管理学课件第三讲-组织

第三章

组织第三章

组织第三讲结构框图组织人力资源管理组织与组织设计职业生涯管理第三讲结构框图组织人组织与组织设计职业生涯管理一、组织的概念与构成二、组织理论三、组织结构与组织设计四、管理幅度与管理层次五、组织的发展趋势第一节组织与组织设计一、组织的概念与构成第一节组织与组织设计1961年美国组织的规模巨大的“阿波罗登月计划”，它发射的火箭“土星－5”有560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有400万，最多时一次就动员了42万人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？

“阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织。”

1961年美国组织的规模巨大的“阿波罗登月计划”一、组织的概念与构成要素

实体的“组织”（organization）：组织是为实现某个共同目标，依据一定的权力与责任、权利与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体（机构体系）。组织是人的集合体组织是适应目标的需要组织通过专业化分工和协调来实现目标一、组织的概念与构成要素

实体的“组织”（organizat作为活动过程的“组织”（Toorganize）

：指人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。管理中的组织是社会组织，只负责企业的部门设置、各职位的安排以及人员的安排。作为活动过程的“组织”（Toorganize）：具体地说，组织职能的内容包括以下四个方面：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。具体地说，组织职能的内容包括以下四个方面：组织的构成要素

构成要素包括目标、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规则。1、目标是第一要素，组织为实现目标而存在。组织的构成要素

构成要素包括目标、人员、物财、信息、机构、职2、人员人是组织的主体，是唯一具有主观能动性的要素。3、物财经费、场所、设施、设备及各类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础。2、人员3、物财4、信息组织内外的各种情况和资料。信息是组织运转的纽带。5、机构组织的实体，是组织目标的载体。体系设置及权责划分是影响组织效率的关键因素。4、信息5、机构6、职位是根据目标需要而设立的具体工作岗位。职位应以工作为中心。7、权责权力与责任对等。权力越大，责任也就越大。6、职位7、权责8、程序反映了组织活动展开的动态过程。科学程序！9、规制组织的规章制度，是正式和非正式组织的重要区别。8、程序9、规制二、组织理论1、古典组织理论阶段代表：泰勒、法约尔、韦伯共同点：从制度规范的角度对组织进行研究，提出一系列组织设计和管理原则。缺陷：忽视环境对组织影响；忽视动态性；忽视成员的社会需求。（一）组织理论概述二、组织理论1、古典组织理论阶段（一）组织理论概述

2、行为科学组织理论阶段代表：梅奥、巴纳德、西蒙共同点：以组织中人的问题为研究中心，用动态的观点考察分析人类行为、人际关系对组织的影响。缺陷：忽视组织原则、组织结构和组织制度的作用。2、行为科学组织理论阶段

3、系统科学组织理论阶段代表：卡斯特、罗森茨韦克、劳伦斯和伍德沃德观点：组织是一个有机开放系统；组织在与环境的相互作用中形成并维护自身的工作系统；组织应随机应变，不存在一成不变的组织模式。3、系统科学组织理论阶段

4、创新发展阶段（20世纪80年代来）代表：彼得∙德鲁克、迈克∙哈默、彼得∙圣吉观点：德鲁克强调以绩效管理为中心，重视发展战略、顾客满意等，组织应压缩层级、合理分权以适应环境；哈默提出要进行企业再造；圣吉提出要建立学习型组织。4、创新发展阶段（20世纪80年代来）马克斯∙韦伯，被称为“组织理论之父”，《经济与社会》揭示了组织的权威类型，提出组织设计的原则（二）科层组织理论（官僚制）马克斯∙韦伯，被称为“组织理论之父”，《经济与社会》（二）科1、组织权威的类型传统权威；超凡权威；合理合法权威2、科层制特征：法定权力为基础；严格的等级制度；职业化原则；专业化原则；任命制与由职择人原则；照章办事原则；公私分明原则。1、组织权威的类型代表：切斯特∙巴纳德，社会系统学派创始人，《经理人员的职能》,1938观点：1、组织是一个协作系统；2、组织三要素：协作意愿；共同目标；信息交流；3、权威接受理论权威的存在，必须以下级的接受为前提，下级对权威的接受是有条件的。（三）组织平衡理论代表：切斯特∙巴纳德，社会系统学派创始人，《经理人员的职能》权威接受条件：命令能被成员理解；命令与组织目标一致；命令与个人目标一致；成员精力和体力允许接受。权威接受条件：代表：格林纳观点：组织由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段组成。不同阶段，不同特点。不同阶段会面临不同危机，必须采取不同应对办法。（四）组织生命周期理论代表：格林纳（四）组织生命周期理论代表：彼得∙圣吉，1990，《第五项修炼》1、实现自我超越突破三大极限：自我极限；规章极限；死亡极限2、改善心智模式特点：不易改变；自我感觉良好；都有缺陷。方法：换位思考，以史、人为镜、反思行为；与人沟通；敢于表达，提出意见建议。（五）学习型组织理论代表：彼得∙圣吉，1990，《第五项修炼》（五）学习型组织理3、建立共同愿景要求：以自我超越为基础；在互动中形成；善于发现；经常描绘愿景，鼓舞斗志；随环境调整。4、加强团队学习克服自我防卫：不提没把握问题，不提分歧意见等5、进行系统思考要点：整体思考、动态思考、本质思考、非线性思考3、建立共同愿景三、组织结构与组织设计（一）组织结构的概念管理学中的“组织结构”：指描述组织的框架体系。组织也是由结构来决定其形状。复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度。正规化（Formalization）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化（Centralization）考虑决策制定权力的分布。三、组织结构与组织设计（一）组织结构的概念管理学中的“组织结(二)组织设计的原则1.专业化分工的原则企业是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动的集合体。企业的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作效率。(二)组织设计的原则2.统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。2.统一指挥原则3.控制幅度原则控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。3.控制幅度原则4.权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。4.权责对等原则5.柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。5.柔性经济原则1．直线制企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。（三）企业组织结构的形式1．直线制（三）企业组织结构的形式班长班长班长班长班长班长车间主任车间主任车间主任厂长直线制组织结构图班长班长班长班长班长班长车间主任车间主任车间主任厂长直线制组优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。2．职能制各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。2．职能制车间主任车间主任车间主任人事部生产部财务部厂长销售部职能制结构图车间主任车间主任车间主任人事部生产部财务部厂长销售部职能制结优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从。现代企业一般都不采用职能制。优点：3．直线职能制

把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作（参谋，只能进行业务指导）。3．直线职能制一分公司四分公司三分公司二分公司销售工程人事财务总经理直线职能型组织结构图一分公司四分公司三分公司二分公司销售工程人事财务总经理直线职优点既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点职能部门之间的协作和配合性较差，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低。其次是职能部门的作用受到了较大的限制，一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性意见和建议。优点4．事业部制一种高度（层）集权下的分权管理体制事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。4．事业部制厂长厂长厂长工程

会计生产销售事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门总经理厂长厂长厂长工程会计生产销售事业部事业部事业部职能部门职能优点:实现集权和分权的有效结合。有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事物，真正成为强有力的决策机构加强公司所属各事业部领导人的责任心/积极性和主动性有利于把联合化和专业化结合起来每一个产品的地区事业部都是一个利润中心不足:由于各事业部在产品和所负责的市场上具有较大的独立性，很容易产生本位主义，只关心自己的利益，相互之间协作困难;职能机构重叠，用人较多，费用较大优点:实现集权和分权的有效结合。5．模拟分权制许多大型企业（连续生产的钢铁、化工企业）难以分解成几个独立的事业部所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。经济核算只能依据企业内部的价格；生产单位没有自己独立的外部市场

5．模拟分权制模拟分权制结构简图

模拟分权制结构简图优点：调动各生产单位的积极性解决企业规模过大不易管理的问题缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。优点：6．矩阵制

既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构组织结构形式是固定的，人员却是变动的

6．矩阵制产品经营经理设计副总裁生产副总裁财务主管市场副总裁采购经理产品经理A产品经理D产品经理C产品经理B总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁财务主管市场副总裁采购经理产优点：机动、灵活；根据项目组织，各方面有专长的人都是有备而来，促进了项目的实现；加强了不同部门之间的配合和信息交流。缺点：项目负责人的责任大于权力，人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；容易产生临时观念，对工作有一定影响。优点：7．多维立体制

矩阵型和事业部制机构形式的综合发展矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构三方面的管理系统组成：

（1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心；（2）按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心；（3）按地区划分的管理机构，是地区利润中心。7．多维立体制事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5

亚洲欧洲大洋洲美洲美国

市场研究生产销售技术研究财务管理三维立体制组织结构

事业部1亚洲多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而8．集团控股制

通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。8．集团控股制母公司子公司关联公司集团控股型组织结构

母公司子公司关联公司集团控股型组织结构优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。

缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变得间接。优点：9．网络制

利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构

一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构组织的大部分职能从组织外“购买”9．网络制管理学课件第三讲-组织优点：极大地促进了企业经济效益，实现质的飞跃一是降低管理成本；提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：需要科技与外部环境的支持。比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司优点：极大地促进了企业经济效益，实现质的飞跃四、管理幅度与管理层次什么是管理层次：

在职权等级链上所设置的管理职位的级数。

管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多

其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大

。（一）管理层次四、管理幅度与管理层次什么是管理层次：（一）管理层次管理层次的产生：劳动的方式由个体向群体发展，有分工协作，出现了管理者与被管理者。随着生产力的发展，管理者与被管理者的关系随之复杂化，如何有效管理（管理宽度）？管理层次的产生：管理层次与管理宽度的关系：较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽意味着较多的层次

。扁平结构直式结构

管理层次与管理宽度的关系：组织层次的分工以及相互关系

：上层：主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。中层：主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。基层：主要任务就是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。

组织层次的分工以及相互关系：战略规划战术规划运行管理层次项目上层中层基层主要关心的问题是否上马，什么时候上马怎样上马怎样干好时间幅度3—5年半年—2年周或月视野宽广中等狭窄信息来源外部为主，内部为辅内部为主，外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽不肯定的冒险程度高中低表3.1经营管理层次

战略规划战术规划运行管理层次上层中层基层主要关心的问题是管理层次的设计方法：（1）按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次

实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；共有5个基本的管理层次集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只要设置经营决策层、企业管理层和作业管理层三个层次管理层次的设计方法：总公司专业管理层分公司专业管理层总公司作业管理层总公司战略决策层分公司经营决策层图：五个基本管理层次（分散经营与管理的企业）

总公司专业管理层分公司专业管理层总公司作业管理层总公司战略决（2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次。假设某企业共有职工900人，有三个基本管理层次。中高层的管理幅度为5-8人；基层是10-15人。

管理层次能够有效管理的人数最少最多第一层58第二层5×5=258×8=64第三层25×5=12564×15=960第四层125×10=1250——（2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次。管理层次能够有效管（3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。领导者的管理幅度下属的积极性和完成任务的能力

（4）按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就可以适当的减少层次。有的生产单位技术复杂，生产节奏快，人员素质又低，需要加强控制，适当增加层次则是必要的。（3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。什么是管理宽度：

管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。（二）管理宽度什么是管理宽度：（二）管理宽度影响管理宽度的因素

：主管人员与其下属双方的素质和能力面对问题的种类工作任务的协调授权计划的完善程度组织沟通渠道的状况影响管理宽度的因素：确定管理宽度的方法

：格拉丘纳斯的上下级关系理论

C=n[2+(n-1)]

式中，C——可能存在的人际关系数；n——管理宽度。变量依据法

研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量），把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值。

n-1确定管理宽度的方法：n-1影响管理宽度的主要变量工作量的级差与权数职能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差别5地区临近性完全在一起1同一办公楼2同一工厂办公楼不同3地区相同地点不同4不在同一地区5职能复杂性简单工作2例行公事4稍微复杂6复杂多变8非常复杂而且多变10指导与控制工作量管理训练工作量推广3管理工作量有限6适当的定期管理9经常持续管理12始终严密的管理15协调工作量与他人关系较少2明确规定的有限关系4适当的便于控制的相互关系6相当密切的关系8相互间接触面广但又不重复的关系10计划工作量规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4规模和复杂性中等6要求相当的努力有效政策指导8要求极大努力范围与政策均不明确10表3.3管理宽度诸变量对主管工作负担量

影响管理宽度的主要变量工作量的级差与权数职能相似性完全相同1影响管理宽度诸变量权数之和22-2425-2728-3031-3334-3637-3940-42建议的标准宽度人数8-117-106-95-84-74-64-5表3.4建议的管理宽度标准值表影响管理宽度诸变量权数之和22-2425-2728-3031五、组织的发展趋势趋势：常规企业向集团型和微型方向发展（1）大企业的优势①可以获得规模经济效益；②可以充分发挥专业化管理的作用；③可以实行多角化经营，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，以增强势力，分散风险。扩展：①横向扩展②纵向扩展③多元化扩展（一）组织方向发展五、组织的发展趋势趋势：常规企业向集团型和微型方向发展（一）

（2）小企业的优势①人员少而精，办事效率高；②经营灵活，“船小调头快”，适应能力强；③专业化程度高，有利于提高质量发展类型：①科研型②智力型③物质产品型④服务型⑤个体型（2）小企业的优势趋势：企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向大森林型（也有人称之为扁平型或网络结构）。分厂制代替总厂制分层决策制代替集中决策制以产品事业部代替职能事业部分散的利润中心制代替集中利润研究开发人员的平等制代替森严的等级制（二）组织结构变化趋势趋势：企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型第二节人力资源管理人力资源管理过程工作分析与岗位设计员工的招聘和培训员工的绩效管理薪酬与福利第二节人力资源管理人力资源管理过程一、人力资源管理过程（一）什么是人力资源管理

指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。一、人力资源管理过程（一）什么是人力资源管理现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别观念现代：员工是具有主观能动作用的资源传统：员工是投入的成本负担内容现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理传统：人员与扩大力的简单管理范围现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源传统：正式组织内部性质现代：战略性传统：战术性深度现代：主动、注重开发传统：被动、注重控制地位现代：从决策层到全员传统：人事部门功能现代：系统、整合传统：单一、分散工作方式现代：参与传统：封闭协调关系现代：合作、和谐传统：监督、对立现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别观念现代职务分析与设计人力资源规划员工招聘与选拔绩效考评薪酬管理员工激励培训与开发职业生涯规划人力资源会计劳动关系管理（二）人力资源管理的内容

职务分析与设计员工激励（二）人力资源管理的内容（三）人力资源管理的功能（1）获取（2）整合（3）保持（4）评价（5）发展（三）人力资源管理的功能（四）人力资源管理职责人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务加里·德斯勒，《人力资源管理》：（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；（3）培训新雇员适应新的工作岗位；（4）提高每位新雇员的工作绩效；（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；（四）人力资源管理职责（6）解释公司政策和工作程序；（7）控制劳动力成本；（8）开发每位雇员的工作技能；（9）创造并维持部门内雇员士气；（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。（6）解释公司政策和工作程序；（五）战略性人力资源管理围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理特点：（1）管理理念:人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。（2）管理内容:重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。（五）战略性人力资源管理（3）管理形式:强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。（4）管理方式:采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。（5）管理手段:在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。(6）管理层次:人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。（3）管理形式:强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其二、工作分析与岗位设计（一）工作分析什么是工作分析指采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中各种工作的任务、职责等情况，并在这一基础上对各种工作的性质及特征做出描述，对担任各种工作所需具有的资格条件做出规定。（工作描述与任职资格规定）二、工作分析与岗位设计（一）工作分析工作分析的方法问卷调查法实地观察法面谈法工作日志法工作分析的方法工作分析的原因整个人事管理科学化的基础。提高现实社会生产力的需要。企业现代化管理的客观需要。有助于实现量化管理。有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。工作分析的原因工作分析的作用工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据工作分析为组织职能的实现奠定基础工作分析的作用工作分析的内容工作描述针对工作的，如某一职位所需要的技能、所承担的责任、工作性质、工作内容等

工作规范是指胜任某一职务所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等工作分析的内容工作分析的实施过程（1）成立工作分析的工作组（2）收集与工作相关的背景信息（3）收集工作分析的信息（4）整理和分析所得到的工作信息（5）编写职务说明书工作分析的实施过程管理学课件第三讲-组织（二）岗位设计（工作设计）岗位设计的内涵指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。（二）岗位设计（工作设计）岗位设计的主要内容工作内容的设计工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈工作职责的设计工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面工作关系的设计协作关系，监督关系等各个方面岗位设计的主要内容岗位设计的方法工作轮换在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作工作扩大化扩展一项工作包括的任务和职责，工作内容在水平方向上的扩展工作丰富化在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，垂直地增加工作内容

岗位设计的方法影响岗位设计的主要因素员工的因素组织的因素环境因素影响岗位设计的主要因素三、员工的招聘、选拔和培训（一）员工招聘员工招聘的定义按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。三、员工的招聘、选拔和培训（一）员工招聘

关键在于为组织配备最合适的人员人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先”人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长”关键在于为组织配备最合适的人员牛根生：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。牛根生：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限常用的招聘方法面试情景模拟心理测试劳动技能测试……常用的招聘方法MBA的第一课上什么？

——未来经理人诚信第一课MBA的第一课上什么？不是管理之道，也不是经营之术，而是“诚信”。复旦大学MBA新学员在他们开学伊始的培训活动中，喊出了“未来经理人，诚信第一课”的响亮口号。复旦大学工商管理硕士项目主任苏勇接受记者采访时说，最近，美国发生了一系列的财会丑闻，“什么是职业经理人最重要的品质”，重新成为国内商界和学界共同关心的话题。复旦大学管理学院副院长吴立鹏表示，无数的实践都证明，我们的经济活动越来越需要诚信来支持，因此，对于经理人来说，诚信不仅是个人的优良品德，更是职业的需要。据介绍，MBA新学员要接受为期三天的室内培训和两天的野外拓展训练。记者看到，一些游戏在设计上有意识地融入了“诚信”这一主题。例如一种出牌游戏，出牌双方如果按照协议出牌，双方都能有较好的收益，一旦一方作弊，他能得高分，而对方吃亏，但在之后的出牌过程中，产生不信任的对方也开始作弊，最终两败俱伤。苏教授说，玩过游戏后，学员会体会到，个人的信誉度影响到自己在团队中发挥的作用，进而影响到了团队的成败，这就如现实中的商业往来，在能力和诚信的天平上，诚信掌握着一票否决权。MBA的第一课上什么？

——未来经理人诚信企业在员工招聘中必须符合的要求

（1）符合国家有关法律、政策和本国利益（2）公平原则（3）在招聘中应坚持平等就业（4）要确保录用人员的质量（5）要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作（6）努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率企业在员工招聘中必须符合的要求招聘广告（1）工业漆技术服务销售代表

职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先

招聘广告（1）工业漆技术服务销售代表招聘广告（2）某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表

大专以上学历，年龄25－40岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。

招聘广告（2）某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售（二）员工选拔根据招聘员工的来源，可以把员工的选拔分为内部选拔和外部选拔。（二）员工选拔内部选拔(Internalselection)对企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置内部选拔的类型内部提升内部调用内部选拔(Internalselection)内部选拔优点：有利于激励员工奋发向上保持企业政策的连续性人选更准确节省费用减轻了招聘工作的难度缺点：近亲繁殖内部招聘流于形式组织内部没有合适的人选内部选拔外部选拔(ExternalSelection)外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上目的补充初级岗位。获取现有员工不具备的技术。获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。解决组织现有人力资源的不足。为组织发展储备人才。外部选拔(ExternalSelection)外部选拔的主要途径大中专院校及职业技工学校人才市场职业介绍所报纸广告网上招聘猎头招聘员工介绍其他外部选拔的主要途径外部选拔

优点：具备“外部竞争优势”有利于创新为组织输送新鲜血液

有助于扩大企业的知名度

缺点：招聘费用高

测评有一定风险可能与企业文化有冲突进入角色时间较长

挫伤组织员工的积极性外部选拔人员选拔的措施（1）根据企业内外人力资源供求状况进行选拔（2）进行人才梯队建设（3）一般企业均实行从企业内部优先选拔的人事政策（4）实行公开竞争的人事政策（5）考虑彼得原理的效应（P188）人员选拔的措施（三）员工培训培训是一种有组织的管理训诫行为培训的分类按时间期限按培训方式按培训体系（三）员工培训培训的目的通过企业或员工履行教育培训的责任和权力，使企业工作富有成效，使企业维持生存和发展

具体目的适应企业外部环境的发展变化满足员工自我成长的需要提高绩效提高企业素质培训的目的培训过程第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段需求评定•组织分析•任务分析•人员分析

计划

•指导目标•培训准备•学习原则

执行•在岗培训•脱产培训

•管理发展

评价•反应•练习•行为转变•结果培训过程第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段需求评定计培训的原则参与激励应用因人施教培训的原则培训的作用补偿作用保持企业竞争力的重要手段提高生产力培训的作用案例：宏基育才不惜血本宏基一向被我国台湾省IT业视为最佳“人才培育所”，一是因为它本就人才济济，二是宏基对人才培养从来都是不遗余力。宏基每年都花大钱让高层主管充电，对公司的技术人才培养则采取“正向引导”模式，以加薪、鼓励的方式让员工更上一层楼。而随着知识对于企业的重要性越来越强，宏基也在人才培养方面不断加码。据台湾地区媒体报道：与台湾省其它IT企业相比，宏基的特别之外就是自己拥有一家出色的培训教学机构——“标竿学院”，它与美国在国际管理方面排名第一的Thunderbird学院合作，让台湾省内的专业人士可近拿下Thunderbird的学位。例如：让高层主管接受国际化与经营管理的培训，像他们在标竿学院一年多的桑德博课程，每人的学费就高达50万元人民币，而“泛宏基集团”就有10位主管由公司出资参加，也就是说他们的学费总计高达500万元人民币，而且根氢上课时间的需要，一律给这些主管放“公假”。案例：宏基育才不惜血本宏基一向被我国台湾省IT业视为最佳“人培训的方法讲授法（Lecture）由培训者向受训者讲授知识，是最传统的培训方式案例方法（CaseMethod）向受训人提供关于某个问题的书面描述，这个问题可以是现实的，也可以是虚拟的在职培训（OntheJobTraining，OJT）让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他们的行为得到学习

培训的方法角色扮演（RolePlaying）在设计的一个接近真实情况的场景中或情景下，指定受训者扮演特定的角色，借助角色的演练来体验该角色，从而提高解决该类问题的能力行为模仿（BehaviorModeling）先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训者不断地提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务视听培训利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训电脑化指导（CBI）使用电脑，通过操练/辅导、游戏、模拟过程或网络对受训者进行指导角色扮演（RolePlaying）工作轮换（JobRotation）让受训者在多个部门之间轮流工作，使他们有机会接触和了解到组织其它工作的情况企业外培训通过企业外的组织对受训者进行培训。企业外的组织可以是学校，也可以是培训机构。与学校相关的培训计划，可以是脱产学习、半脱产学习或在职学习，根据学习要求而定。其它培训方法工作轮换（JobRotation）四、员工的绩效管理（一）绩效管理简介绩效具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。绩效管理管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。四、员工的绩效管理（一）绩效管理简介绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理首先要解决几个问题：（二）绩效管理的侧重点1．计划式而非判断式2．绩效管理根本目的在于绩效的改进（二）绩效管理的侧重点（三）绩效管理过程1．绩效管理中的计划2．绩效管理中的辅导3．绩效管理中的评价4．以考核为基础的个人回报（三）绩效管理过程（四）为什么要实施绩效管理实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。“别老坐在这里了，赶快去干活吧”“别忙着干，先坐下来想一想”（四）为什么要实施绩效管理（五）绩效管理流程

1．制订考核计划2．进行技术准备3．选拔考核人员4．收集资料信息5．做出分析评价6．考核结果反馈7．考核结果运用（五）绩效管理流程（六）绩效指标的主要形式与内容1．关键绩效指标（KPI）2．工作目标与过程设定（六）绩效指标的主要形式与内容（七）绩效管理带来的困惑把绩效考核当作绩效管理管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪（七）绩效管理带来的困惑（八）巧妙地运用绩效管理策略首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬人员的工作积极性其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理人员的违规事件。第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B。二是只奖励成功者，不奖励失败者。第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择。第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。（八）巧妙地运用绩效管理策略五、薪酬与福利（一）薪酬薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。五、薪酬与福利（一）薪酬薪酬的构成

（1）基本薪酬（basicpay）根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬。（2）奖金（Bonus）奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。

（3）福利（Welfare）通常不与员工的劳动能力和提供的劳动量相关，而是一种源自员工组织成员身份的福利性报酬。

薪酬的构成（二）福利（Welfare）福利是员工的间接报酬。一般包括健康保险、带薪假期或退休金等形式。福利适用所有的员工，而奖金则只适用于高绩效员工（二）福利（Welfare）福利的内容

（1）为减轻职工生活负担和保证职工基本生活而建立的各种补贴制度。如职工生活困难补贴、冬季职工宿舍取暖补贴、探亲假路费、职工住房补贴等。（2）为职工生活提供方便而建立的集体福利设施。如职工食堂、托儿所、理发室、浴室等。（3）为活跃职工文化生活而建立的各种文化、体育设施。如图书馆、阅览室、体育活动场所等。（4）兴建职工宿舍等。福利的内容福利的项目社会保险免费午餐、职工食堂或伙食补助组织公司旅游，或提供疗养机会日礼物或优惠实物分配本企业股份、股票或期权优先权……

（全员福利；特种福利；特困补助）福利的项目第三节职业生涯管理什么是职业生涯管理职业生涯发展的阶段及其特点组织职业生涯管理第三节职业生涯管理什么是职业生涯管理一、什么是职业生涯管理职业生涯管理(CareerManagement)包含两重含义：自我职业生涯管理（individualcareermanagement）-个人为了满足自己发展的要求，根据自己的实际，依托现在的组织，寻求职业自我完善的过程。组织职业生涯管理（organizationalcareermanagement）-组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理。一、什么是职业生涯管理职业生涯管理(CareerManag定位知己知彼行动职业规划性格兴趣特长技能个性价值观岗位职责职业通道组织环境组织发展战略人力资源需求晋升发展机会经济环境职业路线目标确定step1step4step2step3组织行动措施反馈调整目标实现2、方法定位知己知彼行动职业性格岗位职责职业路线step1step4确定职业生涯发展策略应把握四条原则：择己所爱从事一项你所喜欢的工作，工作本身就能给你一种满足感，你的职业生涯也会从此变得妙趣横生。择己所能任何职业都要求从业者掌握一定的技能，具备一定的能力条件。而一个人一生中不能将所有技能都全部掌握。所以你必须在进行职业选择时择己所长，从而有利于发挥自己的优势。择世所需分析社会需求，择世所需。最重要的是，目光要长远，能够准确预测未来行业或者职业发展方向，再做出选择。不仅仅是有社会需求，并且这个需求要长久。择己所利职业是个人谋生的手段，其目的在于追求个人幸福。所以你在择业时，首先考虑的是自己的预期收益——个人幸福最大化。确定职业生涯发展策略应把握四条原则：二、职业生涯发展的阶段及其特点

（一）金斯伯格的职业生涯发展理论

幻想期：处于11岁之前的儿童时期单纯凭自己的兴趣爱好，不考虑自身的条件、能力水平和社会需要与机遇，完全处于幻想之中。尝试期：11~17岁，由少年儿童向青年过渡的时期有职业兴趣，但不仅限于此，更多的和客观的审视自身各方面的条件和能力；开始注意职业角色的社会地位、社会意义，以及社会对该职业的需要。现实期：17岁以后的青年年龄段已有的具体的、现实的职业目标，表现出的最大特点是客观性、现实性、讲求实际。二、职业生涯发展的阶段及其特点（一）金斯伯格的职业生涯发展金斯伯格的职业发展论，事实上是前期职业生涯发展的不同阶段，也就是说，实际上揭示了初次就业前人们职业意识或职业追求的发展变化过程。金斯伯格的职业发展论，事实上是前期职业生涯发展的不同阶段，也（二）格林豪斯的职业生涯发展理论1．职业准备：典型年龄段为0~18岁。主要任务：发展职业想象力，对职业进行评估和选择，接受必须的职业教育。2．进入组织。18~25岁为进入组织阶段。主要任务是在一个理想的组织中获得一份工作，在获取足量信息的基础上，尽量选择一种合适的、较为满意的职业。（二）格林豪斯的职业生涯发展理论3．职业生涯初期。处于此期的典型年龄段为25~40岁。主要任务：学习职业技术，提高工作能力；了解和学习组织纪律和规范，逐步适应职业工作，适应和融入组织；为未来的职业成功做好准备。4．职业生涯中期。40~55岁是职业生涯中期阶段。主要任务：需要对早期职业生涯重新评估，强化或改变自己的职业理想；选定职业，努力工作，有所成就。5．职业生涯后期。从55岁直至退休位职业生涯的后期。继续保持已有职业成就，维护尊严，准备引退，是这一阶段的主要任务。

3．职业生涯初期。处于此期的典型年龄段为25~40岁。（三）萨柏的职业生涯发展阶段理论1．成长阶段（0~14岁）。主要任务：认同并建立起自我概念，对职业好奇占主导地位，并逐步有意识地培养职业能力。2．探索阶段（15-24岁）。主要任务：主要通过学校学习进行自我考察、角色鉴定和职业探索，完成择业及初步就业。（三）萨柏的职业生涯发展阶段理论3．建立阶段（25-44岁）。主要任务：获取一个合适的工作领域，并谋求发展。这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分。4．维持阶段（45-64岁）。主要任务：这一长时间内开发新的技能，维护已获得的成就和社会地位，维持家庭和工作两者间的和谐关系，寻找接替人选。5．衰退阶段（65岁以上）。主要任务：逐步退出职业和结束职业，开发社会角色，减少权利和责任，适应退休后的生活。3．建立阶段（25-44岁）。（四）职业生涯发展的三、三、三理论（四）职业生涯发展的三、三、三理论1．职业生涯发展的第一个“三阶段”

阶段输入阶段输出阶段淡出阶段时间从出生到从业前从就业到退休前退休以后主要任务输入信息、知识、经验、技能，为从业做重要准备；认识环境和社会，锻造自己的各种能力。输出自己的智慧、知识、服务、才干；进行知识的再输入、经验的再积累、能力的再锻造精力渐衰，但阅历渐丰、经验渐多，逐步退出职业，适应角色的转换的转换。该阶段是夕阳无限好阶段，有更加广阔的时空以实现以往的宿愿。1．职业生涯发展的第一个“三阶段”阶段输入阶段输出阶段淡出2．职业生涯发展的第二个“三阶段”

输出阶段

个人的工作状态职业环境状态适应阶段订三个契约对领导：我要服从你的领导；对同事：我要与你协同工作；对自己：我要使自己表现出色。适应工作硬软环境，个体与环境，个体与同事相互接受，此时进入职业。创新阶段独立承担工作任务；努力作出创造性贡献；向领导提出合理化建议。受到领导和群众认可，进入视野辉煌阶段。再适应阶段由于工作出色获得晋升；由于发展空间小儿原地踏步；由于自身骄傲或工作差错受到批评。个体要调整心态，再适应变化了的环境；此时属于职业状态分化的阶段，领导和同事看法不一。2．职业生涯发展的第二个“三阶段”输出阶段个人的工作状态3．职业生涯发展的第三个“三阶段”

再适应阶段职业状况顺利晋升面临着新的工作环境的挑战，新的工作技能的挑战，原同级同事的嫉妒，领导会提出新的要求，表面的风光隐藏着一定的职业风波。原地踏步此时会有倚老卖老的不求上进的状态出现，挂在口头边的话是“此事我早已了解”或“我再熟悉不过了”，对同事的发展出现心理不平衡，此时如作职业平移或变更更适合。下降到波谷由于个体原因或客观原因，遭受上级批评，或受降级处分，工作状态进入波谷，此时如能重新振奋精神，有希望进入第二次“三三三”发展状态。3．职业生涯发展的第三个“三阶段”再适应阶段职业状况顺利晋三、组织职业生涯管理1、意义制定职业生涯管理政策，支持或鼓励员工自我职业生涯管理，培养有竞争力的员工通过组织职业生涯管理，体现出对员工利益的关怀，使员工忠诚于组织，留恋组织。三、组织职业生涯管理1、意义2、方法从员工个人发展角度：给个人提供自我评估的工具和机会职业生涯规划讨论会职业生涯规划手册退休前讨论会个别咨询HR与员工讨论个人职业生涯规划直接上司/资深员工帮助个人确定职业生涯发展通过专业咨询专家帮助个人确定职业生涯发展2、方法从员工个人发展角度：给个人提供自我评估的工具和机会从组织角度：发布内部劳动力市场信息设置潜能评价中心评价中心职业测评替换或继任计划实施发展项目培训工作实践业务指导制度设计可能的职业发展路径（职业通道）从组织角度：管理学课件第三讲-组织第三章

组织第三章

组织第三讲结构框图组织人力资源管理组织与组织设计职业生涯管理第三讲结构框图组织人组织与组织设计职业生涯管理一、组织的概念与构成二、组织理论三、组织结构与组织设计四、管理幅度与管理层次五、组织的发展趋势第一节组织与组织设计一、组织的概念与构成第一节组织与组织设计1961年美国组织的规模巨大的“阿波罗登月计划”，它发射的火箭“土星－5”有560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有400万，最多时一次就动员了42万人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？

“阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织。”

1961年美国组织的规模巨大的“阿波罗登月计划”一、组织的概念与构成要素

实体的“组织”（organization）：组织是为实现某个共同目标，依据一定的权力与责任、权利与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体（机构体系）。组织是人的集合体组织是适应目标的需要组织通过专业化分工和协调来实现目标一、组织的概念与构成要素

实体的“组织”（organizat作为活动过程的“组织”（Toorganize）

：指人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。管理中的组织是社会组织，只负责企业的部门设置、各职位的安排以及人员的安排。作为活动过程的“组织”（Toorganize）：具体地说，组织职能的内容包括以下四个方面：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。具体地说，组织职能的内容包括以下四个方面：组织的构成要素

构成要素包括目标、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规则。1、目标是第一要素，组织为实现目标而存在。组织的构成要素

构成要素包括目标、人员、物财、信息、机构、职2、人员人是组织的主体，是唯一具有主观能动性的要素。3、物财经费、场所、设施、设备及各类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础。2、人员3、物财4、信息组织内外的各种情况和资料。信息是组织运转的纽带。5、机构组织的实体，是组织目标的载体。体系设置及权责划分是影响组织效率的关键因素。4、信息5、机构6、职位是根据目标需要而设立的具体工作岗位。职位应以工作为中心。7、权责权力与责任对等。权力越大，责任也就越大。6、职位7、权责8、程序反映了组织活动展开的动态过程。科学程序！9、规制组织的规章制度，是正式和非正式组织的重要区别。8、程序9、规制二、组织理论1、古典组织理论阶段代表：泰勒、法约尔、韦伯共同点：从制度规范的角度对组织进行研究，提出一系列组织设计和管理原则。缺陷：忽视环境对组织影响；忽视动态性；忽视成员的社会需求。（一）组织理论概述二、组织理论1、古典组织理论阶段（一）组织理论概述

2、行为科学组织理论阶段代表：梅奥、巴纳德、西蒙共同点：以组织中人的问题为研究中心，用动态的观点考察分析人类行为、人际关系对组织的影响。缺陷：忽视组织原则、组织结构和组织制度的作用。2、行为科学组织理论阶段

3、系统科学组织理论阶段代表：卡斯特、罗森茨韦克、劳伦斯和伍德沃德观点：组织是一个有机开放系统；组织在与环境的相互作用中形成并维护自身的工作系统；组织应随机应变，不存在一成不变的组织模式。3、系统科学组织理论阶段

4、创新发展阶段（20世纪80年代来）代表：彼得∙德鲁克、迈克∙哈默、彼得∙圣吉观点：德鲁克强调以绩效管理为中心，重视发展战略、顾客满意等，组织应压缩层级、合理分权以适应环境；哈默提出要进行企业再造；圣吉提出要建立学习型组织。4、创新发展阶段（20世纪80年代来）马克斯∙韦伯，被称为“组织理论之父”，《经济与社会》揭示了组织的权威类型，提出组织设计的原则（二）科层组织理论（官僚制）马克斯∙韦伯，被称为“组织理论之父”，《经济与社会》（二）科1、组织权威的类型传统权威；超凡权威；合理合法权威2、科层制特征：法定权力为基础；严格的等级制度；职业化原则；专业化原则；任命制与由职择人原则；照章办事原则；公私分明原则。1、组织权威的类型代表：切斯特∙巴纳德，社会系统学派创始人，《经理人员的职能》,1938观点：1、组织是一个协作系统；2、组织三要素：协作意愿；共同目标；信息交流；3、权威接受理论权威的存在，必须以下级的接受为前提，下级对权威的接受是有条件的。（三）组织平衡理论代表：切斯特∙巴纳德，社会系统学派创始人，《经理人员的职能》权威接受条件：命令能被成员理解；命令与组织目标一致；命令与个人目标一致；成员精力和体力允许接受。权威接受条件：代表：格林纳观点：组织由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段组成。不同阶段，不同特点。不同阶段会面临不同危机，必须采取不同应对办法。（四）组织生命周期理论代表：格林纳（四）组织生命周期理论代表：彼得∙圣吉，1990，《第五项修炼》1、实现自我超越突破三大极限：自我极限；规章极限；死亡极限2、改善心智模式特点：不易改变；自我感觉良好；都有缺陷。方法：换位思考，以史、人为镜、反思行为；与人沟通；敢于表达，提出意见建议。（五）学习型组织理论代表：彼得∙圣吉，1990，《第五项修炼》（五）学习型组织理3、建立共同愿景要求：以自我超越为基础；在互动中形成；善于发现；经常描绘愿景，鼓舞斗志；随环境调整。4、加强团队学习克服自我防卫：不提没把握问题，不提分歧意见等5、进行系统思考要点：整体思考、动态思考、本质思考、非线性思考3、建立共同愿景三、组织结构与组织设计（一）组织结构的概念管理学中的“组织结构”：指描述组织的框架体系。组织也是由结构来决定其形状。复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度。正规化（Formalization）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化（Centralization）考虑决策制定权力的分布。三、组织结构与组织设计（一）组织结构的概念管理学中的“组织结(二)组织设计的原则1.专业化分工的原则企业是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动的集合体。企业的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作效率。(二)组织设计的原则2.统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。2.统一指挥原则3.控制幅度原则控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。3.控制幅度原则4.权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。4.权责对等原则5.柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。5.柔性经济原则1．直线制企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。（三）企业组织结构的形式1．直线制（三）企业组织结构的形式班长班长班长班长班长班长车间主任车间主任车间主任厂长直线制组织结构图班长班长班长班长班长班长车间主任车间主任车间主任厂长直线制组优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。2．职能制各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。2．职能制车间主任车间主任车间主任人事部生产部财务部厂长销售部职能制结构图车间主任车间主任车间主任人事部生产部财务部厂长销售部职能制结优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从。现代企业一般都不采用职能制。优点：3．直线职能制

把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作（参谋，只能进行业务指导）。3．直线职能制一分公司四分公司三分公司二分公司销售工程人事财务总经理直线职能型组织结构图一分公司四分公司三分公司二分公司销售工程人事财务总经理直线职优点既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点职能部门之间的协作和配合性较差，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低。其次是职能部门的作用受到了较大的限制，一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性意见和建议。优点4．事业部制一种高度（层）集权下的分权管理体制事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。4．事业部制厂长厂长厂长工程

会计生产销售事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门总经理厂长厂长厂长工程会计生产销售事业部事业部事业部职能部门职能优点:实现集权和分权的有效结合。有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事物，真正成为强有力的决策机构加强公司所属各事业部领导人的责任心/积极性和主动性有利于把联合化和专业化结合起来每一个产品的地区事业部都是一个利润中心不足:由于各事业部在产品和所负责的市场上具有较大的独立性，很容易产生本位主义，只关心自己的利益，相互之间协作困难;职能机构重叠，用人较多，费用较大优点:实现集权和分权的有效结合。5．模拟分权制许多大型企业（连续生产的钢铁、化工企业）难以分解成几个独立的事业部所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。经济核算只能依据企业内部的价格；生产单位没有自己独立的外部市场

5．模拟分权制模拟分权制结构简图

模拟分权制结构简图优点：调动各生产单位的积极性解决企业规模过大不易管理的问题缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。优点：6．矩阵制

既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构组织结构形式是固定的，人员却是变动的

6．矩阵制产品经营经理设计副总裁生产副总裁财务主管市场副总裁采购经理产品经理