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文档简介

实现企业增长的业务组合战略目录实现增长的业务组合战略-理论框架案例I:

—为增长奠定坚实基础案例II:

中国白色家电制造商—利用和扩展核心能力实现增长结论科尔尼公司简介科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司之一英国波兰比利时意大利俄罗斯西班牙捷克创立于1926年超过2500名管理顾问全球65家分支机构平均咨询人员经验:10年菲律宾澳大利亚香港印度新加坡日本韩国中国马来西亚新西兰阿根廷巴西委内瑞拉瑞典土尔其丹麦芬兰荷兰法国德国挪威美国加拿大墨西哥南美北美欧洲亚太非洲南非我们的领先地位主要反映在业务上我们提供高价值的管理顾问业务自成立以来,科尔尼公司积极协助工商和政府机构解决由于国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系我们的服务尤其重视可行性我们的项目成果遍及全球,并被运用于各种不同的经济体制科尔尼公司每年大约完成数千个项目,我们的客户的百分之八十是老客户由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS),我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力ABB亚太经合组织阿科石油美国电报美洲银行博士伦波音施贵宝英国电讯加拿大国家铁路花旗银行可口可乐戴姆勒-克莱斯勒欧共体联邦快递法国电讯罗尔斯•罗伊斯索尼美国联合航空杜邦天津市人民政府施乐沃尔沃新加坡发展银行通用汽车本田香港电讯IBM韩国金星九广铁路美国航天总署西门子客户选列我们的客户关系反映了我们的成功历史四通集团小天鹅集团戴姆勒-克莱斯勒(中国)飞利浦(中国)家乐福浦东发展银行日产汽车(中国)八十年代,科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务科尔尼公司1985年进入中国,帮助外经贸部进行一项外资研究项目科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年业务发展迅速已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处,并得到全球各个办事处的支持,特别是新加坡、德国和美国有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及:跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴,覆盖各种行业科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问市场进入战略合资伙伴的评估投资战略电子商务营销和销售方法分销渠道制定后勤保障业务过程的重组行业重组作业评估组织的有效性客户服务主要服务类型汽车化工消费品食品和饮料重工业机械设备电子电气医药电讯运输涉及行业实现增长的业务组合战略

—理论框架

什么是增长的驱动因素?哪里竞争和如何竞争?退出哪一项业务?应该把重点放在哪个发展机会?怎样使增长持续下去?市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争/变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本...不增长的风险为何增长?增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本...为什么增长对公司来讲十分重要?可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况阶段:主要任务:评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库

制定公司远景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理/组织结构确定外部局限条件将实现增长的途径排序,制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案实施计划

资源

管理改革

项目管理

反馈系统

实施成果:决定“进入哪项业务?”和“退出哪项业务?”就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案实现价值战略设计评估选择方案:今天的重点评估过程细节模块描述核心竞争力回顾评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库理解增长要求文化/资源时间扩张的必要条件能力差距分析确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距建立母公司优势评估从公司角度确定增长的方式领域确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度远景目标确定检验/回顾现有增长目标制定增长的可能方式管理评估评估公司文化/准备情况/发展所需技巧理解公司的核心竞争力是评估的一个起点一种组织能力,这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比,公司具有独特性,而且难以模仿核心竞争力的定义核心竞争力确认过程

公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会明确未来成功的基础评估各项基础的特征列出竞争力竞争力排序确认导出结论核心小组列出核心因素并对各竞争力排序核心小组从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会,以修正最后发现在完全理解公司自身的核心竞争力以后,公司应该集中发展其远景目标,也就是说,它将来想成为什么样的公司价值创造我们设计和能够创造的未来可接受的未来现在过去反向考虑时间未来技术的发展如何影响市场?什么产品在创造或减少价值?具体数量有多大?哪些顾客在创造或减少价值?具体数量有多大?增长率如何?各细分市场需求的关键驱动力是什么?顾客需求是什么?需求模式如何变化?公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力?产生差异性的驱动力是什么,公司与其竞争对手有什么差异?评估问题战略事实信息库能够提供:为发展战略的设计和评估提供方向和内容决策带来的即时影响范围

3.竞争定位技术产品利润率顾客获益率需求变化/驱动力顾客需求成本定位差异性因素2.0经济动态1.0市场动态顾客需求PUD SortAirRoad评估结果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影响细分市场增长技术影响技术技术技术示意利用信息库进行分析和评估:示意业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证母公司协同效应母公司风格成本营业额竞争力战略控制战略计划财务控制业务组合母公司优势来源是否相称?供讨论业务剥离会带来附加价值吗?如果母公司缺乏或没有竞争优势,可通过将业务出售以创造更高价值价值该业务独立存在时对X的价值该业务对Y,一家能给该业务带来更大协同效益的母体公司的价值考虑到业务组合的协同效益时该业务对X的价值由X的其他业务带来的协同效益由Y的其他业务带来的协同效益示意客户高科技电子公司白色家电制造商国家中国中国解决的关键问题充分利用核心竞争力选择进入和退出的业务建立增长的基础远景目标驱动增长拓展核心竞争力选择增长的模式和方式(哪里增长和怎样增长)我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法案例I

中国高科技电子公司

—为增长奠定坚实基础概述:为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战略客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一随着技术发展周期变得越来越短,该客户的主要产品变得过时陈旧,并在竞争中逐步被挤出市场在丧失技术领先优势的情况下,客户X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入,成为了一家主要从事分销的公司公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公司)的委托,协助制定企业战略,进行业务组合,确定发展方向客户情况项目组需要解决的主要问题对于X公司而言,应制定什么样的目标/比较标准?X当前业务的最大潜力是什么?为改进X的当前经营应采取那些行动?那项业务应剥离?如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会?应选择进入哪个领域?X需要那些资源和能力,如何建立这些能力和实施战略?原有核心业务收入(1995-1998)收入年均增长=-27%该企业原有的核心业务逐年下降,被其他业务所取代示意盈利能力也停滞不前,收入甚至在98年有明显滑坡集团收入和利润(1995-1998)利润收入

指数(1995=100)客户X

2003年客户X今日分销公司收入=10亿人民币领先的IT公司收入=100亿人民币客户X的管理层为企业增长制定了远景目标“重返IT”我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标战略远景及定位取舍哪些业务?评估机会和

能力战略业务模型的制定制定业务模型评估核心业务财务分析我们对关键问题进行了研究现有业务目前的表现如何,改进后结果怎样?客户应通过什么新的机会来减少差距?该业务机会是否能实现目标?客户的目标是什么?现有业务经过显著改进(改进)现有业务表现(底线)差距参考目标哪些业务需要撤资以更好地利用现有资源?我们确认了各业务存在的问题,提出了改进的方案来帮助企业的增长在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额减缓的高端市场增长低盈利性(比市场平均毛利低3%,还不到市场领导者毛利率的一半)在整个照明灯具和配线市场低市场份额关键问题当前表现改进行动高销售架构品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势新产品推出周期长经济不景气影响房地产投资和建筑更新,尤其是在高端市场过去只关注高端市场高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场从合资伙伴获得的原材料成本过高同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期更新沪光厂设备抓住中低端市场机会同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期同松下协商增加本地采购进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具示例现状“改进后”目标收入差距然而即使将现有的业务改进之后,我们的客户仍无法达到预期的目标某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让管理这样的一个多元化企业难度很大,特别是某些市场已趋饱和,产品生命周期已趋衰退阶段,并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下在我们评估的基础上,三项业务可以考虑撤资撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上信息技术专业分销市场指数级增长高投资回报曾经是很成功的信息技术公司当前核心业务行业管制放松出现的威胁和机遇考虑原因提出目标部门改进措施集团改进措施差距分销信息技术我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距其他收入案例II

中国白色家电制造商

—利用和扩展核心能力实现增长客户Y业务成绩突出,是中国白色家电的市场先锋之一以每年53%的增长率在十年内成长了70倍名列全国“最畅销白色家电品牌”之一全国盈利最佳的白色家电厂商之一客户Y在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍~40亿人民币200亿人民币98年集团销售额2005年目标该公司的五年计划55%60%65%70%75%业务A业务G业务D业务E业务F业务B业务C市场份额收入这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标2005年1999年预计市场份额和收入当前最根本的问题在于客户Y是否能通过现有的市场定位来实现其目标130160190190250280在不同的市场发育及客户Y竞争力的情形下,客户Y2005年销售收入预测客户Y占中国白色家电市场的份额白色家电市场年增长率1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民币亿元)目前所占分额注释:(1)1998年中国家电市场增长率资料来源:中国轻工业协会,中国世界经济咨询服务公司,科尔尼公司分析要达到200亿的目标,客户Y需要至少在市场份额上有成倍增长高于此线情形能实现200亿元以上销售收入目前情况初步估算客户Y的业务组合—各业务所面临的挑战不尽相同

到2005年的市场份额增长(百分点)主要挑战:面对激烈的国内外竞争及市场的缓慢增长,为什么独有客户Y能增加市场份额?主要挑战:

需要在这一规模较小的市场投入多大资源-相对于其他产品面临的挑战?主要挑战:如何扩大市场,从而利用好现有能力?

主要挑战:在规模较大的市场中的份额怎样能大幅度增大?

+10-10业务G业务E业务F业务C业务B业务A到2005的市场规模增长(年均增长率)业务D+10+15+5市场逐步走向寡头垄断,迫使一些厂家退出市场最大的五家生产商所占市场份额分析洗衣机19931998其他小天鹅金松荣事达海尔威力威力金松荣事达海尔小天鹅其他空调其他春兰美的格力海尔华宝其他格力海尔春兰美的科龙/华宝客户Y需要首先根据市场吸引力和客户Y的竞争力来鉴别关键业务相对竞争力高高低主要考虑因素:市场份额产品范围相对成本优势与竞争对手差异化程度公司形象管理人员的素质主要考虑因素:市场容量成长速度生命周期中的位置竞争程度要求投资力度利润情况市场进入难度及障碍低

市场吸引力

圆的大小代表各业务市场的规模利用现有能力的潜在改进业务A业务B业务C业务D业务E业务F业务G优势/能力

总体3345433品牌3343243分销网络4255133消费者关系

4454143研发(洗衣机)2234322资源(现金)33552251低5高我们评估了不同业务利用现有的优势和能力而改进的潜力示意改进潜力

较大根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合相对竞争力高高低市场吸引力低业务D业务E

业务C

业务B业务A业务F业务高层次战略业务A/B业务C业务D/E通过规模经济和经营改进保持核心优势投资品牌确定价值增值机会,“创造”

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