、性能、质量、价格、交货期等产品生命期短缩、更新换代加速

瞬息完变的企业内外条件市场变化、订单变化等技术发展、生产条件变化等员工变化等

信息量膨胀信息是制造的主要资源增强企业快速、灵活反应的能力企业目前所面临新的挑战：社会主ERP发展过程演变背景-来自企业实践市场竞争,情势所迫/计算机技术的有力发展与支持1.订货点系统(OrderPoint) 50-702.MRP-I-发展过程(小mrp) 70-75 MaterialRequirementsPlanning3.MRP-II-制造资源计划(大MRP) 75-85 ManufacturingResourcesPlanning4.A级MRP-II ClassAMRPII5.JIT-及时化生产 80-85

Just-In-TimeProduction6.CIM-计算机集成制造 85-90

ComputerIntegratedManufacturing7.SCM-供应链管理 90-今8.CRM-客户关系管理 95-今9.e-Commerce(e-Business)-电子商务管理 95-今

B2B-BusinesstoBusiness/B2C-BusinesstoCustomerERP发展过程演变背景-来自企业实践1.订定货点法定货提前期定货点＝货提前期内的需要量＋安全库存ttt时间坐标数量坐标定货批量需求稳定需求增加需求减少定货点上升定货点下降定货点安全库存定货点法定货提前期定货点＝货提前制造标准数据：计算机管理的基础工作物料管理 项目主文件 ItemMaster Materials

物料清单 BillofMaterials(BOM)生产管理 生产部门 DepartmentProduction

工作中心 WorkCenter 机床设备 Machine 工艺流程 StandardRouting成本管理 标准工时 StandardHoursCost

定额成本 StandardCostRate

成本类型 （料/工/费） 成本类别（标准/实际/模拟）制造标准数据：计算机管理的基础工作物料管理 项目主文件 It物料管理标准数据-项目主文件项目编码(料号/物品号/品目)-有/无特定逻辑,长度项目名称（说明/品名）(中文/外文/。。)项目特性自制/外购/虚拟件（加工/装配/国外采购/KIT采购/。。） 分类（成品/装配/加工/。。。原料/毛坯/。。） 库存计量单位(件/斤/米/平米/公升/支/包/瓶/。。。)工程设计数据 图纸/图号，工程设计更改号，国产件放行号。。计划数据 主计划/或MRP，计划人员 计划方式（定货策略）(缺一补一/经济批量/。。。) 提前期 (固定天数/变动天数) 计划批量 安全库存(固定数量/动态数量) 库存管理ABC编码 批号/批此管理采购数据 销售数据 生产数据 加工/装配 质保数据 成本数据 。。。。等等物料管理标准数据-项目主文件项目编码物料管理标准数据-物料清单(BillofMaterials)BOM

一种以数据格式来描述产品结构的文件,它同产品结构图所描述内容是一致的，它主要是用来使计算机能够“分辨”母件及其相关子件物料数据的关系。BOM的分类：设计用BOM (EngineerBOM) AsDesign 订货用BOM (KITBOM) AsPurchase计划用BOM (ForecastBOM) AsForecast销售用BOM (SalesModularBOM) AsSales生产用BOM (ProductionBOM) AsProduction成本用BOM (CostBOM) AsCost模拟用BOM (SimulationBOM) AsSimulation在ERP管理系统中，它所指的是一套以“BOM”.此套BOM将作为全企业在计划/销售/生产/采购/物控/成本的依归制造用BOM (ManufactureBOM) AsManufacture物料管理标准数据-物料清单(BillofMater产品结构管理——单视图下的Top-Down管理BOM结构种类：树状结构(TreeTypeBOM)/根状结构(RootTypeBOM)BOM基本表格形式：(单层/多层，正向/反向)

01203212底盘组件 挡块(KF35MF.01000003) 成品

01203122底盘部件 纯聚脂粉末（28079） 除油剂DP-511(84010321) 表调剂DP-52(84010341) 磷化剂DP-533(84010423) 添加剂DP-543(84010312)

01213429底盘 基脚(KA103W.01000002) 压缩机定位螺栓

80040140电镀锌板SECD厚…原材料工艺辅料零部件过程件产品结构管理——单视图下的Top-Down管理BOM结构库存管理观念：对每个物料求其达到该物料的供给/需求适时适量的平衡需求---- 独立需求 未结的销售预测/销售定单/分销处定单 计划需求：预测/销售定单/DRP定单 相关需求 未结车间定单的子件 计划需求：因母件而对其BOM子件所形成的需求需求(-)Demand预测计划销售订单车间定单子件内部定单（供方）计划定单确认计划定单供给---- 未结定单 未结车间定单的母件 未结采购定单的物料(项目) 分销处补库定单（DRP）计划定单 计划车间定单（BOM母件） 计划采购定单

DRP计划定单供给(+)Supply采购定单

车间定单（母件）

内部定单（需方）计划定单确认计划定单ABCFDEG库存管理观念：对每个物料求其达到该物料的需求---- MRP相关术语毛需求量

独立需求（预测/未发货的销售定单）已分配量 相依需求（车间定单未注销的子件）进度接收 未结定单（未完成的车间定单/采购定单）确认计划 已确认的计划定单预估库存 MRP按期段所计算出的计划在该期段时的估算库存净需求量 MRP所计算出在该期段的实际需求量

(需求与预估计库存的差额)计划接收 MRP计划成为预估库存的期段及数量 计划下达 MRP计划按提前期反推的期段及数量GrossRequirementsScheduledReceiptProjectedOn-handNetRequirementsPlannedOrderReceiptPlannedOrderReleaseMRP相关术语毛需求量 独立需求（预测/未发货的销售定企业组织生产都存在以下四个基本问题：1.我们要生产什么？

WhatAreWeGoingtoMake?(由MPS来回答)2.产品由什么组成？

WhatDoesItTake? (由BOM来回答)3.我们已有了什么？

WhatDoWeHave? (由INV来回答)4.我们必须采购和制造些什么？WhattoDo?(由MRP来回答)MRP的基本问题(BasicQuestions):1.我们可有足够的库存以满足主生产计划的需求 （可用库存）2.是否还有更多的库存进来 （进度接收）3.是否具有正确的未结车间及采购定单的交付日期 （交付日期）4.我们是否需要再订些物料，若是，定多少及何时定 （计划定单）5.看看该项目BOM的下一层，同时对该层的所有 （重复1-4）子件提出以上相同的问题MRP的基本技巧(Technique):1．对最终产品（主生产计划项目）进行预测2．将该预测数和现有库存量进行分析3．预估未来的库存4．当预估库存有所不足时，形成”计划定单下达“5．“计划定单下达”按BOM结构对其子件进行“展开”的处理.形成该子件的毛需求(相依需求)6．复重以上步骤企业组织生产都存在以下四个基本问题：1.我们要生产MRP

物料需求计划展开逻辑示意表（直式）ABCXY（4）（1）（虚拟件）母件子件子件（1）（5）+20%母件 批量=100 现有库存=50 供给（+） 需求（-）

100 车间定单 100 预测 50 销售定单（CO）

40 销售定单（CO）A100 计划定单MRP 物料需求计划展开逻辑示意表（直式）ABCXY（4）MRP

物料需求计划展开逻辑示意表(接上页)安全库存=100

现有库存=50 批量=1现有库存=200批量=100（+） （-） （+）（-）MRP最终产生

个计划定单（采购/车间）批量=1000现有库存=200 批量=0

现有库存=0 （+）（-） （+）（-）BCXY80车间定单100计划定单100计划需求1000计划定单400计划需求100计划定单 24车间定单100采购定单20车间定单100计划定单 120计划需求220计划定单500计划需求AMRP 物料需求计划展开逻辑示意表(接上页)安全库存=10MRP运算及建议1．形成“计划定单”(GeneratePlanOrders)

a.针对物料供需保证达到其适时/适量的平衡

b.计划会考虑现有库存/未结的供需定单

c.保证考虑所需物料(BOM)及其工程设计的更动(ECN) d.本身所形成的计划保证对下层子件形成需求(MRP展开)2．对已有定单具有“再计划”功能(Re-planOrders)

a.提前 供给日期 〈 需求日期

b.推后 供给日期 〉 需求日期

c.删除 供给批此 》 需求批次

d.

周期不足 供给周期 《 标准周期

e.下达 计划下达日期= 系统今天日期

f.确认 计划下达日期 =〈 计划冻结日期

g.过期 计划下达日期 〈 系统今日日期

h.。。。等等MRP运算及建议1．形成“计划定单”计划 MRP控制 展望期（中长期段） PlanOrders确认 人为控制 准备期 （中短期段） FirmPlanOrders下达 人为控制 执行期（近短期段） ReleasedOrders下达定单(未结)的管理模式定单类别及管理方式采购定单 散件（KIT）

分销公司向总公司的采购 分部式（由下而上的逐层采购） 生产用/非生产用物料的采购车间定单 单（多）件/小（多）批/多（少）品种

加工车间 定单/JIT （按定单或工序） 装配车间 定单/JIT （按定单或工序） 总装车间 定单/JIT （按定单或工序）

已下达定单

已确认定单

MRP计划定单（未结车间/采购定单）(FPO定单)只允许紧急改变措施执行期

准备期

展望期计划 MRP控制 展望期（中长期段）实施ERP的结果-带给企业的效益：达到物料供需期量的平衡，从而达到降低库存的目的：1． 零库存（JIT及时法管理）2． 零短缺 3． 准时交付（销售发运/生产交库）4． 掌握“变动” 5． 合理有效地模拟 6． 企业“游戏计划”充份获得沟通 7． 控制企业营运 8． 发扬企业团对精神 9. 培养现代化企业复合性人才（专业/计算机管理）实施ERP的结果-带给企业的效益：达到物料供需期量的ERP计划层次 (长/中/近)是一个由粗 细由宏观 微观 逐级细化到执行层由大 小第一层经营计划第二层生产计划大纲＋资源需求计划第三层主生产计划＋粗能力计划第四层物料需求计划＋详细能力需求计划第五层执行计划(车间控制/采购管理)ERP计划层次 (长/中/近)是一个由ERP计划层次 (长/中/近)ERP计划层次 (长/中/近)企业年度经营计划企业经营目标市场需求预测企业长远发展规划用户订单销售计划生产计划利润计划新产品开发计划产品质量计划生产技术准备计划研究与开发计划技术发展计划职工生活福利计划职工教育培训计划辅助生产计划劳动工资计划物料供应计划技术组织措施计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划财务计划企业年度经营计划企业经营目标市场需求预测企业长远发展规划用户生产作业计划

计划体系主生产计划产成品生产进度计划物料需求计划零部件生产进度计划生产日程计划工序生产进度计划生产作业计划

计划体系主生产计划产成品生产类型•生产类型的概念按生产过程的相似性进行分类•划分生产类型的作用根据生产类型的特点，对不同类型的生产过程采用不同的管理模式和管理方法生产类型•生产类型的概念生产类型划分的依据•按产品形态 制造业 提供实物产品及服务 服务业 提供服务•按产品特性 通用产品 专用产品•按工艺特性 流程型连续性 加工装配型离散性•按生产的重复性程度 大量生产 成批生产 单件小批生产生产类型划分的依据•按产品形态 制造业 提供实物产品及服务以上每一计划层都应回答以下三个问题：生产目标是什么？制造资源是什么？如何协调需求与能力之间差距？宏观计划

销售主生产计划

生产微观计划需求

$ 供应销售(需要什么)财务(最小库存投资) 制造(生产能力如何)主生产计划计划生产什么(什么时间可以完成)库存(已有什么)采购(累积提前期)以上每一计划层都应回答以下三个主生产计划:ERP是一个多层次计划的系统。它能将销售合同及销售预测 转换为可行合理的生产任务(经由MRP来完成).

主生产计划:必须是合理而可执行的计划。主生产计划:它的对象是项目的最终产品; 即所指的独立需求项目,如产成品、必选件及可选件等。主生产计划基于以下一些信息:生产计划大纲预计的需求实际定单＋预测可用的原材料和部件在得到所需原材料和部件之前，不能生产最终项目提前期

MPS必需考虑到最终产品的最大周期.(包括由原材料采经加工装配的周期)合理的生产顺序(制造BOM)主生产计划:ERP是一个多层次计划的系统。它能将ABEFGCD交付日期

0 5 10 1520 25ABEFGCD交付日期0 5 10 1MPS主生产计划项目层次备货生产（Make-to-Stock）日用品药品，标准件饮料，食品小家电，厨浴，家具文具，办公用品，服装装配生产（Assemble-to-Order）汽车，摩托车 家电，发动机MPS主生产计划项目层次备货生产（Make-to-StoMRP是如何解决“采购和生产制造些什么?”的问题？1．物料需求计划的对象是相关需求类型的物料2．物料需求计划是一种：优先级计划方法 3．物料需求计划是一种：时段计划方法(不仅要回答需要什么？更重要的能回答什么时候要?)MRP的数据来源：1. 第一个数据来源是：主生产计划(MPS) (计划生产的项目和数量及计划生产的时间段)2. 第二个数据来源是：独立需求的预测 (主生产项目的下层项目的独立需求主需求数量)3. 第三个数据来源是：库存文件(订货信息和可用量。如：生产及采购定单…等)4. 第四个数据来源是：生产BOM(产品结构清单)(MPS项目的部件之间的关系及低层码)5. 第五个数据来源是：标准计划数据。 (周期，定货策略，安全库存，批量…等)MRP是如何解决“采购和生产制造些什么?”的问题？1．MRP的最大优点–具有预见性:就是在可以预先看到的未来偶发事件上,所进行的重计划,及重编排进度的能力.MRP的最大优点–具有预见性:就是在可盲目降低库存-对企业可能造成的风险:缺件/高库存/资金占用!拖期！客户服务降低!丧失市场占有率！MRP-II不规范管理体制下所充满的暗礁盲目降低库存-对企业可能造成的风险:缺件/高库存/资金占MRP作业练习题1。 基础数据及BOM说明2。 计划参数/现有库存/安全库存 供给：车间定单/采购定单 需求：预测/销售定单3。 MRP计划表格说明4。 联系题解说 MRP作业练习题1。 基础数据及BOM说明生产管理标准化-工作中心是以一个或多个人员，机器所组成并作为执行车间生产调度，定义生产能力及成本核算的单位。定义能力： 每天班次 平均没班工作时数（分钟或小时） 工作中心平均效率% 工作中心平均负荷% 工作中心平均速率 机器效率定义标准定额成本: 平均工时费率 （直接人工/间接人工） 平均费用费率 （操作机器/费用）工作中心能力计算逻辑:（每天班次X平均没班工作时数）X工作中心平均效率%X

工作中心平均负荷%X机器效率因子个别机器效率因子 =(机器速率/工作中心速率)X

工作中心效率 机器效率因子 =所有机器（机器效率因子）生产管理标准化-工作中心是以一个或多个人员，机器所工作中心可以是：一台机器，一组功能相同的设备，一条生产线，由若干工人组成的班组，某种生产单一产品的封闭车间，对外协工序来说对应的工作中心则是一个外协单位的代号。任何一个自制件的工艺路线中的每一道工序都对应一个工作中心，也可以几个连续的工序对应同一个工作中心。工作中心的作用：作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元。作为车间作业分配任务和排详细进度的基本单元。作为计算加工成本的基本单元。划分工作中心的注意事项：划定工作中心要细致详细。要充分考虑到划分的原则，能使工作中心起到以上三个作用。对一些可能形成瓶颈工序(关键工序)的工作中心应单独标注。一个企业的生产能力的大小就看工作中心所定义的准确性如何？工作中心可以是：一台机器，一组功能相同的设备，一生产管理标准化-工艺流程工艺流程数据是MRP的基本数据之一。在ERP系统中通常并不详细说明加工技术条件和操作要求。而主要说明实际加工或装配的工作顺序，每道工序使用的工作中心；及其标准定额工时，可替代的工艺路线或工作中心，所需要的工装夹具等。这些数据的维护通常是由工艺人员和定额人员来共同完成。工艺流程的主要作用:计算加工件的提前期,为计算车间定单排程的依据。提供运行ERP的计算数据，销售部门可以根据这个信息同客户洽商交货期,决定销售定单的交货日期。提供能力需求计划计算数据可作为和物料清单BOM的挂钩提供计算加工成本的标准工时数据跟踪在制品。生产管理标准化-工艺流程工艺流程数据工艺流程的內容:工艺说明工作中心 (主要/次要/替代)定额小时 (人工/机器/准备)等工/移工时间对下一道工序的安排：按序/同步/重叠/交叉计算加工件的提前期,为计算车间定单排程的依据。工艺路线的数据准确性的要求仅次于BOM工艺路线的重要数据提前期：从完工日期算起倒推到开始日期这段生产周期。或说：从定单下达到工件完成入库总共用去的时间限为提前期。工艺流程的內容:工艺说明SFC车间控制1主要文件

文件说明

文件功能车间日历 企业/车间/工作中心工作日历 计算排程计划依归物料清单 所须材料/定额数量 产生提料单据工艺流程 生产步序/生产排程(顺排/倒排) 产生工作单据 任务日期（始/止） 任务所需时间 工作中心 任务/定额成本 指明工作地点 成本中心 计算出定额成本员工数据 派工 产生工票 核算成本/工作绩效车间定单控制:材料注销 工序状态工票登录 成本核算 （料/工/费，定额/实际成本）绩效评估 (按工作中心/员工/车间)SFC车间控制1主要文件 文件说明 文件功能车SFC车间控制2ABCXY（4）（1）（虚拟件）母件子件子件（1）（5）+50%物料清单BOM

等价

项目号

BOM数量

报废率母件 1 A 子件 2 B 4

2 C(虚拟件）13 X 13 Y 5 50%SFC车间控制2ABCXY（4）（1）（虚拟件）母SFC车间控制3工作中心

班/天

小时/班

工作中心效率

101 1 8 100%102 1 8 100%车间日历- 2000年11月SFC车间控制3工作中心 班/天 小时/班 SFC车间控制4车间定单号：1688数量：2交付日期 2000/11/23材料清单（按BOM展开）

等价

项目号

BOM数量

报废率 定单需要材料数量母件 1 A 子件 2 B 4 82虚拟 C 1 3 X 1 23 Y 550% 15定额小时-（A） 前等

人工(L) 机器(M) 后移工艺流程101准备(L) 1天 8 1天101车（M） 8 102分装（M） 4 1天SFC车间控制4车间定单号：1688数量：SFC车间控制5-按工艺标准工时计算车间定单排程（逆排–按交付日反推）交付日11/23下达日11/15数量=2 前等人工(L)机器(M)后移总天数始日止日工艺流程 101准备(L) 1天 8 1天 2天 11/16 11/16101车（M） 16 2天 11/20 11/21102分装（M） 8 1天 2天 11/22 11/22车间定单排程（顺排–按下达日前推）下达日11/15交付日11/23数量=2 前等人工(L)机器(M)后移总天数始日止日工艺流程 101准备(L) 1天 8 1天 2天 11/16 11/16101车（M） 16 2天 11/20 11/21102分装（M） 8 1天 2天 11/22 11/22SFC车间控制5-按工艺标准工时计算车间CRP

能力计划能力已下达生产的负荷量（未结车间定单）工作中心负荷量：由车间定单而来能力已下达生产的负荷量（未结车间定单）MRP计划定单计划负荷工作中心负荷量：由车间定单

和MRP计划而来CRP 能力计划能力已下达生产的负荷量（未结车间定单）CRP

能力计划能力不平衡解决之道：

增加班组（次）/加班/加人力委外加工/改变车间任务（计划）负荷量/囤积区生产任务投入能力任务产出CRP 能力计划能力不平衡解决之道：负荷量/囤积区生产采购管理:1． 采购严格按MRP计划进行（期/量） 2． 明确采购部门职责： - 寻找合宜供应商 - 获取最佳报价/条款 - 缩短采购周期/批量 - 节省采购费用3． 采购分析及评估： -供应商 交货期/量/品质/价格 采购物料价格/数量变动分析 采购物料/供应商之价格数量分析 采购协议计划(物料/期量/金额) 采购交货计划/交货日期修改频率 采购费用分析（运费等） -采购员 库存积压数量/金额/原因 呆料分析数量/金额/原因 外购件缺件数量/金额/影响销售合同情形 采购费用分析 采购定单和MRP计划的匹配分析（期/量） 采购协议计划(物料/期量/金额) 采购交货计划/交货日期修改频率采购管理:1． 采购严格按MRP计划进行（期/量成本标准化-CostControl

成本控制1ABCXY（4）（1）母件子件子件（1）（5）+20%标准材料成本

$/每件

B 10X 20Y 5$成本标准化-CostControl成本控制1成本标准化-CostControl

成本控制2定额成本

人工(L)

机器(M)

费用(O) 工作中心 $ $ $ 101 10 50 10%(M)102 20 100 20%(M)定额小时-（C） 材料

人工(L)

机器(M)

费用(O)

工艺流程101准备（L） 10101车 （M） 2 10%102分装（M） 1 20%定额小时-（A） 材料

人工(L)

机器(M)

费用(O)

工艺流程101准备（L） 10102总装（M） 5成本标准化-CostControl成本控制2成本标准化-CostControl

成本控制3成本标准化-CostControl成本控制3CostAnalysis

成本控制4定额成本/成本滚加CostRoll-upABCXY（2）（1）母件子件子件（1）（5）+20%$379$40$20$5前阶

本阶$700$330$419$49++==CostAnalysis成本控制4定额成本/成本CostAnalysis

成本分析成本类型

差异类别

案例原因标准成本 设计差异 设计变更 生产变更最近标准成本 批量 计划差异 材料替代 工艺变更计划成本 材料注销 执行差异 超额材料报废实际成本 外协供应商 材料费率/效率 人工费率/效率 费用费率/效率 工票报告 等等。。CostAnalysis成本分析成本类型 差异类ERP和计算机的关系

ERP是伴随计算机技术发展起来的。(即：ERP是计算机时代的产物)

ERP不是计算机系统...，它是以人为中心的管理系统。

不要把ERP管理思想与方法同ERP软件等同起来。

ERP软件是在ERP思想指导下开发的。用好ERP软件要靠有ERP思想的各级管理人员来完成。

ERP系统一定要靠计算机，才能完成其繁锁的数据处理任务.不是把管理的工作交给计算机去做!

而是要计算机做手工管理做不到的工作.ERP和计算机的关系ERP是伴随计企业推展ERP管理模式的需求分析与论证企业的环境、生产类型与特性？

MTS,MTO,ATO,ETO..等等企业迫切要解决的问题？降低库存成本，改进生产，增加销售收入。。等等认识ERP管理模式应能解决的问题？推行ERP的基础条件是否具备？企业发展方向与ERP关系？资金,人力,时机,进度是否成熟？经济效益？投资回收期？企业推展ERP管理模式的企业的环推广ERP管理的基础条件管理水平： 规章制度/作业流程是否贯彻执行 基础数据是否有效/健全 产品设计/工艺管理 有实效 质量管理 资料齐备 各职能部门 数据符实领导班子： 认识ERP管理理论及有推展ERP模式的决心团结而有凝聚力 具有开拓创新精神 坚信改革企业管理的决心是否编列及落实预算: 硬件、软件、开发、培训,咨询，维护/升级等等

三三规划（1/3硬件，1/3软件，1/3咨询）

三分软件，七分实施推广ERP管理的基础条件管理水平ERP的实施一流软件由不合格的人来实施＝事倍功半，不易成功!!!合格的人来实施不全完美的软件产品＝也有成功的可能!!!ERP的实施一流软件由不合格的人来实施＝事倍功半，国内外实施计算机管理之普遍现象1.高层厂级领导承诺，支持与参与不足2.项目范围，目标及进度不明确3.项目成为信息管理（计算机〕部门的任务4.缺少用户参与及支持5.恐惧及反对改变之心态6.缺少有经验及合格的项目管理人员7.缺少可行的项目实施方法8.常以修改软件以满足需求，而非设法变通使用以前解决问题9.培训不足10.缺乏可行及具制约地标准业务程序 11.软件供应商本地支持不足实施结果:国内外实施计算机管理之普遍现象1实施ERP计算机管理项目成功诸要素1.厂级领导之承诺及积极参与2.明确项目需求/项目范围，目标及实施进度3.明确建立项目组织结构/选择适当项目小组成员4.用户积极介入及参与5.培训足及纪律高之项目成员6.项目组织信息上下沟通7.具备计算机项目管理经验人才8.具备ERP系统实施经验的专家9.愿意接受管理方式可能之态度10.遵循科学之项目实施方法11.完整之系统标准业务程序12.高信赖之数据完整13.集体团队精神14.正确态度/坚定成功信念实施ERP计算机管理项目成功诸要素1.厂成功实施ERP系统的十个步骤1.知己－自我进行业务需求环境分析以明确项目目标2.知彼－认识MRPII计算机管理理念及管理软件3.原型准备－明确那些具体业务应由软件进行模拟4.原型模拟－应如何提供具体处理业务之管理方案5.对MRPII软件完成必要地二次开发及系统转换程序6.新系统确认及验收7.制定可行及具制约性地业务作业程序8.落实最终系统用户培训9.系统试运行及并行作业10.完成新系统切换－MRPII系统正式运行成功实施ERP系统的十个步骤1.知己－自我全面的ERP系统所应涵盖的软件功能薪资/人力资源/考勤管理

Payroll/HumanResource/TimeAttendance市场管理及售前销售管理

Marketing/Pre-sales销售分析及佣金管理

SalesAnalysis/Commission售后服务管理系统

After-salesManagementServices标准化审批/放行/控制

Review/Release/Control车间优化生产排程及有限能力平衡管理

Optimization/FiniteForwardScheduling设备维修管理

MachineMaintenance企业智能管理模式

BusinessIntelligence e-Commerce/e-Business全面的ERP系统所应涵盖的软件功能薪资/人力资源/考勤管国内较知名的ERP软件SAPR2/R3

德国ORACLE

美国 BPCS

美国BAAN

荷兰 JDE（Edward）

美国 QAD

美国4th.SHIFT（四班） 美国SCALA

瑞典MOVEX

瑞典COPICS 美国 （70'代早期IBM大型主机版本）

MAPICS 美国 （70'代早期IBM中小型主机版本）金蝶（吞并开思软件） K/3ERP用友(和台湾汉康软件合作) U8ERP近期又和澳大利亚IFS软件公司签定合作协议和佳利玛（北京自动化研究所）金算盘（东北大学-东软） 8e/ERP启明 启明星/ERP博科

Boke/9000

联想（和台湾鼎新软件合作）国内较知名的ERP软件SAPR2/R3 德国选择ERP软件供应商的要件功能服务成长用户价格升级频率 财务状态移植硬件，操作系统及数据库管理系统的灵活性选择ERP软件咨询服务商的要件服务队伍实施计划/方法成功用户/案例财务状态未来发展选择ERP软件供应商的要件功能移植硬件，操作系统及数问题

与

解答

!!问题与解答!!制造资源计划

EnterpriseResourcesPlanning

ERP概述

MUWENDE20050526EuropeanRecoveryProgram<美>欧洲复兴计划(即马歇尔计划)制造资源计划课程大纲內容 第一天:18:00-19:30 ERP系统的基本原理及公司实际运用情况

ERP系统物料基础数据的管理(后勤数据等)ERP系统基础数据的管理，图文资料的管理

19:30–20:00 讨论与解答

第二天:18:00-19:30 物料清单(BOM)的管理及维护,BOM结构树的建立

ERP系统制造子系统模块（工艺流程）

19:30–20:00 讨论与解答课程大纲內容 第一天:18:00-19:30 ERP系基本概念1.ERP系统：EnterpriseResourcesPlanning(企业资源计划)，是关于资料(data)和流程(process)的系统，资料是记录各种发生在企业中的事件及企业在任一瞬间的状态；流程则是企业所有活动所遵循的轨道。企业活动依照企业流程规范的进行，产生交易(transaction)，并更新状态（status）资料。资料包括材料、设备、人力、资金等直接资源。2.BAAN系统：GREE使用的一套综合性的、集成的大型信息管理系统，其菜单采用了常见的树状结构，它包含公用、财务、制造、供销、运输、质量等子系统，而每个子系统又划分为不同的功能模块，如采购、销售、库存等模块，每个模块包含了很多小程序，可用来查询、维护、打印和处理数据信息。

名词：manufactureingResources（制造资源）

MRPⅡ，manufactureingResourcesmanagement（制造资源规划）基本概念1.ERP系统：EnterpriseResourcERP—4MID材料Material设备MachineMoney资金Manpower人力数据DATA资料PDM—4MIDERP—4MID材料设备MoneyManpower数据PDMPUTIN系统——企业公司系统及企业管理的原理输入PROCESS过程PUTOUT输出资金、人力、制程PUTIN系统——企业公司系统及企业管理的原理输入PRO制造业的关键流程图制造业的关键流程图规划化管理模式-制造资源计划（ERP）-分层管理/相互反馈能力可行否?企业营运规划销售规划生产规划主生产计划物料需求计划能力需求计划BOM物料清单库存状态工艺流程计划可行性否？库存管理采购管理车间控制成本控制绩效评估否是否是企业目标需求管理资源规划反 产品物料馈能力供应/时数优先/交付考核规划化管理模式-制造资源计划（ERP）能力可行否?企业激发企业价值链管理的激情

——推进该项目注意事项

评估改进激发企业价值链管理的激情

企业信息化的三步曲

——推进ERP系统企业信息化的三步曲

在信息化过程中，企业经常会出现的问题在信息化过程中，企业经常会出现的问题IT应用的“黑洞”IT应用的“黑洞”PDMERPERP与PDM关系概念设计销售/维修生产制造物料清单初步设计详细设计工艺设计零件分类配置管理制造设计组件信息集成业务流程产品结构ERP与PDM关系概念设计销售/维修生产制造物料清单初一般属性：物料名称、编码、图号、仓库等。计划属性：主生产计划、安全存量、最大最小订购量。3. 库存属性：库存管制、库存代号、库存寿命等。4.

检验属性：良品率、检验等级、批次取样、检验规范等5.成本属性：存货、费用类别、材料成本类别等。6.材料表的维护（材料）主物料数据属性及维护一般属性：物料名称、编码、图号、仓库等。（材料）主物料数据属一般属性：员工职号、姓名、身份证号、出生日期等。就职资料：职位代号、雇用性质、就职日期等。3. 薪资资料：薪资类别、本薪金额、餐费津贴、奖金等。4.

津贴及扣款资料：津贴/扣款代号、津贴/扣款金额。人力资源的属性及维护一般属性：员工职号、姓名、身份证号、出生日期等。人力资源的属ERP理论，实践及问题解析帮助参加人员了解企业为何要实施ERP系统帮助参加人员认识其目前及未来在企业管理中所应担当的角色3. 帮助参加人员理解正规闭环的ERP系统原理及实物4.

帮助参加人员体认到作为一个现代企业管理的一员，其本身所应具备的思想及应有的专业纪率5。帮助参加人员认识ERP对企业各个层次所带来的效益6.探讨ERP实施中必然发生的问题及其解决之道7. 正确实施ERP项目的方法ERP理论，实践及问题解析帮助参加人员了解企业为何要实施课程目标:1．区分规范化非规范化的生产/库存管理模式2．描述合理运作的计算机化计划管理系统所带来的效益3．解说生产与库存管理的基本功能4．描述销售预测，营运计划，财务计划及主生产计划间的相互关系5．透析MRP系统的相关术语/分析MRP系统的计划逻辑6。ERP系统中主要模块架构及关系7．数据精确度对保证ERP合理计划数据的重要性8．物料标准-区分不同类别BOM物料清单库存精确度的管理方法9．能力计划的计算逻辑10．能力控制在闭环ERP系统中的作用11．有效的采购管理要素及方式12．有效的车间管理要素及方式13．推式及拉式（及时法/看板）管理的要素14．有效的成本管理要素及方式15.总结ERP系统所带来的效益16．ERP系统和以人为本的重要性17．ERP系统实施过程中的普遍现象及其解决之道18．ERP系统实施的十个步骤课程目标:1．区分规范化非规范化的生产/库存管理模式MaterialsFlowDiagram物流环节示意图仓储Warehouse（原材料RAW）在制品/WIP库存控制Inv.mngmt采购计划Purchasingplan采购Purchasing生产计划Prod.plan客户Customer中间环节内/外客户Customer供应商Supplier采购定单PurchaseOrder计划Planning/schedulingMPS/MRP销售定单SalesOrder销售定单SalesOrder需求-库存控制Inv.mngmt仓储Warehouse（成品Finishedgoods）+生产-+供应MaterialsFlowDiagram物流环节示意图非规范化管理企业所面临的挑战应用传统管理模式（非规范）的制造企业,没有应用有效的计算机经营管理系统,对企业的决策者来说，往往面临着许多共同的困惑：

传统管理为企业所带来的现象:计划总是拖期准备时间总觉不足场房与仓库总觉不够缺件问题严重，但却无法掌握确实的缺件数据??库存量庞大，但仍配套不足!!能力分配不均，加班加点成本过高!!似乎每个定单都处于一个"紧急状态”!!但却说不出那个才是真正应该优先的定单各个部门协调不一，矛盾加剧!!总觉资源严重不足！任务在追促情形下完成，劣品率高，产品质量存疑！客户关系下降，市场占有率吃紧!!非规范化管理企业所面临的挑战应用传统管理模式（非规范）的制造结果：管理体制不合理，工作效率低物料短缺、不配套经常突击加班、加点质量不稳定无法按期交货库存量大、资金占用多信息不通、数据不一企业內外部环境瞬息万变，企业疲于应变无法适应市场经济环境，企业面临淘汰结果：管理体制不合理，工作效率低企业目前所面临新的挑战：

社会主义市场经济企业推向市场国内、外的竞争对手增多国际村及互联网的新观念专业技术人员严重流失

加入WTO对企业所将带来的冲击企业面对国内及国外的市场竞争加剧

客户对产品的要求严酷品种、规格、性能、质量、价格、交货期等产品生命期短缩、更新换代加速

瞬息完变的企业内外条件市场变化、订单变化等技术发展、生产条件变化等员工变化等

信息量膨胀信息是制造的主要资源增强企业快速、灵活反应的能力企业目前所面临新的挑战：社会主ERP发展过程演变背景-来自企业实践市场竞争,情势所迫/计算机技术的有力发展与支持1.订货点系统(OrderPoint) 50-702.MRP-I-发展过程(小mrp) 70-75 MaterialRequirementsPlanning3.MRP-II-制造资源计划(大MRP) 75-85 ManufacturingResourcesPlanning4.A级MRP-II ClassAMRPII5.JIT-及时化生产 80-85

Just-In-TimeProduction6.CIM-计算机集成制造 85-90

ComputerIntegratedManufacturing7.SCM-供应链管理 90-今8.CRM-客户关系管理 95-今9.e-Commerce(e-Business)-电子商务管理 95-今

B2B-BusinesstoBusiness/B2C-BusinesstoCustomerERP发展过程演变背景-来自企业实践1.订定货点法定货提前期定货点＝货提前期内的需要量＋安全库存ttt时间坐标数量坐标定货批量需求稳定需求增加需求减少定货点上升定货点下降定货点安全库存定货点法定货提前期定货点＝货提前制造标准数据：计算机管理的基础工作物料管理 项目主文件 ItemMaster Materials

物料清单 BillofMaterials(BOM)生产管理 生产部门 DepartmentProduction

工作中心 WorkCenter 机床设备 Machine 工艺流程 StandardRouting成本管理 标准工时 StandardHoursCost

定额成本 StandardCostRate

成本