上海交通大学企业战略管理

上海交通大学课程企业战略管理班级：Z0412023主讲人：黄丹上海交通大学安泰管理学院:86-21-52301265企业发展中的企业家困惑☆企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？☆面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？盲点：战略管理的逻辑企业发展中的企业家困惑☆下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！☆面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！盲点：战略是高层管理者的专利企业发展中的企业家困惑☆面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！☆在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？盲点：战略是规范环境中的产物企业发展中的企业家困惑☆尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！☆看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？盲点：战略管理是大企业的问题本课程的预期收获战略性思维的形成战略分析逻辑的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升第1讲管理思想与战略管理的基本问题管理研究方法论：☆目的导向☆环境依赖☆方法支持☆手段保障第1讲管理思想与战略管理的基本问题理论=实践？什么是商业理论商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。第1讲管理思想与战略管理的基本问题商业理论的构成★组织对所处环境的假设（市场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化）★对自身根本目标的假设★认清自身能够确保实现预定目标的优势所在第1讲管理思想与战略管理的基本问题正确的的商业业理论论的特特征★假设设必须须符合合事实实★三个个方面面的假假设必必须相相互协协调★彻底底贯彻彻和理理解既既定的的经营营理论论★经营营理论论必须须不断断得到到验证证第1讲讲管管理理思想想与战战略管管理的的基本本问题题商业理理论管管理★预防防措施施定期检检查学学习习行业业外的的事物物★及早早诊断断最初目目标的的实现现、飞飞速发发展、、出乎乎意料料的成成功或或失败败都是是商业业理论论过时时的信信号★治疗疗第1讲讲管管理理思想想与战战略管管理的的基本本问题题什么是是战略略？战略是是一种种长期期的计计划，，以及及保证证这种种计划划实施施的整整体性性活动动。第1讲讲管管理理思想想与战战略管管理的的基本本问题题战略管管理学学派（（吴思思华））：1、程程序取取向。。主要要探讨讨战略略规划划的程程序，，如、、等。。把战战略规规划分分为三三个阶阶段：：战略略情境境分析析（内内外部部环境境分析析）、、策略略制定定、策策略执执行。。2、构构面取取向。。研究究影响响企业业战略略的因因素，，分为为营运运范畴畴、核核心资资源与与事业业网路路三个个方面面。第1讲讲管管理理思想想与战战略管管理的的基本本问题题战略管管理学学派（（明茨茨伯格格）：：1、设设计学学派：：把战战略形形成看看作是是一个个概念念作用用的过过程。。2、计计划学学派：：把战战略形形成看看作是是一个个正式式规划划的过过程。。3、定定位学学派：：把战战略形形成看看作是是一个个分析析的过过程第1讲讲管管理理思想想与战战略管管理的的基本本问题题4、企企业家家学派派：把把战略略形成成看作作一个个预测测的过过程。。5、认认识学学派：：把战战略形形成看看作一一个心心理过过程。。6、学学习学学派：：把战战略形形成看看作是是一个个应急急的过过程。。7、权权力学学派：：把战战略形形成看看作为为一个个协商商的过过程。。第1讲讲管管理理思想想与战战略管管理的的基本本问题题8、文文化学学派：：把战战略形形成看看作一一个集集体思思维的的过程程。9、环环境学学派：：把战战略形形成看看作一一个反反应过过程。。10、、结构构学派派：把把战略略形成成看作作是一一个转转变的的过程程。（（对其其它学学派进进行综综合））第1讲讲管管理理思想想与战战略管管理的的基本本问题题由成功功到失失败的的四条条主要要原因因（结结构学学派））：：1、焦焦点轨轨道造造就了了谨小小慎微微、质质量导导向的的手工工艺人人。企企业保保守的的技术术统治治文化化用完完美的的但却却是不不相干干的东东西疏疏远了了顾客客。2、冒险险轨道改改变了成成长导向向、企业业家式的的的创业业者、把把由富有有想像力力的领导导和创造造性策划划与财务务参谋人人员所经经营的公公司转变变为冲动动的、贪贪婪的帝帝国主义义者，手手忙脚乱乱地扩张张到他们们一点也也不懂的的行业，，严重滥滥用组织织的资源源。第1讲管管理理思想与与战略管管理的基基本问题题3、虚构构轨道把把卓越的的研究开开发机构构、弹性性的智囊囊经营机机构及优优异产品品的先锋锋性组织织，变成成乌托邦邦式的逃逃避现实实者，由由一帮不不守秩序序的科学学家所经经营，把把资源浪浪费在毫毫无希望望、自以以为是的的未来发发明上。。4、脱钩钩轨道把把具有无无可比拟拟的营销销队伍、、优秀的的品牌和和广阔市市场的商商人组织织变成了了没有目目标的官官僚的随随大流者者，销售售偶像模模糊了设设计主题题，生产产一些过过时的不不连贯的的“我也也有”产产品。第1讲管管理理思想与与战略管管理的基基本问题题企业家学派设计学派定位学派计划学派判断逻辑处理战略方案方案实施分解细化权力学派文化学派影响制约影响制约学习学派认识学派实践中学习知识的形成环境学派环境变化战略管理理论综合框架第1讲管管理理思想与与战略管管理的基基本问题题战略管理理与绩效效：良好的绩绩效———战略管管理之目目的企业价值值——绩绩效之本本价值最大大化———战略管管理之目目标价值———业绩流流贴现第1讲管管理理思想与与战略管管理的基基本问题题战略的特特性：☆总体性性☆☆稳定定性☆指导性性☆☆前瞻瞻性☆系统性性☆☆成构构性第1讲管管理理思想与与战略管管理的基基本问题题什么是战战略管理理？战略管理理是制定定、实施施和评价价使组织织能够达达到其目目标的，，跨功能能决策的的艺术与与科学。。第1讲管管理理思想与与战略管管理的基基本问题题战略管理理精粹：：扬长避短短、趋利利避害，，不断通通过战略略性投资资和整体体化运作作提升企企业的核核心竞争争能力。。第1讲管管理理思想与与战略管管理的基基本问题题战略管理理的意义义：☆避免企企业出现现重大方方向性错错误☆整合各各项经营营管理活活动☆保障企企业目标标的实现现☆对环境境变化作作出有效效的反应应第1讲管管理理思想与与战略管管理的基基本问题题总体层战战略应解解决的问问题：☆进？退退？守？？☆专业化化还是多多元化经经营？☆有无战战略协同同业务？？☆如何规规划近、、中、远远期的核核心业务务？第1讲管管理理思想与与战略管管理的基基本问题题竞争层战战略应解解决的问问题：☆采用什什么手段段竞争？？☆建立什什么核心心竞争力力？☆如何确确定战略略投资方方向？第1讲管管理理思想与与战略管管理的基基本问题题职能层战战略应解解决的问问题：实施以上上战略意意图需具具备什么么样的组组织、文文化、人人力资源源、技术术、资本本等基础础？第1讲讲管管理理思思想想与与战战略略管管理理的的基基本本问问题题战略管理要解解决的重大问问题：企业哲学总体战略态势势业务定位核心能力战略基础我们是怎样的的一个企业？？公司的使命是是什么？企业生存的价价值在哪里？？公司的愿景是是什么？对宏观经济以以及产业经济济发展进行判判断，确定企企业的发展态态势——进、、退、守。主业能否提供供足够的发展展空间？单一或多元经经营（何种多多元化）？近、中、远期期的主业应如如何演变？是否存在战略略协同业务？？企业通过什么么去竞争？什么是企业的的核心竞争力力？企业在什么地地方进行战略略投资？实施上述战略略意图，应如如何规划设计计组织结构、、文化、人力力资源、营销销体系、技术术发展、资本本运作等？第1讲管管理思想与战战略管理的基基本问题战略管理的程程序：a.认定公司司现有的任务务、目标和战战略b.制定基本本任务陈述c.确定外部部机会与威胁胁d.构造竞争争态势矩阵e.构造外部部因素评价矩矩阵第1讲管管理思想与战战略管理的基基本问题战略管理和程程序（续）：：f.确定企业业内部优势与与劣势g.构造内部部因素评价矩矩阵h.制作战略略备选方案和和决策矩阵i.提出战战略目标，列列出预算，比比较现行战略略第1讲管管理理思想与与战略管管理的基基本问题题战略管理理和程序序（续））：j.说说明实施施方法，，预测结结果，制制定战略略实施的步步骤与时时间表k.提出出具体的的年度目目标和经经营政策策l.提提出对战战略进行行审查和和评价的的程序第1讲管管理理思想与与战略管管理的基基本问题题第2讲基基本本战略类类型战略的三三个层次次：☆总体层层（公司司层）☆竞争层层（事业业层）☆职能层层第2讲基基本本战略类类型总体战略略的类型型：☆加强型型战略——市场场渗透（（））——市场场开发（（））——产品品开发（（））——协同同开发（（））第2讲基基本本战略类类型总体战略略的类型型（续））：☆一体化化战略——前向向一体化化（））——后向向一体化化（））——横向向一体化化（））第2讲基基本本战略类类型总体战略略的类型型（续））：☆多元经经营战略略——集中中多元化化（））——横向向多元化化（））——混合合式多元元化（）第2讲基基本本战略类类型总体战略略的类型型（续））：☆防御型型战略——合资资经营（（）——收缩缩（））——剥离离（））——清算算（）第2讲基基本本战略类类型前向一体体化战略略适用准准则：☆销售商商成本高高昂、不不可靠、、不能满满足企业业发展的的需要☆产业快快速增长长或将会会快速增增长☆前向产产业具有有较高的的进入壁壁垒☆前向产产业收益益水平较较高☆企业具具备进入入前向产产业的条条件☆企业需需要稳定定的生产产第2讲基基本本战略类类型后向一体体化战略略适用准准则：☆供应商商成本过过高、不不可靠或或不能满满足企业业对供应品的的需求☆供应商数数量少而需需方竞争对对手多☆产业快速速增长☆企业具备备自己生产产原材料的的能力☆原材成本本的稳定性性极为重要要☆供应商利利润丰厚第2讲基基本战略略类型横向一体化化战略适用用准则：☆为获取垄垄断☆企业处于于成长型的的产业中☆规模具有有部分优势势☆企业具有有扩大经营营规模的能能力☆竞争对手手停滞不前前第2讲基基本战略略类型市场渗透战战略适用准准则：☆企业的产产品与服务务未达到饱饱和☆现有用户户的使用率率还可显著著提高☆产业增长长时主要竞竞争者的市市场份额下下降☆销售额与与销售费用用高度相关关☆规模的提提高可带来来很大的竞竞争优势第2讲基基本战略略类型市场开发战战略适用准准则：☆可得到新新的、可靠靠的、经济济的和高质质量的销售渠道☆企业在所所经营的领领域非常成成功☆存在未开开发的市场场☆企业拥有有扩大经营营规模的能能力☆企业生产产能力过剩剩☆主业处于于迅速全球球化的产业业第2讲基基本战略略类型产品开发战战略适用准准则：☆企业拥有有成熟产品品☆产业属于于快速增长长的高技术术产业☆主要竞争争对手提供供可比价格格下更高质质量的产品☆企业拥有有很强的研研发能力第2讲基基本战略略类型集中多元化化战略适用用准则：☆所属行业业处于零增增长或慢增增长☆增加新的的相关产品品会显著促促进现有产产品的销售售☆有高度竞竞争力提供供相关的产产品☆新的相关关产品所具具有的季节节性波动正正好弥补现现有生产周期期的波动☆现有产品品处于衰退退期☆企业拥有有强有力的的队伍第2讲基基本战略略类型混合式多元元化战略的的适用准则则：☆企业主营营业务销售售和盈利下下降☆企业拥有有新产业成成功竞争的的条件☆有机会收收购不相关关但极具投投资价值的的企业☆收购与被被收购企业业间存在资资金的融合合☆企业现有有产品已饱饱和☆集中经营营可能受到到垄断的指指控第2讲基基本战略略类型横向多元化化战略的适适用准则：：☆增加新的的不相关产产品可以从从现有产品品中获得显著的的收益☆现有产业业属于高竞竞争或低增增长的行业业☆可利用现现有销售渠渠道营销新新产品☆新产品的的销售波动动周期与企企业现有产产品的滚动周期期可以互补补第2讲基基本战略略类型合资战略的的适用准则则：☆私人公司司与公众公公司合作☆与国外公公司合作☆合资方优优势互补☆投资基础础上具有很很大的盈利利潜力，但但需大量资金，风险险很大☆小企业难难以与大企企业竞争☆存在迅速速利用新技技术的需要要第2讲基基本战略略类型收缩战略的的适用准则则：☆企业具有有明显而独独特的竞争争力，但没没能做到持续实实现企业目目标☆企业的产产业中属于于弱者☆企业受低低效率、低低盈利、低低士气的困困扰☆企业在战战略上遭受受失败☆企业迅速速发展，需需要大规模模改组第2讲基基本战略略类型剥离战略的的适用准则则：☆企业已采采取了收缩缩战略但没没得到改善善☆为保持竞竞争力而需需要投入的的资源超出出公司的供供给能力☆分公司的的失利使公公司整体业业绩不佳☆分公司与与其他公司司组织不相相适宜☆企业急需需大量资金金而不能从从其它途径径得到资金金☆反垄断措措施已对企企业构成威威胁第2讲基基本战略略类型清算战略的的适用准则则：☆已采取收收缩和剥战战略，但均均未成功☆除清算外外和破产外外没有其它它选择☆通过出售售企业资产产而将损失失降至最小小第2讲基基本战略略类型竞争层策略略1、成本领领先策略2、歧异化化策略3、集聚化化策略第2讲基基本战略略类型职能层策略略☆财务策略略☆☆营销策策略☆研发策略略☆☆生产策策略☆组织策略略☆☆人力资资源策略第2讲基基本战略略类型战略管理逻逻辑框架企业哲学公司战略战略基石业务战略战略风险行为企业经营管理第2讲基基本本战略类类型案例题目目：1、的发发展过程程中哪一一个环节节是最难难逾越的的？2、相对对于的战战略意图图（特征征），最最大的战战略风险险是什么么？在战战略上应应做怎样样的考虑虑？第3讲企企业哲学学及基本本盈利模模式企业任务务陈述☆做什么么？☆☆为什么么做？☆为谁提提供服务务？☆☆在在哪里做做？☆怎么做做？☆☆做的原原则任务陈述述的目的的☆保证整整个企业业经营目目的的一一致性☆为配置置企业资资源提供供基础或或环境☆建立统统一的企企业风气气或环境境☆使员工工认识企企业的目目的和发发展方向向☆有助于于将目标标转变为为工作组组织结构构☆使企业业的经营营目的具具体化，，并将其其转化为目标，，便于评评估和控控制第3讲企企业哲学学及基本本盈利模模式任务陈述述的九项项具体要要素☆公司的的客户是是谁？☆公司的的主要产产品或服服务是什什么？☆公司在在哪些地地区进行行竞争？？☆公司采采用什么么技术？？☆公司对对生存、、增长和和盈利的的关切程程度如何？第3讲企企业哲学学及基本本盈利模模式任务陈述述的九项项要素（（续）☆公司的的基本信信念、价价值观、、志向和和道德倾向是什什么？☆公司最最独特的的能力或或主要的的竞争优优势是什么？☆公司是是否对社社会负责责？☆公司对对员工的的态度如如何？第3讲企企业哲学学及基本本盈利模模式任务陈述述的特性性笼统———有助于于产生和和考虑多多种可行行的目标和战战略——有效效调和不不同利益益相关者者的矛盾盾长期稳定定——任任务陈述述应该100年年不变第3讲企企业哲学学及基本本盈利模模式大众燃气气—行业业定位燃气石油电力水务新能源能源企业定位公司业务基本上定位于能源领域，主要谋求在能源领域内的发展。第3讲企企业哲学学及基本本盈利模模式大众燃气气——企企业使命命用能源之光照亮人类文明之路服务技术设施产品改进人类生产和生活方式安全环保舒适便捷公司通过技术、设施、产品和服务四部分手段的集成，为顾客提供系统化的服务，并以此为企业的重要竞争手段。第3讲企企业哲学学及基本本盈利模模式大众燃气气——公公司愿景景在十年内，把大众燃气建设成一家全国性的能源类企业并在技术发展和顾客满意上做得最好横向：全国性分布纵向：延伸到其它能源与市政业务目标：不求最大，但求最好第3讲企企业哲学学及基本本盈利模模式大众燃气气——基基本价值值观真诚面对社会创造财富人生合作共谋发展永远超越自我社会责任对股东负责对员工负责多赢的世界观开放的心态不断学习共同的事业追求卓越第3讲企企业哲学学及基本本盈利模模式大众燃气气——经经营地域域立足上海江苏浙江江西安徽金山崇明奉贤松江背靠长三角及周边放眼全国环渤海湾地区东北地区四川盘地华中地区第3讲企企业哲学学及基本本盈利模模式大众燃气气——公公司产品品与客户户公司产品公司客户燃气销售与服务新能源技术的推动燃气工程其它公用事业居民消费者营事团体工业用户燃气设备商公司谋求成为沟通居民用户、企事业用户和燃气设备的重要枢纽，从而成为这一产业链中的控制者。因此必须将燃气设备商作为企业的顾客，通过有意识、有选择地为燃气设备商提供服务来拉动企业的业务价值。第3讲企企业哲学学及基本本盈利模模式上海海立立——行行业定位位制冷压缩机其它制冷设备其它机电制造产品制造企业的定位公司专注于机电一体化制造领域的业务发展企业的行业定位确定了企业主业发展的大致领域第3讲企企业哲学学及基本本盈利模模式成为优秀秀的全球供应应商>市场场：产品面面向全全球，，国外外业务务占有有一定定比例例。>规模模：大规模模制造造，核核心业业务力力求成成为全全球供供应商商>技术术：具有自自主开开发能能力，，引领领技术术发展展潮流流。上海海海立———公公司愿愿景公司愿愿景中中的优优秀全全球供供应商商从全全球性性的市市场范范围、、大规规模的的制造造能力力、世世界一一流的的技术术水平平（尤尤其是是这一一点））这三三个方方面来来定义义第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式一一：客户解解决方方案模模型☆通用用电气气☆☆惠普普第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式图2-1通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”产品自选配件附件融资服务利润区第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式二二：产品金金字塔塔模型型☆斯沃沃琪☆上海海海立立第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式天梭、色提那、米多、皮埃尔·巴尔曼欧米茄、浪琴、雷达汉米尔顿、卡尔文·克莱因斯沃琪、弗利克·弗兰克恩杜拉、兰卡布兰克培利润区图2-2SMH的产品金字塔第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式三三：多种成成分系系统模模型☆可口口可乐乐☆第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式图2-3可口可乐企业设计：管理价值链客户食品店后勤装瓶浓缩液利润区自动售货机饭店第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式四四：配电盘盘模型型☆☆江苏苏电信信实业业第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式电信设备商电信运营商电信消费者两个平台图2-4电信实业公司的配电盘模型利润区第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式五五：速度模模型☆英特特尔☆索尼尼第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式美元/单位产品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新产品推出之后的时间图2-5英特尔企业设计：“领先两步”价格成本利润区英特尔AMD第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式六六：卖座““大片片”模模型☆默克克☆迪斯斯尼第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式固定成本总成本经营规模单位价格平均成本发行量利润区图2-6卖座大片模型的经济分析利润第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式七七：利润乘乘数模模型☆迪斯斯尼☆☆蓝猫猫第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式图2-6迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出版录像带零售利润区饭店电视音乐商品动画片和写实电影价值获取主题公园第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式八八：创业家家模型型☆☆3M☆热电电子公公司第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式ThermoTrex热电子公司热容器系统公司热医疗公司ThermoSentronThermoOptekThermoVoltekTrexMedical热光谱公司热激光公司利润区图2-7热电子公司的分拆型企业设计第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式九九：专业化化利润润模型型☆☆☆第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式十十：基础产产品模模型☆微软软☆吉列列☆通有有电气气第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式业务量时间……基础产品派生产品图2-8基础产品模型的业务流派生产品控制第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利利模模式式十十一一：：行业业标标准准模模型型☆微微软软☆第3讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式总成本使用标准的厂商数量图2-9行业标准模型的盈利分析业务收入研发成本利润区第3讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式盈利利模模式式十十二二：：品牌牌模模型型☆可可口口可可乐乐☆耐耐克克☆第3讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式价格价格普通商品品牌商品品牌溢价图2-10品牌模型的盈利分析第3讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式盈利利模模式式十十三三：：独特特产产品品模模型型☆默默克克☆3M☆第3讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式研发费用图2-11独特产品模型的现金流关系产品盈利现金流产品A产品B产品C现金流向第3讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式盈利利模模式式十十四四：：地区区领领先先模模型型☆沃沃尔尔玛玛☆’’s第3讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式…第一名第二名第三名第四名第五名第n名利润区无利润区图2-12地区市场的盈利模式第3讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式盈利利模模式式十十五五：：大额额交交易易模模型型☆摩摩根根士士丹丹利利☆英英国国航航空空公公司司☆麦麦肯肯锡锡第3讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式收入收入收入成本成本业务数量多少图2-13大额交易模型的成本收益关系成本第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式十十六：：价值链链定位位模型型☆英特特尔☆大片片音像像第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式十十七：：周期利利润模模型☆丰田田☆道氏氏化学学第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式景气指数时间战略扩张战略防御图2-14周期利润模型的战略含义第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式十十八：：售后利利润模模型☆通用用电气气☆(软软件库库)第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式业务量时间……产品售后服务图2-15售后利润模型的现金流第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式十十九：：新产品品利润润模型型☆康柏柏☆克莱莱斯勒勒第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式二二十：：相对市市场份份额模模型☆宝洁洁☆菲利利浦··莫里里斯第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式二二十一一：经验曲曲线模模型☆爱默默生电电器☆第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式成本累积产量追随者先行者图2-16学习的优势第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式盈利模模式二二十二二：低成本本企业业设计计模型型☆西南南航空空公司司☆戴尔尔☆格兰兰仕第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式采购成本其它成本其它成本价格价格利润沃尔玛行业平均图2-17沃尔玛的低成本企业设计模型第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式战略控控制指指数保护利利指指数数战战略略控制制手段段案案例润的强强度高10建建立立行业业标准准微微软，，9控控制价价值链链英英特特尔，，可口口可乐乐8领领导地地位可可口口可乐乐7良良好的的客户户关系系通通用电电气，，中6品品牌牌，版版权许许许许多多多第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式战略控控制指指数保护利利指指数数战战略略控制制手段段案案例例润的强强度中52年的的产品品提前前期英英特尔尔低41年的的产品品提前前期罕罕见见31020%成本本优势势西西南航航空公公司无2具具有平平均成成本许许许许多多多1成成本劣劣势许许许许多多多第3讲讲企企业哲哲学及及基本本盈利利模式式第4讲讲外外部部环境境分析析外部分分析的的逻辑辑绝大部部分外外部环环境的的变化化和影影响是是任何何企业业无法法控制制的因因素，，企业业除了了接受受环境境外别别无选选择。。特别提醒：外外部环境是企企业成功的必必要条件而非非充分条件。。第4讲外外部环境分析析外部关键因素素☆经济因素☆社会、文化化、人口和环环境因素☆政治、政府府和法律因素素☆技术因素☆竞争因素第4讲外外部环境分析析外部关键因素素的确认产品用户地域技术对手经济因素社会人文环境因素政治、法律因素技术因素竞争因素任务陈述外部环境因素第4讲外外部环境分析析竞争分析同行间的竞争供应商议价力量购买方的议价力量潜在竞争者的进入替代品的竞争第4讲外外部环境分析析产业分析☆外部因素评评价（）矩阵阵a.确定外部部关键因素b.对因素进进行排序c.估算因素素重要性的离离散度d.确定因素素的权重e.确定各因因素与企业经经营的相关度度第4讲外外部环境分析析第4讲外外部环境分析析产业分析（续续）☆竞争态势矩矩阵（）a.确定内外外部关键竞争争因素b.对因素进进行排序c.估算因素素重要性的离离散度d.确定因素素的权重e.确定企业业与各竞争者者在各因素上上的竞争能力力f.计算各各企业的综合合竞争力评分分第5讲内内部环境分析析内部分析的逻逻辑☆扬长避短☆战略略性投投资特别提提醒：：不要要南辕辕北辙辙第5讲讲内内部部环境境分析析避短还还是补补短？？☆意愿愿☆禀赋赋第5讲讲内内部部环境境分析析关键内内部因因素☆财务务状况况☆管理理水平平☆技术术优势势（包包括现现有技技术或或技术术发展展潜力力）☆市场场网络络☆独特特的资资源☆生产产规模模与成成本优优势第5讲讲内内部部环境境分析析财务状状况评评价☆资产产规模模与资资产质质量分分析☆盈利利水平平分析析☆成长长性分分析☆风险险分析析第5讲讲内内部部环境境分析析资产规规模与与资产产质量量分析析☆现金金流量量分析析☆企业业规模模在行行业中中的排排序☆企业业资产产的状状态如如何☆资产产的专专用性性情况况如何何第5讲讲内内部部环境境分析析利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。利用度转移性低低中中高高闲置资源固化资源活力资源第5讲讲内内部部环环境境分分析析上海海海海立立————物物资资资资源源对对战战略略的的支支持持度度一一般般物资资资源源资源利用度资源源转转移移性性低高中高中低公司司物物资资资资源源仍仍有有一一定定的的潜潜力力可可挖挖。。资产产专专用用性性强强，，物物资资资资源源的的可可转转移移性性较较弱弱第5讲讲内内部部环环境境分分析析上海海海海立立————人人力力资资源源对对战战略略的的支支持持度度较较强强人力力资源源资源利用度资源源转转移移性性低高中高中低公司司进进一一步步提提高高人人力力资资源源利利用用度度及及引引进进战战略略性性专专业业人人才才人力力资资源源对对公公司司成成为为机机电电一一体体化化全全球球供供应应商商战战略略的的战战略略转转移移较较强强，，但但跨跨行行业业转转移移性性较较弱弱。。第5讲讲内内部部环环境境分分析析上海海海海立立————网网络络资资源源对对战战略略的的支支持持度度中中等等网络络资源源资源利用度资源源转转移移性性低高中高中低公司司可可凭凭借借行行业业关关系系进进一一步步提提高高网网络络资资源源利利用用度度。。网络络资资源源集集中中在在冷冷冻冻压压缩缩机机领领域域，，可可转转移移性性较较差差。。第5讲讲内内部部环环境境分分析析上海海海海立立————技技术术资资源源对对战战略略的的支支持持度度强强技术资源源资源利用度资源转移移性低高中高中低公司技术术资源利利用度可可以进一一步提高高。企业的技技术管理理模式的的可移植植性强，，可为企企业进入入其它领领域提供供支撑。。第5讲内内部部环境分分析上海海立立——隐隐性资源源对战略略的支持持度较强强隐性资源资源利用度资源转移移性低高中高中低公司在长长期生产产经营中中积累的的行业经经验没有有得到充充分的发发挥，仍仍有较大大的潜力力空间。。公司的隐隐性资源源集中在在压缩机机行业，，可移植植性一般般。第5讲内内部部环境分分析上海海立立——洞洞察力对对战略的的支持度度较强洞察力资源利用度资源转移移性低高中高中低行业特性性致使公公司受宏宏观环境境影响较较大，限限制了洞洞察力的的发挥公司高管管层知识识和能力力结构集集中在压压缩机行行业，其其转移性性一般第5讲内内部部环境分分析上海海立立——执执行力对对战略的的支持度度强执行力资源利用度资源转移移性低高中高中低执行力的的利用度度不充分分，可以以进一步步提高。。基于企业业文化和和管理体体系下的的海立集集团的执执行力具具有较强强的转移移性。第5讲内内部部环境分分析盈利水平平分析第5讲内内部部环境分分析成长性分分析第5讲内内部部环境分分析财务风险险分析☆短期风风险分析析第5讲内内部部环境分分析财务风险险分析(续)☆短期期风险险分析析（续续）第5讲讲内内部部环境境分析析财务风风险分分析(续)☆短期期风险险分析析（续续）第5讲讲内内部部环境境分析析财务风风险分分析（（续））☆长期期风险险分析析第5讲讲内内部部环境境分析析财务风风险分分析（（续））☆长期期风险险分析析（续续）第5讲讲内内部部环境境分析析管理水水平分分析☆计划划水平平☆☆组组织水水平☆协调调能力力☆☆控控制能能力☆激励励水平平第5讲讲内内部部环境境分析析资产管管理水水平分分析第5讲讲内内部部环境境分析析其它内内部因因素分分析☆技术术优势势分析析☆市场场网络络分析析☆资源源独特特性分分析☆生产产规模模与成成本分分析第5讲讲内内部部环境境分析析内部因因素评评价（（）矩矩阵a.确确定内内部关关键因因素b.对对因素素进行行排序序c.估估算因因素重重要性性的离离散度度d.确确定因因素的的权重重e.确确定企企业在在各因因素上上的优优势与与劣势势得分分f.计计算算企业业的总总加权权分数数第5讲讲内内部部环境境分析析第5讲讲内内部部环境境分析析战略选选择工工具☆矩阵阵☆战略略地位位与行行动评评价矩矩阵☆波士士顿咨咨询集集团矩矩阵☆内部部—外外部矩矩阵☆大战战略矩矩阵第6讲讲战战略略制定定：战战略匹匹配矩阵☆列出出公司司的关关键外外部机机会☆列出出公司司的关关键外外部威威胁☆列出出公司司的关关键内内部优优势☆列出出公司司的关关键内内部弱弱点第6讲讲战战略略制定定：战战略匹匹配矩阵（（续））☆将内内部优优势与与外部部机会会相匹匹配（（）☆将内内部弱弱点与与外部部机会会匹配配（））☆将内内部优优势与与外部部威胁胁相匹匹配（（）☆将内内部弱弱点与与外部部威胁胁相匹匹配（（）第6讲讲战战略略制定定：战战略匹匹配第6讲讲战战略略制定定：战战略匹匹配

优势-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、工艺质量管理水平（0.0448）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.0538）6、市场营销水平（0.0207）7、企业文化（0.0269）8、财务指标（0.0448）劣势-W1、新产品开发能力（0.1345）2、硬件设施水平（0.0149）3、管理基础（0.0299）4、应变能力（0.0207）5、人力资源（0.0673）6、市场控制水平（0.0179）7、生产成本（0.0269）8、生产规模（0.0269）9、销售网络（0.0168）10、融资能力（0.0158）机会-O1、经济回升，药品消费增长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.0505）4、中药发展存在巨大潜力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SO战略1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、继续提高原有市场的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WO战略1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新产品（W1、W5、O1、O4）威胁-T1、媒体宣传的作用弱化（0.0884）2、潜在竞争对手实力较强（0.3535）3、原材料供应短缺（0.0393）4、供应商的威胁增强（0.1178）ST战略1、进入药品销售领域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WT战略1、建立自己的终端销售网络（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立药材基地（W5、T3）3、开展保健品、卫生用品等集中多元业务（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）战略地地位与与行动动评价价矩阵阵☆选择择构成成财务务优势势（））、竞竞争优优势（）、、环境境稳定定性（（）和和产业业优势（））的一一组变变量☆对构构成、、、、、轴的的各变变量进行评评分☆计算算、、、、的的平均均分第6讲讲战战略略制定定：战战略匹匹配战略地地位与与行动动评价价矩阵阵（续续）☆将、、、、、的平平均值值标在在各自的的轴上上☆将X轴上上的两两个分分数相相加，，结果果标在在X轴上上，将将Y轴轴上的的两个个分数数相中中，结果标标在Y轴上上，标标出X、Y轴的的坐标标☆自原原点与与坐标标点画画一向向量第6讲讲战战略略制定定：战战略匹匹配ISCAESFS*战略态势分析图进取保守防御竞争第6讲讲战战略略制定定：战战略匹匹配战略地地位与与行动动评价价矩阵阵（续续）☆财务务优势势（））考虑虑因素素投资收收益杠杠杆比比率偿债能能力流流动资资金现金流流动退退出市市场的的方便便性业务风风险第6讲讲战战略略制定定：战战略匹匹配战略地地位与与行动动评价价矩阵阵（续续）☆竞争争优势势（））考虑虑因素素市场份份额产产品质质量产品生生命周周期用用户户忠诚诚度竞争能力利利用率专专有技术知知识对供应商和和经销商的的控制第6讲战战略制定定：战略匹匹配战略地位与与行动评价价矩阵（续续）☆环境稳定定性（）考考虑因素技术变化通通货货膨胀率需求变化性性竞竞争产品品的价格范范围市场进入壁壁垒竞竞争争压力价格需求弹弹性第6讲战战略制定定：战略匹匹配战略地位与与行动评价价矩阵（续续）☆产业优势势（）考虑虑因素：增长潜力盈盈利潜力财务稳定性性专专有技术术知识资本密集性性进进入市场场的便利性性资源利用生生产产效率和生生产能力利利用率第6讲战战略制定定：战略匹匹配战略地位与与行动评价价矩阵（续续）☆进取：市市场渗透、、市场开发发、产品开开发、后向一体化、、前向一体体化、横向向一体化、、混合式多无无经营、集集中式多元元经营、横向多元经经营、结合合式战略☆防御：紧紧缩、剥离离、清算、、集中多元元化第6讲战战略制定定：战略匹匹配战略地位与与行动评价价矩阵（续续）☆保守：市市场渗透、、市场开发发、产品开开发、集中中多元经营营☆竞争：后后向一体化化、前向一一体化、市市场渗透、、市场开发发、产品开开发、合资资经营第6讲战战略制定定：战略匹匹配波士顿咨询询集团矩阵阵-20高产业销售增长率%+200中高低低？金牛Ⅱ明星问题ⅣⅠⅢ市场占有率%瘦狗第6讲战战略制定定：战略匹匹配波士顿咨询询集团矩阵阵（续）☆问号：需需要确定是是采取加强强型战略还还是将其出售售☆明星：可可以考虑采采取前向一一体化、后后向一体化、、横向一体体化、市场场渗透、市场场开发、产产品开发、、合资经营第6讲战战略制定定：战略匹匹配波士顿咨询询集团矩阵阵（续）☆金牛：适适宜采用产产品开发、、集中多元元化，或收缩、剥离离战略☆瘦狗：适适宜采用的的战略有收收缩、剥离离或清算策略略第6讲战战略制定定：战略匹匹配之盲点（汤汤明哲）：：☆不符合利利润最大化化原则☆市场份额额与利润的的关系不确确定☆不重视综综效（协同同效应）☆未考虑举举债方式筹筹措资金☆自上而下下的管理（（形而上学学）第6讲战战略制定定：战略匹匹配问题瘦狗低产业增长率明星金牛相对市场份额高中高中低1.00.50★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ABCDEFG第6讲战战略制定定：战略匹匹配改进型：高加总评分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0加总评分ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅨⅦⅧ收获或剥离离坚持和保持持增长和建立立第6讲战战略制定定：战略匹匹配内部—外部部矩阵分析析的战略匹匹配☆增长建立立区：宜采采取加强型型战略（市市场渗透、市场场开发和产产品开发））和一体化化战略（前向向、后向、、横向一体体化）☆坚持和保保持区：宜宜采取市场场渗透和产产品开发☆收获和剥剥离区：宜宜采取剥离离、出售、、清算等策略第6讲战战略制定定：战略匹匹配大战略矩阵阵象限Ⅱ象象限Ⅰ1、市场开开发1、市市场开发2、市场渗渗透2、市市场渗透3、产品开开发3、产产品开发4、横向一一体化4、、前向一体体化5、剥离5、后向一一体化6、结业清清算6、横横向一体化化7、集中多多元经营象限Ⅲ象象限Ⅳ1、收缩1、集中中多元化经经营2、集中多多元化经营营2、横横向多元化化经营3、横向多多元经营3、混合合多元化经经营4、混合式式多元化经经营4、、合资经营营5、剥离6、结业清清算市场增长迅速强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢第6讲战战略制定定：战略匹匹配第6讲战战略制定定：战略选选择定量战略计计划矩阵（（表）☆在的左栏栏列出公司司的关键外外部机会与与威胁和内部优优势与弱点点☆给每个外外部及内部部关键因素素赋权☆将备选的的战略方案案列于的顶顶部☆确定吸引引力分数☆计算吸引引力总分☆计算吸引引力总分和和第6讲战战略制定定：战略选选择第6讲战战略制定定：战略选选择大众燃气的的经营环境境既有增长长压力有因因素（上海海市场），，又有行业业发展巨大大空间有因因素，须兼兼顾两个象象限的战略略考虑市场增长迅速强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢象限Ⅱ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、结业清算7、集中多元经营

象限Ⅰ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向一体化

象限Ⅲ1、收缩2、集中多元化经营3、横向多元经营4、混合式多元化经营5、剥离6、结业清算

象限Ⅳ1、集中多元化经营2、横向多元化经营3、混合多元化经营4、合资合作

就目前大众燃气在上海的业务结构看，其面临着成长的压力与如何发挥企业优势的问题。燃气行业仍有较大的增长潜力，把握机会谋求发展是另一重要的战略考虑大战略矩阵通过对内部环境和外部环境的综合分析，把企业的环境分为四个象限，每一象限推荐一些战略类型，企业在这些备选战略中选择合适自己的战略。对于整个城市燃气行业来说，具有极大的成长空间，但从上海市场来看，增长的潜力已经非常有限，因此大众燃气的环境定位在第一、四象限之间，必须兼顾考虑这两个象限所推荐的战略类型。公司层战略略规划———战略可行行集市场开发混合多元化化燃具经营燃气技术开开发与经营营自来水供电市政道路建建设城市绿化进入其它城城市的燃气气市场合资合作横向多元化化集中多元化化进入其它非非相关行业业与其它燃气气企业合资资合作与燃气技术术商、设备备商合作根据城市燃燃气行业的的特殊性和和上页的大大战略矩阵阵分析，大大众燃气的的备选战略略分为：市市场开发、、集中多元元化、横向向多元化、、混合多元元化和合资资合作五大大类。每一一类战略的的具体内容容见上。/第6讲战战略制定定：战略选选择战略选择的的优先次序序：1、横横向扩张、、合资（联联盟）；2、集中多多元化；3、横向多多元化、混混和多元化化；4、纵纵向一体化化受企业资源的约束，大众燃气的战略选择应首先考虑与现有业务相关度高的战略（备选战略按相关性由强到弱从左到右排列），从大众燃的现有资源来看，仅能同时执行市场开发和集中多元化两类资源消耗型的战略（合资合作战略不消耗资源，不受资源限制）。合作战略的并行在增强企业竞争力有同时并不受资源的约束除了资源约束外，城市燃气改造与改革机会的时效性极强，因此应首先在各方面保证市场开发战略的实施。市场开发集中多元化纵向一体化横向多元化战略联盟、合资合作战略协同距离竞争力混和多元化第6讲战战略制定定：战略选选择战略选择的的其它考虑虑☆文化因素素☆政治因素素☆治理结构构第6讲战战略制定定：战略选选择文化因素的的考虑原则则☆现实性：：企业的成成功往往取取决于企业业文化对战略的支持持程度，如如果支持性性文化不存存在，也没有被建建立，那么么战略的变变革可能是是无效的，甚至是是有害的。。☆改良性：：战略变革革与文化改改良是一种种互动的关系，不能能盲目强调调文化环境境对战略的的制约，对企业文化化中不良的的成分应予予以改良。。第6讲战战略制定：战战略选择企业政治学问问题☆避免形成非非正式利益团团体1、明确规定定进行业绩评评价的标准和和程序2、对绩优者者和绩劣者之之间的待遇要要差别化3、尽可能直直接和及时地地将业绩与奖奖励挂钩4、将管理者者对资源的竞竞争降至最小小5、用其他方方式取代管理理者对资源的的竞争6、当存在高高度紧密的政政治集团时，，通过消除或或分裂其负作用最大大的子集团而而奖其瓦解7、严密注视视惯于在工作作中结党营私私的管理人员员第6讲战战略制定：战战略选择企业政治学问问题（续）☆形成制衡机机制1、利益上的的相互牵制2、职位上的的后备考虑第6讲战战略制定：战战略选择企业政治学问问题（续）☆政治技巧的的应用1、殊途同归归2、多赢3、终极利益益4、提供政政治参与权5、名正言顺顺6、水到渠渠成第6讲战战略制定：战战略选择企业法人治理理结构☆董事会的参参与☆董事会的小小型化☆权力分配☆科学合理的的绩效评价体体系第6讲战战略制定：战战略选择案例7分析：：1、明基的成成功是一种偶偶然还是战略略管理的胜利利？2、明基发展展液晶显示器器的过程中最最凶险的一环环在哪里？3、这个案例例给我们带来来什么战略启启示？战略是一种超超常规发展☆做自己力所所不及的事并并把它做成！！☆走别人从来来没有走过的的路并把它走走通！引力弹弓理论论怎么会在中国国市场上呼风风唤雨☆永远站在消消费者的立场场上☆战略需求分分析价值落差的发发现战略落差的利利用让势能转换成成动能战略需求点☆战略扼制☆政策规避☆竞争需求第7讲小小组案例汇报报以小组为单位位进行汇报介绍所选案例例第7讲小小组案例汇报报评分标准（5分制）：1、材料丰富富、数据翔实实——20%2、逻辑清晰晰、严谨———30%3、战略意图图明确————30%4、文本制作作———10%5、口头表述述———10%第8讲竞竞争战略分析析（一）竞争策略1、定位2、对竞争均均衡施加影响响3、利用竞争争因素的变迁迁第8讲竞竞争战略分析析（一）决定产业竞争争状态的要素素1、同业竞争争对手2、潜在进入入者3、替代品4、供方5、买方第8讲竞竞争战略分析析（一）影响同业竞争争程度的要素素1、众多的或或势均力敌的的竞争对手2、产业增长长缓慢3、高固定成成本或高库存存成本4、歧异或转转换成本第8讲竞竞争战略分析析（一）影响同业竞争争程度的要素素（续）5、大幅度增增容6、细分程度度7、高额战略略利润8、退出壁垒垒大第8讲竞竞争战略分析析（一）影响进入威胁胁的要素1、进入壁垒垒（规模经济济、产品歧异异、资本需求求、转换成本本、获得分销销渠道、与规规模无关的成成本劣势、政政府政策）2、预期的报报复（报复的的历史、报复复的能力、生生死攸关、产产业发展缓慢慢）3、进入扼制制价格4、进入壁垒垒的特点5、作为进入入壁垒的经验验与规模第8讲竞竞争战略分析析（一）影响替代品压压力的因素1、替代品所所提供的价格格性能比2、宏观经济济环境的变化化第8讲竞竞争战略分析析（一）影响买方实力力的要素1、购买的批批量和集中程程度2、买方购买买量占产业中中的份额3、产品的标标准性4、买方转换换成本低第8讲竞竞争战略分析析（一）影响买方实力力的要素（续续）5、买方赢利利水平低6、买方后向向整合的现实实威胁7、产品对买买方产品的影影响8、购买者的的信息拥有程程度第8讲竞竞争战略分析析（一）影响供方实力力的要素1、供方产业业的集中度（（相对指标））2、供方在某某产业销售中中没有替代产产品3、产业并非非供方的主要要客户4、供方产品品是买方业务务的主要投入入品5、供方集团团的产品已经经歧异化或建建立转换成本本6、供方集团