沟通与人际技巧PPT课件讲义

现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-112.1了解沟通12.2沟通与信息科技12.3培养人际的技巧沟通与人际技巧现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-2伟大的沟通者2004年辞世的美国前总统里根，在位八年，布什总统在记者会上追念里根总统时称颂他的政迹，赞扬他恢复美国人民的自信。除了政治上的成就外，曾经是好莱坞演员的里根以其幽默的人格特质，留下了许多有趣的名言，为后人怀念。例如：共和党籍的里根在第一任总统任期开始69天就遇刺，被送进医院时，还不忘对着手术医疗小组说：「希望你们都是共和党员」，当时医生也幽他一默回答说：「总统先生，我们今天都是共和党员」竞选连任时的里根已过古稀，是美国历史上最年长的总统候选人，电视辩论时主持人以年龄问题，质疑里根是否合适继续竞选连任，里根的反应是：「在这场选举中我不会把年龄『泛政治化』，我绝不会为了政治目的，滥用我对手的『幼齿』与不熟练！」，就这样轻易地将原本不利于自己、却又无法改变的事实做了具有建设性的解释。现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-312.1了解沟通12.1.1沟通程序如何运作？12.1.2是否书面沟通比口头沟通有效？12.1.3葡萄藤是否是一种有效的沟通方式？12.1.4非口语暗示如何影响沟通？12.1.5有效沟通的障碍为何？12.1.6管理者如何克服沟通障碍？现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-412.1.1沟通程序如何运作？发送者编码管道解碼接收者回馈噪音讯息噪音讯息讯息讯息讯息噪音噪音图12.1沟通程序现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-5沟通过程现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-6沟通方式现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-712.1.2是否书面沟通比口头沟通有效？具有持久、有形以及可验证等特点对复杂或是冗长的沟通尤其重要通常人们写下来要比说出来更谨慎些书面沟通是一种较为周全、具逻辑性和较清晰的表达方式现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-8书面沟通的缺点比较费时缺乏回馈现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-912.1.3葡萄藤是否是一种有效的

沟通方式？葡萄藤：是一个组织中非正式的沟通方式，它既不被组织认可，也不被组织支持，然而，信息却藉由口耳相传而散布开来。这是一种双向的沟通。葡萄藤最大的问题是谣言的正确性。现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-1012.1.4非口语暗示如何影响沟通？身体语言：指姿势、脸部表情以及其它身体上的动作。说话音调(verbalintonation)：指说话时特别强调某些词句。现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-11沟通的功能增加控制（control）组织可透过多种沟通方式来控制成员的行为。沟通可约束其成员遵守公司政策、职权阶级、规章制度，并可改善工作效率。提高动机（motive）领导理论中的目标设定论、激励论中的增强理论都可以透过沟通来实现提升员工的工作动机。情绪表达（emotionalexpression）工作团体是社会互动的主要来源。在群体中借着沟通可以将其失望、满足情绪表达出来。沟通提供抒发管道。传递资讯（information）它扮演着「使人更容易做好决策」的角色。藉传递在确认和评估可行方案时所需数据，提供决策时所需讯息。现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-12沟通的方向往上（upward）：用来对上级的回馈，告诉上级有关目标进度与目前问题所在，使上级知道员工对工作的感觉，以做为改善的参考。如：下级管理者对上级管理者的业绩报告、意见箱、员工态度调查。往下（downward）：常用于组织的管理者对下属的指示，通常以连络单或其他书面方式来完成。这种方式是否有效在于过滤的情形，当上下级的阶层越多则讯息易被遗漏或扭曲。解决之道有赖于往上的回馈系统。水平（lateral）：意指同一阶层间人员的沟通，水平沟通是可以节省时间，并能促进内部一致性。现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-13沟通网络链型Y型现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-14沟通网络轮型圆型现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-15沟通网络网型现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-16沟通网络链型网络代表在垂直阶层中，沟通网络只能向上或向下，不能往侧面沟通。可见于直线的职权系统中(如军队)。在Y型中，有一个部属向两位主管报告的现象，这个现象可能发生在项目组织中，向原单位主管及项目经理报告。轮型代表主管和部属间的沟通，而部属之间没有互动，所有沟通必须经由主管。圆型允许相邻成员互相沟通，更远则不能，这是一种三阶层的网络：主管和直接部属沟通、而后再与最低阶层的部属互相沟通。网型是可和其他成员自由沟通，是最不结构性的一种，和圆形一样，没有中央点，成员互相平等(如小区委员会)。现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-17五种网络和团体效率项目链型Y型轮型圆型网型速度中中快慢快精确度高高高慢中领导者的突显度中中高无无满足度中中慢高高现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-1812.1.5有效沟通的障碍为何？1/2为讨好接收者而蓄意地操纵信息。接收者会基于个人的需求、动机、经验、背景以及其它的人格特征，来选择性地观看与听闻。当一个人所需要处理的信息数量超过一个人的处理能耐。过滤作用选择性知觉信息过荷当在沟通讯息时，常因个人是高兴或悲伤而有不同的解释。情绪现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-19有效沟通的障碍为何？2/2语言对不同人代表不同的涵义，组织员工通常来自不同的背景，因此各有不同的说话型态和行话。男人与女人之间的差异，可能导致显著的误解与认知错误。沟通的差异也可能来自个人用来沟通时所使用的不同语言，以及其所属的国家文化。语言性别国家文化现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-2012.1.6管理者如何克服沟通障碍？检查沟通讯息或你认为你所听到的讯息之正确性。使用听众可暸解的语言。听者不要对讯息做不成熟的判断、解释，或先思考你要响应什么，先仔细听对方说的讯息。使用回馈简化语言主动倾听确定何时你的情绪不稳定，当不稳定时不要沟通，直到你平静下来。控制情绪注意你的行动是否与你的语言保持一致注意非语言线索现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-21四个倾听的必备条件专注同理心接纳确定完全了解

现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-22你会「倾听」吗？(1/4)

高阶主管应该是「讲得多」才正确？或是要「听得多」才对企业比较有利？英文里的，所谓的「听」（hearing），就生理学上的意义，就是声波经空气振动，经由耳壳，传递到大脑听觉神经；不过。管理上强调的「听」不是此种生理上的听，而是真正的listening，也就是中文上「耳朵、心、眼睛与脑」组合而成的「听」字真义。现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-23你会「倾听」吗？(2/4)美国佛罗里达州立大学与密执安州立大学的听力研究发现，人们在谈话8小时后，就会遗忘高达50%的内容；而专家亦点出此系因为「听比思考慢」。现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-24你会「倾听」吗？(3/4)卡内基的训练中，将听到层次分为五层：完全漠视假装在听选择性的听积极同理心的听专业咨询性的听现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-25你会「倾听」吗？(4/4)如何才能有效倾听呢？

所谓「倾听的系统」，专家建议：首先要能「控制时间」，在事先需与沟通对象，约好确定时间与预计时间长度，以使对方有心理准备，在预定之时间内，说出欲沟通之讯息和重点。其次是要「过滤问题」。第三个步骤系要「统一问题脚本」。最后一个动作，则是要「订出频率」。现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-26企业透视：用手指间拓展新人脉从ICQ、MSNMessenger、到YahooMessenger，实时通讯（IM）的日益发达，使电子沟通不再局限于电话或电子邮件的传递，人们可以在网络上实时地分享心情与信息。由于IM的方便性，许多老板并不希望员工在上班时间处理私人事务或聊天，因而禁止员工使用。但反之，若管理者可以善加管理，藉此让员工能善用IM经营人脉圈，那它不只是聊天打屁的工具，而是可以成为业绩提升的好帮手。2004年9月商周介绍到全球人寿洪顾问，它先拟好题嚷目让双方能对话顺利，重视名单上每个人的情绪表达关怀，生日送上蛋糕及笑脸浮号，细心存档谈话内容，善用IM拓展人脉，让他从事寿险一年就获得公司的银牌肯定，他说到「生意就在这些生活对话中」。现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-2712.3培养人际的技巧12.3.1为什么积极的倾听技巧是重要的？12.3.2为什么回馈技巧是重要的？12.3.3赋权的技巧为何？12.3.4如何管理冲突？12.3.5谈判技巧为何？12.3.6协商的策略有何差异？12.3.7什么是有效的口头报告？现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-2812.3.2为什么回馈技巧是重要的？对有效回馈的建议着重特定的行为对事不对人的回馈方式采取目标导向的回馈方式适时回馈确保双方互相了解针对接受者所能控制的行为提出负面的回馈现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-2912.3.3赋权的技巧为何？厘清任务指定员工负责的范围允许员工参与通知其他人授权已经发生了建立回馈的管道现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-3012.3.4如何管理冲突？冲突：是指由于知觉到不兼容的差异，而导致某种形式的干扰或对立。现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-31组织中冲突的三种不同看法早期的看法认为冲突是有害的，而且总是对组织有负面的影响。冲突有害，所以必须避免。此说主张冲突是所有组织的自然而不可避免的现象。主张接受冲突，而将冲突的存在合理化。冲突不能消除，有时候甚至对组织有利。更进一步认为有时必须鼓励冲突，鼓励经理人员维持最低程度的冲突，以足以保持单位的活力、自省和创造力。传统观点人群关系观点互动观点现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-32良性和恶性的冲突某些冲突能够促进组织目标的达成，这些是具有建设性的良性冲突(functionalconflict)。某些冲突则会阻碍目标的达成，这些是具有破坏性的恶性冲突(dyfunctionalconflict)。良性冲突恶性冲突现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-33处理冲突的基本风格竞争型(坚持、不合作)合作型(坚持、合作)回避型(非坚持、不合作)迁就型(非坚持、合作)妥协型(中度坚持和中度合作)现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-34冲突管理当冲突无关紧要、情绪缴昂需要暂时冷却，或是进一步行动的潜在破坏力量坏力量远大于利益时，回避均属上策。你也许会在某项议题上对某人让步，其原因可能是因为该项议题并不重要，或是你想累积下次议题的筹码。当某项重要议题需要立刻解决，因此必须采取某些并不讨好的手段时，或是对方的承诺无关紧要时，强迫是最有效的方法。回避迁就强迫当冲突各方势均力敌，或某项复议题急欲获致暂时的解决方案，或是在时间压力下需采用快速的解答方案时，妥协均是最佳策略。妥协当时间压力不大、或冲突各方都有意寻求双赢、或是该项议题十分重要无法妥协时，设法寻求合作才是最好的解决办法。合作现代管理学Chapter12沟通与人际技巧12-35冲突来源沟通差异是源自语意上的困难、误解以及沟通

通路的噪音所产生的争议。组织存在水平和垂直的