《房地产项目全过程成本精细化管理实务》马楠第版

内部资料，机密房地产开发成本全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject马楠住房与城乡建设部政策研究中心特聘专家中国房地产业协会专家委员会委员中国房地产及住宅产业研究会专家中国建设工程造价管理协会专家委员会委员华北科技学院房地产与造价教研室主任教授PART.13PART.1

前言

在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。

成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势———管理规范化房地产业微观大局———成本要领先成本管理根本之道———全过程精细化4环顾一下我们的行业与外部环境房地产企业外部环境越发艰难！形势——房地产项目开发风险变幻莫测！生存OR发展冰火两重天政策——市场动荡政策加码调控频发通货膨胀居高不下…….外力无处借，苦练内功方可逆势求生！地块稀缺地价飙升地王频现土地增值税重压……..竞争激烈融资不畅成本剧增消费者观望加剧……..限购严厉限贷加码保障房投放房地产税扩大……房地产企业面生存环境4房地产新政与地产宏观大势资源竞争资本竞争管理竞争管理规范化我们要生存！要发展！一定要向管理要效益!效益管理竞争PART.13PART.1

前言

在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。

成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势———管理规范化房地产业微观大局———成本要领先成本管理根本之道———全过程精细化4资本土地项目资本增值能力项目开发能力再看看我们的微观运营。。。。4房地产企业的核心竞争力——企业运营能力成本管理能力聚焦体现成本领先成本领先战略是当前房地产企业发展的最重要竞争手段！再看看我们的微观运营。。。。PART.13PART.1

前言

在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。

成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势———管理规范化房地产业微观大局———成本要领先成本管理根本之道———全过程精细化4利润表一、营业总收入保利万科其中：营业收入81.15355

利息收入

。。。

二、营业总成本62.7281其中：营业支出49.9206土地成本

前期费用

建安成本8.441销售费用2.5611.9管理费用2.0817.6财务费用-0.323.6营业税金及附加…

投资损益2.072.1。。。

三、营业利润20.576.5加：营业外收入3.550.31减：营业外支出0.060.43四、利润总额2476.4减：所得税7.723.2五、净利润16.353.2六、每股收益

。。。

项目动态全成本如何结转成本?利润利润=收入—成本全过程成本精细化管理目标与责任成本管理体体系核心聚焦一句话：房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争，而成本管理的根本之道是：内部资料料，机密密房地产开开发项目目全过程程成本管管理房地产开开发全过过程成本本精细化化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本本管理的误误区及新的的成本管理理新理念全过程成本本精细化管管理实务及及标杆房企企案例成本管理管管什么？——进行全成本本精细化管管理成本如何控控制？——全过程目标成本管管理体系一二三四内部资料，，机密房地产开发发项目全过过程成本管管理当前房地产产开发企业业成本管理理的现状一二房地产开发发企业成本本管理中几几个问题房地产企业业企业成本本管理中三三大误区三四房地产成本本全过程精精细化管理理新理念房地产开发发成本全过过程精细化化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本本管理的误误区及现代代成本管理理的新理念念一4目前我们绝绝大多数地地产企业成成本管理的的基本做法法：都设有一个个造价审核核部门或合合约预算部部门，负责责项目的预预算、招标标采购和结结算审核，，而将成本本都归属于于财务部门门来核算，，但具体的的工程预结结算和造价价又不是财财务部门的的专业，也也就很难把把握好成本本的降低点点在哪里。。房地产开发发的周期很很长，如果果被问及一一个项目工工程设计甚甚至施工过过半时的成成本是多少少，完工后后的总成本本又是多少少，许多开开发商都难难以回答清清楚。房地地产开发的的成本管理理包括置地地策划、规规划设计、、施工建造造、市场销销售、物业业管理、筹筹资融资（（资本运营营）等多个个环节，从从投入到首首期产品上上市计算利利润，单个个项目的开开发周期一一般需持续续两三年的的时间，导导致成本核核算难度增增强；另外外，地产企企业投资地地域的扩大大和开发面面积的剧增增，令成本本的构成更更加多样化化。更使房房地产开发发成本控制制难度越来来越大。二、房地产产开发企业业成本管理理中几个问问题一、当前房地产产开发企业业成本管理理的现状5

1.缺乏全面规范的目标成本管理体系。表现在很多地产公司认为成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系，导致策划阶段成本工作没介入、设计阶段成本工作跟不上、成本测算来不及、边施工便结算，将结算管理当做成本管理，最终导致成本失控时已经回天无力；2.成本管理的宗旨和原则不明确。表现在很多地产公司认为成本管理的目的就是为了“节约、省钱、不被骗”，认为：成本管理=成本核算=造价计算（概、预、结算）——定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算得准、定额熟、套价正确。3.成本管理无组织保障。走向两个极端：利用强势地位:成本管理=权威部门+官僚机构；无成本意识：认为成本部=审核部，成本管理处于被动审算水平。4.成本控制未能抓住重点。表现在很多地产企业只重视一张纸、一块砖等“显性成本”的控制，而忽略对像设计阶段含筋量等“隐性成本”的控制，最终导致抓了芝麻丢了西瓜；5.成本控制忽视前期阶段。表现在很多地产企业通常只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制和结算时期的结算审核，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期基础阶段“事前”成本控制的足够重视，成本管理变得非常被动；6.成本控制手段不当。表现在很多地产企业一谈到成本管理就把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本不降反增，利润降低，增加了项目后期开发风险。

正因为以上上问题，目目前房地产产成本管理理走入三个误区、、三个混淆淆二、房地产产开发企业业成本管理理中几个问问题6管什么三大误区怎么管行为偏差三、房地产产企业在成成本管理方方面容易存存在三大误误区谁来管认识偏差三大误区7误区一：企企业内部成成本控制管管理主体确确立失误（（谁来管））18误区二：成成本管理对对象和内容容认识不清清（管什么么）211房地产成本本全过程精精细化管理理新理念1.项目成本管管理的目的的——提高利润2.项目成本管管理的对象象——全成本管理理3.项目成本管管理的阶段段——全过程管理理4.项目成本管管理的主体体——全员管理5.项目成本管管理的方法法——目标成本管管理6.项目成本管管理的要点点——确定与控制制7.成本管理的的发展趋势势——主动创造价价值8.成本管理的的指导思想想——全过程精细细化四内部资料，，机密房地产开发发项目全过过程成本管管理房地产开发发全过程成成本精细化化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本本管理的误误区及新的的成本管理理新理念全过程成本本精细化管管理实务及及标杆房企企案例成本管理管管什么？——进行全成本本精细化管管理成本如何控控制？——全过程目标成本管管理体系一二三四13一房地产项目目成本管理理的对象建安成本开发成本项目开发全成本

序号成本构成1土地获得价款2开发前期准备费3主体建筑工程费4主体安装工程费5小区园林与管网工程费6配套设施费7开发间接费8期间费用9开发期税费19土地成本（（约占项目目总成本的的30-45%左右），主要指土地地获得阶段段形成的各各类费用支支出，包括括地价、土土地拆迁补补偿费、各各类补偿费费、土地契契税等。工程成本（（约占项目目总成本的的50-55%左右），主要由分项项工程及甲甲供物资成成本、小市市政管网和和环境成本本、公共配配套设施等等构成。分分项工程及及甲供物资资成本主要要包括土建建、机电安安装、装饰饰、室内全全装修、消消防、弱电电、电梯、、甲供材料料等通过招招投标确定定的分项工工程/供货合同成成本。前期费用（（约占项目目总成本的的５%左右），主要指设计计费、各类类报建报批批报审费、、勘察测绘绘费以及可可研费用。。报建费、、勘察费等等比重较小小，且一般般有相关收收费标准，，设计费在在房地产开开发环节中中十分重要要，选择好好设计单位位成为关键键，而成本本控制成为为其次。三项费用（（约占项目目总成本的的8-10%左右）：管管理费用、、财务费用用、销售费费用。其中管理成成本比较固固定，在财财务费用和和销售费用用有一定控控制空间。。城市基础设设施配套费费：（这部部分一般占占5-10%左右）主要是指项项目用地红红线外的水水暖电气等等大市政基基础设施配配套费用，，目前绝大大多数城市市基本上已已经统一收收费标准，，所以，这这部分成本本也相对固固定。二房地产成本本（费用））所占总额额的比例30-45%隐性成本显性成本三房地产产项目成本本管理的重重点规划设计过过程中固化化的成本开发项目资资金收支计计划成本项目期间费费用合同风风险成本置地成本与与前期费用用建筑安装等等工程成本本材料采购成成本及管理理费用本章经典总总结从成成本本管管理理对对象象：：全全面面成成本本从成成本本构构成成比比例例：：工工程程造造价价从成成本本构构成成性性质质：：隐隐性性成成本本内部部资资料料，，机机密密房地地产产开开发发项项目目全全过过程程成成本本管管理理房地地产产开开发发全全过过程程成成本本精精细细化化管管理理Costcontrolinrealestateproject房地地产产成成本本管管理理的的误误区区及及新新的的成成本本管管理理新新理理念念全过过程程成成本本精精细细化化管管理理实实务务及及标标杆杆房房企企案案例例成本本管管理理管管什什么么？？———进行行全全成成本本精精细细化化管管理理成本本如如何何控控制制？？———全过过程程目标标成成本本管管理理体体系系一二三四内部部资资料料，，机机密密房地地产产开开发发项项目目全全过过程程成成本本管管理理房地地产产开开发发成成本本全全过过程程精精细细化化管管理理Costcontrolinrealestateproject房地产成成本如何何控制？？——进行目标成本本管理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系房地产目标成本的构成、归集与分解一房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三1.目标成本本的定义义目标成本本是房地地产公司司基于市市场状况况，预测测未来价价格走向向，参考考历史成成本数据据，并结结合公司司经营计计划，根根据产品品定位、、预期售售价和目目标利润润进行预预先确定定的，经经过努力力所要实实现的成本指标标。2.目标成本本的构成成（见右右图）3.房地产成成本科目目建立、、归集操操作要点点（1）按开发发项目的的单项工工程、单单位工程程、分部部或分项项工程的的自然组组成进行行归集与与分解（2）目标成成本科目目归集与与分解体体现项目目的开发发进程（3）科目要要尽量满满足公司司招标、、签约等等工作的的需要（4）目标成成本科目目的内涵涵与界线线尽量明明晰（5）成本科科目要兼兼顾公司司历史数数据和行行业习惯惯（6）成本部部要与财财务部、、项目部部充分沟沟通协商商一致，，一、二二级科目目经集团团公司定定下来后后，就要要保持相相对固定定，三级级以后的的科目可可更具开开发项目目不同延延展（7）目标成成本科目目便于监监控执行行与考核核序号成本构成1土地获得价款2开发前期准备费3主体建筑工程费4主体安装工程费5小区园林与管网工程费6配套设施费7开发间接费8期间费用9开发期税费内部资料料，机密密房地产开开发项目目全过程程成本管管理房地产开开发成本本全过程程精细化化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成成本如何何控制？？——进行目标成本本管理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三二房地产目目标成本本的测定定1.目标成本本测定的的原则（（1）内涵：：目标成本本制定不不仅限于于成本目目标值本本身、更更要关注注成本背背后的产产品目标标。（2）作用：：目标成本的作作用在于心中中有数；是“算了再做””，而不是“做了再算””，为开发决策提提供依据，提提前锁定投资资，合理确定定销售价格，，加强成本计计划，预测投投资效益。（3）范围：成本目标是整整个项目团队队的目标，目目标范围覆盖盖全成本。2.目标成本测算算具备的条件件（1）经讨论确定的的开发方案或或设计图（（2）市场价格及及其走势的准准确把握（3）整理建筑标标准与工程造造价的匹配关关系（4）相应项目造造价历史成本本数据库3.目标成本测算算的程序、指指引（1）设计部制定定项目预案，，提出项目初初步经济指标标；（2）营销部提出出产品定位，，确定相对应应的销售价格格；（3）成本部编制制各阶段的《╳项目╳阶段目标成本》具体步骤（8步）：进行项目定位位确定设计方案案收集项目基本本数据进行市场调研研收集整理成本本数据编制目标成本本目标成本论证证目标成本审批批执行4.目标成本测算算的依据（1）产品标准和和指标（2）经验数据库库（3）市场调研材材料23二房地产目标成成本的有效制制定6.目标成本制定定方法（有正向测算算法、反向倒倒逼法两种））（1）正向测算法：

测算依据（产品标准、历史成本数据库、市场情况）测算方式（估算、概算、预算）（2）反向倒逼法：（目标成本=销售收入—期望利润）确定销售价格水平——确定利润要求——反推计算成本水平。（3）不管用哪种方法，最好利用公司通用的标准和模板表格，节省时间，避免失误，之后只要针对项目的不同点再做局部调整即可。房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三（1）水平恰当：：目标成本要要支持定位，既既有可行性，，又具挑战性性；还要适当当考虑未来风风险；（2）依据充分：：目标成本合理确定的前前提条件是：：了解市场、、结合产品定定位，有充分分的数据支持持－－通过市场调研研和数据库；；（3）内容具体明明确：目标成本内容明确确齐全；既不不要漏项也不不要重项；（4）要量化计算算：尽可能量化计计算，要量价分离，而不是是笼统的总数数，以便于今今后对比分析析；（5）强调考核作作用：能作为绩效考核指标；便于用目标标成本对控制制结果进行考考核。（6）推行标准化化：制定公司通用用的目标成本本测算标准和和表格模板，，具体测算时时可依各开发发项目的不同同点对模板局局部作调整，，这样既可节节省时间，又又能减少误解解。7.目标成本制定定的要求23二房地产目标成成本的有效制制定8、目标成本谁谁来制定？如如何制定？由成本部主持持，跨部门协协作，公司审审批下发，具具体如下：（1）由设计部制定项项目预案，提提出项目初步步经济指标；；（2）由营销部提提出产品定位位及建造标准准，确定相对对应的销售价价格；（3）成本部与营销、设计计、招采、项项目、财务等等多部门多轮轮沟通协调后后，最后由成成本部负责编制各阶段的的目标成本；（4）测算完的目目标成本上公公司评审会，，由成本部进进行阐述、其其他部门提出出意见，成本本部最终释疑疑、集中意见见、修改调整整完善后定稿稿；房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三目标成本是基基于企业目标标建立的目标成本是在在项目运作过过程中逐渐形形成和明确的的目标成本的管管理要基于完完善的动态成成本信息管理理目标成本管理理的实施要依依赖于责任成成本管理体系系本节回顾与总总结内部资料，机机密房地产开发项项目全过程成成本管理房地产开发成成本全过程精精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本如如何控制？——进行目标成本管理理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本3.目标成本分解解为责任成本本的要求（1）要满足动态态控制的需要要：分解应按工程与材料料招标分判计计划分解到每每个招标项目目上；（2）要满足成本本分析的需要要：按照公司（目目前没有行业业标准）分解解。（3）要按内部职职责划分：成本费用总额额分解到各相相关责任部门门，列入入KPI。（4）要与设计限限额对接：要按分解，要要与限额对接接，这样本身身就是目标的的落实。（5）目标成本分分解要考虑分分摊问题：一般建安费之之外的费用分分配到单体上上；公建配套套费用根据服服务范围在各各期之间分摊摊。2.责任成本与责任成本体系的概念责任成本就是以具体的责任单位（部门或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特指的责任部门的全部可控成本。责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现一套管理系统。

建立责任成本体系目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业不同流程之间合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。1.目标成本分解解为责任成本本的目的——落实问责制———全员有责〓谁谁都不负责！！只有分解，，才能做到房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本4.成本目标分解解为责任目标标的方法三种方式各有侧重但又相互关联方式之一，按合同计划分分解方式之二，按项目实体分分解方式之三，按考核责任分分解（1）按合同计划分分解分解目的：尽快进行工程程发包和招标标采购，缩短短开发周期分解依据：开发项目的招招标发包合同同分判与采购购计划分解内容：将将总成本分解成成每个合同的的责任成本（（标的额）分解时间：规划方案定案案后确定总目目标成本，设设计开始前将将总目标成本本按照发包分分判与采购计计划、目标成本合同同分解表分解成未来可可执行的合同同，进而将合合同签订、履履行的责任落落实到各责任任部门，以各各部门的责任任成本的完成成来保证总目目标成本的完完成。随着项项目的进展，，合约分解规规划逐渐变成成真实的合同同。另外招标标签约过程中中分解的责任任成本值（标标的额）也是是评标依据之之一。房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三（2）按工程程实体体（成成本科科目））分解解分解目目的：：便于对对开发发项目目的各各个单单项工工程分分别进进行成成本控控制。。分解依依据：：项目建建设内内容（（设计计图纸纸及说说明））分解内内容：：总目标标成本本分解解到单单项工工程、、进而而分解解到单单位工工程、、甚至至到分分部分分项工工程目目标；；还可可细到到分栋栋分层层分构构件。。分解时时间：：概算或或施工工图预预算编编制完完成后后分解解，招招标签签约后后及结结算后后对比比分析析。序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款

投资部

二开发前期准备费

发展部

三主体建筑工程费

设计部工程部采购部

四

主体安装工程费

五

社区管网工程费

六园林环境费

七配套设施费

八开发间接费

项目部

开发成本

九

期间费用

财务部、营销部

项目总投资

总经理

按工程程实体体（科科目））分解解表格格简化化举例例示例例房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三（3）按考核核责任任分解解分解目目的：：便于以以考核核责任任部门门进而而落实实责任任成本本。分解依依据：：部门或或岗位位成本本管理理职责责及考考核办办法。。分解内内容：：将总目标标成本本分解解为每每个部部门或或岗位位的成成本管管理指指标。。分解时时间：：可提提前到到策划划阶段段即可分分解，，具体体数据据在预预算确确定后后调整整。分解方方法：：对照成成本科科目和和岗位位职责责，将将总成成本按按《目标成成本分分解及及责任任成本本考核核指引引》分解到到各部部门，，形成成《目标成成本责责任分分解表表》对项目目费用用的责责任部部门及及其主主要职职责（（包括括控制制内容容、要要点、、手段段）形形成《目标成成本控控制责责任书书》房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三责任成本的分解是基于责任形成的主体责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书责任成本的管理要引入考核、评估机制责任成本管理的实施与绩效管理需挂钩本节回回顾与与总结结房地产产开发发项目目全过过程成成本管管理房地产产开发发成本本全过过程精精细化化管理理Costcontrolinrealestateproject房地产产成本本如何何控制制？——进行目标成成本管管理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三1.成本目目标实实现的的方法法（1）通过在规划设计、设备选型与招标合约规划中，控制产品标准来落实。在规划设计和招标合约规划中，控制（限额）标准、成本指标，严格落实分解责任成本，使目标成本分块、分步变为实际成本，产品的实现导致目标成本的落实，（2）采用技术与经济相结合的手段保证责任成本成本实现：要充分利用价值工具，进行技术经济分析，确保每一项工作经济适用性，最终使责任成本落到实处。（3）加强过程控制：过程决定结果，每一项成本工作的实施要有完整的流程，按照程序、指引和模板保证过程受控，从而保证目标成本落实。（4）实行动态监控，预测可能变化：对开发工程中诸如设计、招标、变更、结算等环节进行动态监控，利用相应的工具（软件与报表）及时反馈和决策。四责任成本的落实和动态成本的实时监控2.责任成成本的的具体体落实实根据《责任成成本管管理作作业指指引》编制《目标标成本本责任任指导导书》》，明确确责任任主体体、内内容、、控制制要点点、评评价指指标、、奖惩惩措施施，按按照《成本管管理工工作评评价奖奖惩表表》落到实实处。。房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三四责任成本的落实和动态成本的实施监控3.动态成成本的的实时时跟踪踪监控控（1）动态态成本本的概概念：：是项目目实施施过程程中各各个时时期体体现的的现实实成本本结果果。（2）动态态成本本的构构成（见右右图））（3）动态态成本本的控控制控制要要点：：加强动动态成成本信信息统统计和和及时时反馈馈控制原原则：：及时时准确确控制手手段：：签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本待发生成本动态成本签约金额变更签证结算调整4.无效成成本的的控制制（1）无效效成本本的概概念：：房地产产项目目实施施过程程中产产生的的对形形成产产品、、提升升价值值、促促进营营销没没有作作用用，无无法获获得客客户认认同和和补偿偿，属属于费费用浪浪费的的成本本。（2）无效效成本本的控控制要要点：：（3）常见见无效效成本本分类类房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三四责任成本的落实和动态成本的实施监控6.责任成成本评评估与与绩效效考核核（1）控制制要点点：责任清晰晰、可追追溯、动动态循环环反映，，能分期期累计，，KPI相对固定定（2）控制原原则：可量化、、标准明明确、考考核与利利益挂钩钩（3）操作方方法：各部门责责任成本本控制评评估用《万科目标标成本评评估考核核模板》成本部管管理工作作水平评评估用《万科成本本管理工工作评估估表》各部门成成本控制制绩效考考核用《万科成本本考核BSC工具模板板》责任成本要落实到每一项工作中，工作的完成导致成本的落实将责任成本与现实成本对比，进行动态监控，及时发现偏差对反馈到的动态成本偏差及时调整，时刻做到心中有数对成本控制过程进行评估，对结果进行考核，与绩效挂钩本节回顾顾与总结结房地产开开发项目目全过程程成本管管理房地产开开发成本本全过程程精细化化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成成本如何何控制？？——进行目标成本本管理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三五建立健全全有效的的全过程程成本管管理体系系1.三大支撑撑保障体体系（2）组织架架构保障障体系（（三大内内容）组织架构构：要有适适应的《组织管控控架构》职责划分：要要有明确确的《部门与岗岗位职责责》权限分配配：要有清清晰的《业务审批批权限》和《成本管理理权限划划分》（3）制度措施施保障体体系制度：也可称为为：条例例、规章章程序：也可称为为：规则则、原则则、规范范、规程程指引：也可称为为：方法法、办法法、指引引、细则则表单：也可称为为：表格格、模板板、工具具（1）目标成成本管理理体系（（已讲过过）房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三2.一条主线线：运营流程程

业务流程

业务流程是指产品实现流程:

市场调研流程产品开发流程施工管理流程销售流程管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础。没有这些管理支持流程,核心