人才培养与储备干部机制管理手册

江苏恩华药业股份有限公司人才培养与储备干部机制治理方第一章总则第一条、目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选打算以及岗位轮换打算、兼职打算、在职辅导、在职培训等人才培养与开发打算，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略进展的人才培养机制，为企业可持续进展提供治理与技术支持。第二条、原则坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的治理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。第三条、人才培养目标为了适应企业快速进展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立能够纵向与横向进展的高素养的企业人才梯队成为我们企业战略进展必须达到的关键指标。第四条、储备干部的定义、分类（一）、定义储备干部指集团各职能部门或分子公司治理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度动身，通过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有进展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素养较高的复合型治理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。（二）、储备干部的分类1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部：（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团进展需求或各职能部门、分子公司重要治理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业进展方向的在职储备人员。（2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的治理人才或专业技术人才。2、从行政级不分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级不。3、从岗位定位分治理岗位储备干部和技术岗位储备干部。第五条、建立“统分结合”的人才培养组织体系（一）、集团总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导与监督。（二）、集团人力资源部作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养打算的统筹安排以及对各职能部门与分子公司人才培养机制的实施检查和考核；并持续推动企业人才培养与储备干部机制的完善和进展。（三）、各职能部门和分子公司分不作为人才培养的分支机构，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养打算的具体实施。第二章储备干部的甄选第六条、储备干部甄选条件、流程（一）储备干部差不多条件1、正式职员，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；2、须大专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备干部40岁以下、高层储备干部44岁以下（专门人才年龄、学历能够适当放宽）；3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；无贪污受贿等重大违法乱纪行为。（二）、储备干部关键资质条件1、组织协调能力；2、治理操纵能力；3、分析推断能力；4、沟通能力；5、执行力；6、创新能力；7、领导能力；8、团队合作能力；9、学习能力；10、承受较大工作负荷的能力。（三）储备干部综合素养条件1、性格特征；2、心理素养；3、职业倾向；4、综合能力。第七条、储备干部候选人资质、综合素养测试对候选人进行职业能力倾向、职业兴趣等方面测试，以掌握候选人在性格、气质、个人职业倾向等方面是否与培养方向和胜任力模型相匹配。（一）差不多条件通过个人材料进行分析；（二）关键资质条件通过调查表、访谈等形式进行分析；（三）综合素养条件可借助测评软件进行测评；（四）对测试结果跟报名治理或技术储备干部方向差不多相一致的人员，可接进入下一环节；（五）对测试结果跟报名治理、技术储备干部方向不一致的人员，人力资源部提出预警，但同意候选人进行申诉，通过申诉者可进入下一环节。第八条、储备干部甄选方法（一）集团高管、各职能部门负责人以及分子公司厂长、经理和工程师等中层或中层以上治理、技术人员必须向集团人力资源部推举1-3名能够培养成同级不岗位或低一级不的内部在职定向储备干部人选。（二）推举人填写《储备干部推举表》（见附表一），如实列出被推举人的优缺点以及客观评价，分不于每年1月上旬和6月上旬将推举（或调整）的储备干部人选名单送集团人力资源部，专门情况能够随时报送；如推举人选没有变更不必重复报送。（三）集团人力资源部关于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素养与高层次人才，视个人意愿可列入储备干部人选。（四）集团人力资源部关于具有10人以上的单位或部门，年度综合工作绩效排名第一的职员，在符合储备干部差不多条件的前提下，视其个人意愿可列入储备干部人选。（五）公司正式职员能够依照自身综合素养与专业技术，在符合储备干部差不多条件的前提下自荐为储备干部人选。（六）集团人力资源部能够依照公司经营治理需要、企业人力资源现状及公司进展规划，从外部引进储备干部。（七）通过分析、论证，确定特定部门、特定岗位的最为关键的胜任特征，将基于胜任力的岗位讲明书纳入储备干部候选者的测评过程。岗位讲明书作为一种工具，能够为企业从内部和外部选拔、评估各类人才奠定基础。一份基于胜任力的岗位讲明书通常包括以下要紧成分：工作目的和目标、汇报关系、义务和责任、要紧品质内涵和知识技能要求、成功的关键因素、绩效衡量、胜任力模型、工作特点以及轮岗与晋升方向。

第八条、内部选拔的储备干部报名程序（一）候选人填写《储备干部报名表》（见附表二）；（二）撰写《个人工作总结报告》（见附表三），要求字数许多于2500字，内容应包括两部分：一部分是对过去工作业绩的总结，着重描述过去工作中的成果与不足；第二部分是对以后工作改进的构想：结合本岗位工作对如何提高所在部门以及公司的相关领域的工作绩效提出建议和改进方案，其中至少要包含就某一个现状\问题而写的合理化建议案；提交一份能证明个人工作业绩和工作能力的材料（包括各类奖项、由候选人制定并已获实施和运行的治理制度、整改方案、科研或治理论文、实验报告等）。第九条、报名资格审查与背景调查（一）报名资格审查：候选人的审查条件详见《储备干部报名资格审查要求》（附表四）。（二）背景调查：1、对高管级储备干部与博士学位的储备干部须进行背景调查。2、一般储备干部报名资料未能充分反映候选人情况或存有疑点的，须对候选人进行背景调查，以便确定资料的真实性。3、符合报名资格的名单进入下一环节的筛选。第十条、第一次储备资格确认（一）、公布通过资格审查后的名单，在公司范围内进行为期3天公示确认。对公示确认期间收到的异议或投诉，由人力资源部会同候选人所在部门调查事实，重新进行审查确认。（二）、资格确认后的名单方可进入下一环节的测试。第十一条、面试（一）初试：由人力资源部人员进行初试，就各类储备干部的“必备能力”进行面试和测试；初试合格者方有资格进入复试。（二）复试：由面试小组对通过初试的人员进行复试，复试内容为必备能力和相关专业知识。（三）由人力资源部联合相关部门制定结构化面试试题，试题应包括两部分内容：一是考查专业知识的问题；二是考查必备能力的问题（见附表五《储备干部必备能力》）。要求每一项知识或能力都对应有一个题库可供选择提问。（四）按治理或技术方向类不（如生产、质量、技术等）组成多个面试小组。每个面试小组由许多于5人组成，应包括以下三类人员：相关领域的领导、技术专家、人力资源部领导和工作人员。（五）复试小组人员分工如下：1、人力资源部和相关领域的领导负责“必备能力”类问题的随机提问和有针对性的评价（须依照面试人员所报储备干部类不和治理或技术的培养方向，有选择性、有侧重地考察相关“必备能力”的广度与深度）。2、技术专家负责专业类问题的提问和评价。3、人力资源部工作人员负责储备干部甄选面试活动的组织协调，协助主考人员对候选人的回答方式进行引导。此外还要对候选人的临场表现情况进行记录、整理。第十二条、储备干部候选人第二次资格确认公布通过复试后的候选人名单，在公司范围内进行为期5天的第二次公示确认。对确认期间收到的异议或投诉，由人力资源部会同候选人所在部门调查事实进行确认或妥善处理。第十三条、确定储备名单、组织培训1、通过公示确认后的储备干部候选人方有资格参加公司组织的储备干部职业素养等系列培训；职业素养系列培训考核合格者方可进入公司储备干部培养与人才开发系统，正式成为企业储备干部；2、培训考核成绩未达标者或不愿参加培训的候选人将予以淘汰。第三章储备干部的培养与开发第十四条、人力资源部负责储备干部职业素养的培训人力资源部把对储备干部的培养作为公司人力资源开发的独立专项培训项目进行，针对储备干部的特点，对其进行现代企业治理模式、治理技能、团队精神、企业文化、情商治理以及企业制度的相关培训，形成一套规范的培训开发体系。第十五条、“导师”与“教练”负责专业培训各职能部门与分子公司的“导师”与“教练”对储备干部负有职业心态塑造、专业知识与岗位技能等三个方面的培养与训练。（负有培训内部定向培养的储备干部的相关责任人称“导师”；负有培训外部引进储备干部的相关责任人称“教练”）。第十六条、储备干部自我潜能的挖掘储备干部要对比既定的培养目标与胜任力模型，查找差距，深挖自身的潜力，充分发挥内因的决定作用，与导师或教练紧密配合，勤奋好学，知行合一，勇于实践，不断提高自己的治理水平或专业技术。第十七条、内部定向储备干部的培养方法（一）集团人力资源部负责职业素养提升训练：内部定向储备干部需同意集团人力资源部组织安排的包括职业素养、企业文化等内容在内的职业提升训练。（二）对内部定向储备干部实行“导师制”在职培养：1、由各单位依照集团人才战略与《人才培养与储备干部建设治理方法》，对各级不内部定向培养储备干部分不依照岗位（职位）讲明书，以及行业相关要求进行培养；2、特定上级与相关储备干部分不“结对子”，实行“一带一”、“一带二”或“一带三”的“手把手”的“导师制”方式，由导师针对特定岗位、特定人员量体裁衣，有选择性地确定培训目标与方式，制定周详、完善的“个性化”培养打算、培训教材、周期目标、时期性目标、各节点时刻、步骤、教练措施、自我测试标准等等；3、导师对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；准确把握储备干部优劣势，因势利导、因人施教，对其不足有针对性地纠正、辅导，以达到在单位时刻里培养效果最大化；（1）善于将缺陷分析法、任务分析法、技能分析法和预测法等方法分不融入到人才培养的相关环节中；（2）通过知识与技能的联系、比较来学习；理论联系实际，寓教于实践，通过实践学习；（3）结合储备干部的自身参与、亲躯体验，循循善诱、启发思维，并以工作中随机发生的需要引起关注的正确或错误事例为案例进行深层剖析；（4）注重培养实际效果，加强导师与储备干部的双向互动、沟通，并能够因地制宜、有针对性地解决人才培养过程中出现的新问题，不断改善培训方式、方法。4、培训打算、培训教材、教练方式、各时期培养目标以及储备干部表现、业绩等须报送集团人力资源部备查。（三）内部在职定向培养储备干部的工作记录、评估：1、储备干部在职培养期间，其导师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录、评定（附表六：《储备干部工作记录跟踪表》）。2、集团人力资源部每个月末须对导师的培养效果以及储备干部的能力和业绩提升进行定期访谈，并针对职员投诉或涉及储备干部的各类事故等专门情况随时进行调查、访谈，了解导师、储备干部以及与导师、储备干部工作紧密相关的人员，配合导师的主管领导及时解决存在的问题或予以必要的指导。第十八条、外部引进储备干部的培养方法（一）集团人力资源部组织安排的“入模子”培训：为关心外部引进人才迅速适应新的工作环境，增加其对企业的历史、产业和政策的了解，更快的融入企业，外部引进人才需同意集团人力资源部组织的“入模子”培训，训练内容为职业素养、企业文化以及企业规章制度体系。（二）储备干部入职轮岗试用外部引进储备干部虽有特定培养方向，但为了便于其更多地了解企业治理运营，打造复合型人才，同时便于正式上岗后工作的开展，除专门情况外，均需在与之培养方向相关的岗位轮岗，这既是人才锻炼的过程，也是企业对人才考察、试用的过程。1、轮岗试用：外部引进储备干部原则上要分不到相关的2至3个职能部门或生产车间轮岗试用，分不在轮岗部门指导老师的指导下进行为期三个月的岗位实操训练。原则上每个部门实习一个月；轮岗试用、培养结束后，依照人才的考核结果与工作表现，由集团人力资源部及相关单位共同为其确定工作岗位，并制定其职业规划。2、指导老师素养要求：各单位必须为在本部试用的人才明确指导老师。指导老师任职资格：（1）主管或工程师级（含）以上职位，且必须在治理或技术上比特定的试用人才高一个或一个以上级不；（2）具备丰富的专业知识，有责任感，具有一定的教导能力。（三）外部引进储备干部试用期的考核1、指导老师对引进储备干部进行记录、评价：引进储备干部在试用期间，其指导老师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录和评价。2、集团人力资源部的跟进评估：（1）人力资源部对指导老师的工作积极性、责任感，以及培养打算、方式方法等具体培训事务进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估；并就共性问题与指导老师的单位领导进行沟通。指导老师的直属上级须将指导老师培养人才的实际效果按许多于其全部绩效10%的权重比例纳入考核范畴。（2）人力资源部对引进储备干部的工作态度、工作表现与职业期望，以及试用效果进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估（见附表七：《试用人才工作记录跟踪表》）。3、储备干部试用期月度工作报告：外部引进储备干部在试用期间每月必须以书面（或电子版）形式向集团人力资源部与培养单位提交工作报告。报告要紧内容应包括所学习内容、掌握程度，所完成重点工作内容、完成结果，以及发觉的问题、合理化建议等（见附表八：《试用人员月度工作报告》）。人力资源部或用人单位发觉试用人职员作表现、专业能力等较差时，可随时申请将其淘汰出局。4、试用期末考核：外部引进储备干部试用期满，由集团人力资源部指导，各用人单位实施对其进行综合素养、工作表现与业绩进行考评。考评结果作为衡量外部引进人才是否转入正式储备干部序列的重要依据（考核内容见附表九：《综合素养能力考评表》）。第十九条、对外部引进储备干部实行“教练制”专项培养（一）外部引进人才结束为期三个月的轮岗试用后，经考核合格者转入正式储备干部序列。（二）由各单位依照集团人才战略和《人才培养与储备干部治理方法》，对各级不外部引进储备干部分不依照岗位讲明书，以及行业相关要求进行培养，特定上级与相关储备干部分不“结对子”，实行“一带一”、“一带二”或“一带三”的“教练制”方式：1、教练针对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；有针对性地确定培训目标与方式；制定周详、完善的培训打算、培训教材（包括时期目标、周期目标、时刻、步骤、教与练的内容、措施、自我测试标准）。2、因人施教，寓教于实践；幸免简单讲教，倡导参与式教练模式。主张以原理讲解、双向互动、现场演练、角色扮演等形式教练；不拘场地、时刻，做到随时随地就复杂问题、关键问题反复讲解，以工作中随机发生的正确或错误事例为案例进行深度剖析，以这种结合部门实际工作的方式加强储备干部的感性认识。3、及时把握外部引进储备干部的思想动态，关心其消除进入企业前期的陌生感与不适应，使其迅速融入企业；注重储备干部工作理念、价值观的提升、塑造；加强储备干部的职业道德、企业文化与团队精神的培养和引导与提升。4、以培训成果在储备干部工作中与能力提升中的转化为全然目的；善于启发储备干部的创新思维，鼓舞其对治理工作与技术工艺多思多想。紧密关注并解决人才培养过程中不断产生的新问题。5、培训打算、培训教材、教练方式与各时期培养目标以及需要协调解决的问题等等须报送集团人力资源部，以备追踪检查。第二十条、对储备干部参会、分配任务等治理要求（一）为了使各类正式储备干部更多地了解企业的治理运营过程，相关单位领导与储备干部的导师、教练必须安排储备干部列席与其既定培养方向或既定培养职位相关的一般性工作例会、工作研讨会；储备干部能够参与一般性讨论、发言，但无表决权。（二）相关领导与导师、教练应安排储备干部参加企业相关内训；（三）企业有打算将相关储备干部外派培训学习；（四）相关领导与导师、教练除安排储备干部当前职位的工作任务以外，还需按照储备干部既定培养目标的要求，逐步分派与其能力相匹配的工作、任务，使其在实践中锻炼成长。第四章对储备干部的考核、任用第二十一条、目的公司对辞职、退休等形成的空缺岗位，或调整岗位、淘汰不合格的在职干部形成的空缺岗位，以及新增加的治理、技术岗位，原则上从公司储备干部中选拔或竞聘；若储备干部中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选或外部招聘。第二十二条、储备干部的考核、晋升、晋级、淘汰（一）基层储备干部培养周期为2年；中层储备干部培养周期为3年；高管级储备干部培养周期为4年。（二）储备干部时期性评估：1、人力资源部会同相关领导每半年对基层储备干部、中层储备干部的表现、能力与业绩进行时期性评估，评估方式要紧为调查问卷、座谈、访谈和查阅日常考核资料。因主客观缘故未达标的者，予以淘汰出储备干部序列。2、人力资源部会同相关领导每年年末对高管级储备干部的表现、能力与业绩进行时期性考核评估，评估方式要紧为调查问卷、访谈和查阅年度考核资料。因主客观缘故未达标者，予以淘汰出储备干部序列。3、储备干部因个人缘故缺席由公司组织的全年度储备干部综合素养系列培训达20%以上场次者，或培训成绩合格率未达到80%以上者，均予以淘汰出储备干部序列。（三）储备干部因工作需求发生岗位异动时，所在单位应会同人力资源部酌情为其确定新的导师或教练，并连续培养周期，新的导师或教练应承担起培养周期后续的工作；人力资源部会同相关领导按规定对新的导师或教练以及储备干部进行跟踪考核、评估。（四）期末全方位的总结、考核与评估：在储备干部培养周期最后一个月，由集团人力资源部组织成立权威的考核评估小组，对比被考核者拟晋升职位的胜任力模型和岗位讲明书的要求，从“德、能、绩、勤、俭”等方面对储备干部进行全方位的总结、考核与评估：1、基层、中层储备干部期末考核评估：以闭卷考试、实际操作、调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；2、高层储备干部期末考核评估：以调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；3、在培养周期内储备干部表现、能力与业绩特不优秀者能够依照公司治理运营需求由用人单位或人力资源部申请提早考核评估，考评合格者提早晋升职位（各类储备干部期末或中途提早考核评估方式、内容、权重等细则另订）。（五）考核评估小组必须在OA、电子屏幕、看板和公布栏等场所进行为期7天的任前公示，公布所有通过考核评估者的名单、拟晋升职位，同意职员的监督；在公示期间如有职员发觉拟晋升人员有贪污受贿、损公肥私或弄虚作假等违法乱纪行为的能够实名或匿名向集团人力资源部投诉。通过公示的拟晋升人员按照程序由人力资源部申报总经理核准。（六）对考评合格者原则上需横向交换使用，即在工作对口的前提下，甲单位培养的人才由乙单位使用。（七）在培养周期结束时经考核达到特定的职位培养标准而尚无职位空缺能够替补时，能够晋升工资等级到相应的职位级不；等待有职位空缺时再予以替补。（八）在培养周期结束时因主客观缘故未达到培养目标的储备干部，人力资源部将会同相关领导会商确定其或进入下一个培养周期，或降级使用，或淘汰出储备干部序列。（九）在培养周期内有储备干部离职或被淘汰，人力资源部须及时按程序重新甄选储备干部候选人予以补充。第二十三条、储备干部培训档案治理（一）集团人力资源部须有专人负责储备干部培训档案的治理工作。（二）每月末搜集、统计、汇整、录入和归档各类储备干部相关资料。（三）培训档案包括以下内容：导师、教练档案；储备干部档案；培训打算、方案、工作总结报告、合理化建议、岗位异动记录、考核评估资料、各类培训记录、培训成绩、访谈记录、调查问卷和各种表单等。（四）人力资源部负责人于每年元月上旬和七月上旬对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性。第五章对导师、教练的考核与评价第二十四条、目的增强各职能部门与分子公司人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感；加强具有培养人才责任的相关领导的使命感。第二十五条、签订人才培养协议书集团人力资源部与负有培养储备干部责任的导师与教练需分不签订人才培养协议书，明确双方的权利、责任与考核细则，确保人才培养打算严肃认真、持续有效地推进与实施（储备干部培养协议书另订）。第二十六条、考核评价权、考核对象（一）集团总经理有对人力资源部、各职能部门和分子公司关于人才培养打算推进与实施效果的考核、评价权；（二）人力资源部与职能部门、分子公司负责人有对导师、教练的关于人才培养打算推进与实施效果的考核、评价权。第二十七条、考核周期、时刻（一）季度追踪调查：时刻为每季末最后一周，追踪调查评估成绩纳入导师与教练年度培养储备干部成绩（季度追踪调查表另订）；（二）年度时期考核：时刻为每年12月下旬，年度培养储备干部成绩纳入导师与教练年度工作考核成绩（年度考核标准另订）；（三）周期全方位总结考核：时刻为培养周期结束前的最后一个月（周期全方位总结考核标准另订）。第二十八条、考核内容、人才培养专项奖金（一）考核内容要紧包括：储备干部的选拔、培训及轮岗打算的实施、储备干部各项专业能力的提升、职业心态的塑造的实际效果，以及培养人才的相对数量等。（二）在培养周期内成功培养出一名或多名合格的基层、中层或高层治理与技术干部的导师或教练，公司将一次性予以数额不等的人才培养专项奖金；并享有在同等条件下有优先晋升职位、晋升薪酬和获评年度先进个人的权利。（三）储备干部在培养周期内因岗位异动有不同的导师或教练的，各时段导师或教练将分不以时刻段为比例分配人才培养专项奖金。（四）在人才培养周期内，与导师或教练“结对子”培养的储备干部因故被淘汰出储备干部序列的，或辞退、辞职等缘故离开公司的，《人才培养协议书》自然终止，导师或教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。（具体考核方式、指标及奖励细则由人力资源部另行制定）。第二十九条、导师与教练的责任（一）各级导师与教练作为培养储备干部的第一责任人，对“结对子”的储备干部进行指导训练，是企业人才战略的重要一环，也是治理者本身的要紧职责之一，责无旁贷。（二）未能在培养周期结束时培养出合格储备干部的导师与教练将不能晋升职位与薪资，不能作为年度先进个人的候选人，直至培养出合格储备干部为止。（三）对储备干部的培养是各级导师与教练的关键绩效考核指标之一，原则上以许多于10%的权重比例纳入其季度与年度考核范畴。（四）在培养周期内导师与教练离职或因培养效果未达标而被终止导师或教练资格，人才培养协议书即为终止，此类导师与教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。人力资源部会同相关领导须及时按程序重新甄选导师和教练，以确保人才培养打算的持续推进。第六章在职人员岗位轮换第三十条、轮岗宗旨、轮岗对象（1）岗位轮换要紧针对具有培养潜质的中高层干部和治理骨干（包括正式储备干部在内）；（2）便于治理人员和相关单位、部门相互了解与沟通，增强团队合作精神和凝聚力；（3）幸免治理人员因长期任相同的职位失去工作激情而产生的懈怠；（4）培养、造就一批对企业治理运营有较深入理解的忠诚度较高、综合能力较强的复合型人才。第三十一条、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时刻由各单位依照实际情况与人力资源部会商确定。第三十二条、年度轮岗比例（一）中高层治理人员许多于20%；（二）财务、技术、生产、品质、营销类人员许多于20%；（三）储备干部80%；（四）轮岗的前提条件：1、经评估能够胜任将要轮值的岗位工作；2、与培养的方向有紧密关联的岗位；3、沿专业技术渠道进展的人员可另行考虑。第三十三条、轮岗与晋升的关系储备干部原则上必须在轮过2个以上岗位才能晋升为正式干部（特聘人员或差不多在公司2个以上岗位工作过的人员除外）。第三十四条、轮岗审批（一）各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；（二）财务系统人员轮岗：由部门提案——人力资源部审核——集团总经理审批；（三）跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——集团总经理审批；（四）中高层干部和工程师等技术骨干轮岗：各单位提案——人力资源部审核——集团总经理审批；（五）集团人力资源部基于人才进展与人才规划的需求，有权提出特定人才跨部门轮岗；审批权力如上。各职能部门与相关单位必须顾全大局，克服本位主义，站在人才战略进展的高度，重视并践行轮岗机制；关于跨部门、跨单位的轮岗予以积极配合与支持。第三十五条、轮岗人员治理（一）岗位轮换人员编制仍属于派出单位。（二）岗位轮换人员须同意新单位的工作分配，有义务履行新的职务。（三）轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。轮岗结束后，由轮岗单位依照《绩效考核治理方法》等相关治理规定进行绩效考核，并按[（轮岗时刻/12）*100%]作为轮岗职员全年绩效考核得分的权重，与职员职位升降、工资级不调整、奖金分配挂钩。（四）轮岗人职员资、奖金和保险等费用由派出单位支付。（五）轮岗人员须在轮岗结束后一周内，向轮岗双方单位以及人力资源部提交书面（或电子版）报告，要求字数许多于3000字，内容应包括：（1）对轮岗部门的相关工作的认识、对轮岗岗位工作的感悟；（2）深度挖掘、分析自己在轮岗职位上的进步与不足；（3）结合轮岗岗位工作对如何改善轮岗部门以及公司的相关领域的治理模式、治理制度和工作流程、工艺等等提出意见和建议，其中至少要包含就某一个现状\问题为案例进行深层次剖析，并就一个具体的客体提出有价值的合理化改进方案。（4）对轮岗部门人员的综合素养、团队精神、工作激情以及对企业文化的理解与践行进行评估。第七章内部兼职第三十六条、目的（1）增强对其他单位和部门的认识和了解，增强团队精神，提升职员综合素养和能力，为企业培养和储备人才。（2）打破部门壁垒，集思广益，增强工作流程与决策透明度。（3）智力资源共享，减少或幸免相关人员因专业和经验的局限性而产生的盲目性、重复性错误。第三十七条、适用对象中高层治理干部、技术与业务骨干；尤其关于因为客观缘故不适合、不方便轮岗的人员可考虑兼职。第三十八条、兼职人员的定位（一）兼职人员以学习、调研、协助与参谋为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议；（二）兼职单位必须安排兼职人员参加有关工作讨论、工作会议，使兼职人员充分了解相关工作程序与决策程序；兼职人员原则上不具表决权（兼职人员如因专门情况需要有表决权时，须按兼职报批程序申报核准）；（三）兼职人员在兼职业务上同意兼职部门领导的治理、指挥；（四）兼职人员有权行使自己兼职的职责权利，包括对相关工作的知情权、汇报权、投诉权与申诉权。第三十九条、兼职周期（1）兼职周期由人力资源部与派出单位和兼职单位协商确定。（2）原则上一年为一个周期；假如需要，能够延期。第四十条、兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理、副职或顾问为主。第四十一条、工作开展方式（一）兼职人职员作的方式、工作时刻由兼职部门与原部门协调确定，工作重点以原单位为主，兼职单位为辅。（二）兼职人员须统筹、合理地安排本职工作与兼职工作，积极承担兼职单位的相关工作任务；充分发挥兼职人员独特思维、独特视野的作用。1、兼职人员在兼职部门的工作打算由兼职部门负责人与兼职人员商定，并纳入该部门工作打算；2、兼职人员的兼职工作打算须报原部门备案。（三）兼职工作是兼职人员的关键绩效考核指标之一；兼职部门负责人有权对兼职人员相关兼职工作进行考核与评价，并及时将考核与评价反馈给兼职人员原单位，原单位负责人将此考核与评价以5%-10%的权重比例纳入其季度与年度考核范畴。第四十二条、兼职人员治理（一）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于原单位。（二）审批程序：中层以下人员由各单位提案，人力资源部审批；中高层和同级不业务、技术骨干需各单位提案，人力资源部审核、集团总经理审批。（三）兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“兼职通知函”正式通知兼职单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。（四）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供必要的工作环境和条件，使兼职人员能够发挥较大的工作成效。第八章人才调配第四十三条、目的消除企业各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流淌，优化配置企业内部人力资源。第四十四条、调配原则（一）符合企业人力资源整体进展战略；（二）在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；（三）符合职员个人能力和潜力的发挥；（四）优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第四十五条、调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部调配或难以通过其他途径猎取的一些专门岗位或急需人才。第四十六条、调配申请、调配权（一）中层以下人员调配由各单位提案，并附岗位讲明书及需求缘故，人力资源部审批，人力资源部依照提交的申请，通过审核确认后，从储备干部人才库选拔或直接从相关部门进行调配。（二）中高层干部和同级不业务、技术骨干需各单位提案，人力资源部审核、集团总经理审批。（三）人力资源部能够依照治理与人才优化需要主动提出人员调配。（四）在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团人力资源部有裁决权。第九章职务任期制第四十七条、目的和意义（一）有利于深化企业干部制度改革，建立较科学合理的用人机制，形成“庸者下、平者让、能者上”；因岗择人、唯才是举的良性循环，增强干部队伍活力，逐步打造一支有忠诚度、有奉献精神的专业化、知识化的干部队伍，从而推动和加快企业规范化治理。（二）有利于调动治理人职员作积极性，激活治理人员的潜力，使治理人员在任职期限内始终保持勤勉进取、与企业高度一致的工作状态。（三）有利于提高垂直治理的力度和横向监督的力度。（四）打破可能存在的“山头主义”和“独立王国”；幸免可能存在的特定人员长期任同一职位，因能力或职业操守缺失给企业带来的损失。（五）任职制客观上增加了转换岗位（职位）的几率，有利于治理人员多岗位锻炼、多方面积存工作经验；有利于企业打造复合型人才队伍。第四十八条、任期制的差不多要素（一）适用范围为积极稳妥地推进企业干部治理制度改革，治理人员任期制先在各职能部门与分子公司的中层岗位展开；除需要董事会任命的职务外，其他职位均逐年开始实行有限任期制。（二）中层职务任期的时刻规定：（1）每届任期时刻为两年；（2）同一职务连续任职时刻最多为三届，即六年；（3）在符合任职条件的情况下，技术岗位能够连聘连任。第四十九条、建立健全任期目标责任制度（一）制定明确的任期工作目标，有利于促使治理人员在任期内配合企业战略进展规划，树立长远观点，克服短期行为，推动企业的健康蓬勃进展，也使任职期间和任职期满的考核有了客观依据。（二）为增强任期目标的权威性和严肃性，上级主管部门须按照要求，与治理人员签定任期目标责任书。第五十条、强化任期考核和监督（一）人力资源部会同上级主管部门要依照企业进展与特定岗位的实际情况，建立治理人员届中和届末任职考核制度，完善有专门强可操作性的考核评估细则（治理人员届中和届末任职考核细则另订）。（二）人力资源部会同上级主管部门依照治理人员届中和届末任职考核制度，结合对其平常工作中德才表现和工作业绩的考核考察，全面了解和掌握治理人员完成目标的情况，发觉偏差或有待改进的地点及时指正。第五十一条、任期目标治理（一）治理人员必须以《任期目标责任书》为任内实现目标，精心组织，有打算、有步骤开展工作。（二）人力资源部会同上级主管部门依据《任期目标责任书》，每年末（届中）对治理人员进行一次考核。任期结束，治理人员要对比与上级主管部门签订的《任期目标责任书》向主管部门述职；人力资源部会同上级主管部门依据任期目标对治理人员进行任职届末考核，并作出考核结论，作为奖惩和下一轮竞聘任命的依据之一。（三）对任期内经考核履行职务的能力与实现既定治理目标的时期性业绩有较大差距时，或违法乱纪，或给企业造成重大损失的，或有其他不能接着任职的缘故的治理人员，须及时坚决地调整下来，不能因任期未满而接着留任，以免造成更严峻的不良后果。第五十二条、建立任期结束自然解职的正常机制（一）治理人员任期结束后，不论业绩能力优劣，其职务自然终止。（二）所有任期制的职位在上一任治理人员任职到期后，均开展由人力资源部组织的相关部门配合的竞聘上岗活动。（三）所有符合本岗位任职条件的人员与上个任期内任此职位的治理人员均具有同等的参与竞聘下一个任期职位的权力。第十章附则第五十三条、本方法由人力资源部制订、修订和解释；第五十四条、本治理方法经集团总经理批准后生效。第十一章附表附表一：储备干部推举（自荐）报名表姓名性不照片出生日期所属单位岗位最高学历毕业院校毕业时刻所学专业现有职称婚姻状况外语语种及水平政治面貌健康状况持有的职业资格证身高（cm）体重（kg）个人性质国企留用人员（）社会招聘人员（）学校招聘人员（）外部工作经验（由近至远填写）公司名称岗位起止时刻内部工作经验（由近至远填写）所属单位岗位起止时刻个人专长缺点或不足（接上表）：业绩和综合能力表现奖惩情况共获得几次先进个人？最近一次是何时？获评骨干次数？最近一次是何时？其他奖励或荣誉：是否有重大违纪记录？如有，请如实讲明：5、最近一年受公司、所属单位考核的情况讲明（包括时刻、事由、处理结果等内容。必须如实填写，如没有则填“无”）：个人贡献以及要紧工作成果讲明1、请列举被你提出并被采纳的合理化建议（可另附页）：2、请列举你最近1-2年要紧的工作成果（可另附页）：个人进展意向生产治理（）质量治理（）技术治理（）职能部门治理（）（请填具体职能部门）。所属单位绩效治理员意见该职员最近12个月在本单位的绩效平均排名是：第位。此排名是否属本单位前10%名次？是（）；否（）单位绩效治理员签字：日期：所属单位领导意见意见及评价：是否同意推举：是（）；否（）单位主管领导签字：日期：备注附表二：内部定向储备干部报名资格审查要求一、学历、经验和业绩等学历(指国家教育部门承认的正规学历)原则要求：车间主任、经理助理级须大专或以上学历；经理级、高管级本科学历；理想要求：研究生毕业，并取得硕士学位；专业部门类不专业生产系统理想要求：制药医药、化工、自动化、机电一体化及相关专业毕业；技术系统理想要求：制药医药、化工、机械设计及其自动化、机电、热能及相关专业毕业；治理职能系统理想要求：跟涉及职责匹配或相近的专业（比如财务治理要求财务类专业）或工商治理专业（如MBA）；讲明：A、部门类不指的是将要储备的方向，不是指职员现属的部门；B、其他条件优秀者，专业可不做严格要求。工作经验助理级储备干部：在本司的工作经验许多于2年；其中至少1年跟培养方向相关的工作经验。经理级储备干部：在本司的工作经验许多于4年，其中至少2年跟培养方向相关的工作经验。高管级储备干部：在本司的工作经验许多于6年，其中至少3年跟培养方向相关的工作经验。年龄和躯体等要求：助理级储备干部：（1）要求不超过40周岁，且躯体健康；（2）能同意较大工作负荷。经理级储备干部：（1）要求不超过40周岁，且躯体健康、情商较好；（2）能同意较大工作负荷。高管级储备干部：（1）要求不超过44周岁，且躯体健康、情商较好；（2）能同意较大工作压力。职业道德要求：1、团结同事，服从领导，保守公司机密，自觉维护企业声誉；敬业勤勉、廉洁奉公，有较高的忠诚度。2、无吸毒、徇私舞弊等违犯法律法规或公序良俗等行为。绩效要求：要求同时满足以下三项：最近12个月的绩效平均排名在本单位前10%名次之内（要求部门人数在10人以上）；最近12个月内没有重大违纪记录（以公司正式发出的通报为准）；3、近三年内获得过一次或一次以上公司级先进个人等荣誉称号。二、差不多工作技能计算机：能熟练使用各类必须的办公室软件；专业能力：必须通过企业或行业相关的资格认证或技能测试；公文处理能力：（1）文笔流畅，熟悉各类公文写作；（2）撰写的报告、总结条理清晰、重点突出、可读性强；（3）能编写、整理、汇总可执行性强、适用性强的治理制度。运算能力：具备差不多的数理统计知识，能运用统计方法对现象进行分析、讲明。三、学习能力1、有一定的逻辑思维能力与推绎能力；2、有良好的自学能力和考虑能力。附表五：储备干部必备能力能力类型分值内容描述衡量手段得分1组织协调能力治理类15分能制订步骤清晰的、有较强可操作性的、工作打算；善于统筹利用各类有效资源开展工作。面试；上级、同事的评价技术类10分2管控能力10分能严格按照制度、程序开展工作，能适时把控治理的相关环节与进度，并能及时解决此过程中出现的相关问题。面试；上级、同事的评价及面试3分析推断能力15分观看能力细致入微，善于归纳分析；从而推动目标任务的完成。面试；上级、同事的评价4沟通能力治理类10分有一定沟通的技巧与方法，善于和不同类型的人员的沟通面试；上级、同事的评价技术类5分5执行能力10分对上级的指示及公司的制度、打算能够按时按量地落实与执行。上级、同事的评价6创新能力治理类10分富有创新思维与改革意识，能提出有效提高治理效率、减少工作成本，或提高产品合格率等等相关合理化建议和技改方案。面试；是否有提出切实可行的改善方案技术类15分7领导能力治理类10分有一定的领导方法与个人感召力，有责任感，能够在本职工作范围内有效开展规划打算工作、布置检查工作。面试；上级、同事的评价技