银行培训效果评估预案

PAGEI/NUMPAGES80

中国建设银行培训效果评估方案（修订稿）目录关于本文 2决定培训评估的层次 4学员反应层次的评估 63.1评估内容 63.2评估步骤及方法 6学员学习层次的评估 84.1评估内容 84.2评估方法及步骤 8学员行为层次的评估 125.1评估内容 125.2评估方法及步骤 12学员绩效层次的评估 166.1评估内容 166.2评估方法及步骤 18附录 237.1附录1：反应层次评估－评估问卷 237.2附录2：反应层次评估－小组讨论访谈提纲 267.3附录3：学习层次评估－知识类测试问题差不多标准 277.4附录4：学习层次评估－综合评价中心法评估量表（示例） 287.5附录5：学习层次评估－自我评估量表（技能） 307.6附录6：学习层次评估－态度调查表 327.7附录7：行为层次评估－行为评价量表（自我评估） 33行为层次评估－行为评价量表（下属评估） 337.8附录8：行为层次评估－行动打算示例 357.9附录9：行为层次评估－行动打算调查问卷示例 367.10附录10：绩效层次评估－绩效改进打算示例 377.11附录11：绩效层次评估－培训项目成本分析表示例 387.12附录12：绩效层次评估－投资回报率法(ROI)案例：美世经验 407.13附录13：“三个一”培训效果调查问卷（样例）……...43关于本文职员培训是中国建设银行人力资源治理的重要内容，通过培训能持续提升建行职员的知识、技能与工作态度，从而为建行战略的实施提供强有力的人才保障，为建行在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培训的最后一个环节，科学的培训效果评估关于建行了解培训投资的收益、界定培训对建行的贡献有重要的作用。培训效果的评估，是指在组织培训之后，采纳一定的形式，把培训的效果运用定性或者定量的方式表达出来，良好的培训效果评估体系有利于推断培训的有效性，为各种培训项目的改进、接着推进提供科学的决策依据。依照美世的调查，目前，国内外运用最为广泛的培训评估方法，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，1959）提出的培训效果评估模型，在那个模型中，培训效果评估包括四个时期的评估：反应层次评估–对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价；学习层次评估–评价学员对培训内容的掌握情况；行为层次评估–评价培训给学员带来的行为上的改变；绩效层次评估–评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。尽管后来菲利普斯又提出了五层次评估模型，将柯式的评估模型的第四层次进行了区分（见<企业培训与开发先进理论和实践报告>），但由于投入回报分析（ROI）在实施上的困难性，本文仍以柯式的模型为培训效果评估的基础。通过对建行培训治理人员的访谈，以及对建行现行培训评估资料的理解，建行大部分的培训效果评估还处在第一层次：反应层次评估，只是对培训课程本身的质量和组织实施工作进行了评价；专门少一部分涉及了一些学习层次的评估，例如履岗资格的学习和考核。因此我们认为，中国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评估制度，一方面是由于培训评估数据采集的难度，另一方面是由于往常还没有充分认识到效果评估对培训工作的重要意义。随着建行人力资源改革的深化和建行培训工作的进展进步（《培训项目审批和治理程序》A/0版的印发），建行的培训人员和治理层对培训工作的效果和回报投入了越来越大的关注。这就为优化建行的培训效果评估体系提供了环境基础。同时，为了进一步明确培训工作的价值，保证培训能够切实有效地满足建行的业务进展需要，本文依据柯氏培训效果评估模型，为建行提供培训效果评估的框架、步骤、方法和工具，形成培训效果评估方案。本方案内容适用于中国建设银行总行和各一级分行的各级培训部门。决定培训评估的层次从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，能够看到培训所带来的更深层次的阻碍，能够发觉培训项目的价值。然而，由于包括人、财、物在内的资源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此，在开展培训效果评估之前，关于每个培训项目，建行必须有针对性地选择培训效果评估的层次。常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。然而不管是哪一个培训项目，第一层次的评估－反应层次评估差不多上必须的。11是否具有战略价值?是否2投入是否较大？是否3培训显效周期是否较长？是否4培训内容是行为性/知识性？行为性知识性进行第四层次评估进行第三层次评估进行第二层次评估决策树分析中的推断标准：推断是否具有战略价值时，能够从以下几个角度进行考虑：第一，培训对象是否是关键人才？或者该培训课程的覆盖面是否大？第二，培训课程是否受到治理层高度重视？第三，培训课程是否与某个业务战略举措有较强的对应性？推断培训投入是否较大，能够参考两个方面：第一，培训课程的资金成本投入是否专门大?第二，培训项目时刻连续是否较长？推断培训显效周期是否较长，要紧是看推断培训效果的指标数据是在近期内能够获得的，依旧需要较长期的数据积存和收集。推断培训内容是行为性的依旧知识性的，要看培训项目是否强调职员行为的改变，即，该培训课程是否要求学员同意培训之后返回工作岗位时，必须体现出相应的行为，假如是，则培训内容为行为性的。假如培训内容要求学员掌握知识点，对以后的工作有所关心，那么这项培训是知识性的。通过以上决策树，即可判定每个培训课程的效果评估工作需要做到哪个层次。学员反应层次的评估反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反应层次的评估易于进行，信息获得最容易、最直接，是最差不多、最普遍的评估方式。那个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。3.1评估内容反应层次的评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面包括的具体内容如下表3.1所示：表3.1培训组织实施培训后勤支持培训目标是否合理明确培训内容是否有用培训教材是否完善培训方法是否合适有效培训讲师是否具备相应的教学态度、教学水平和教学方法培训时刻进度安排是否合理组织培训的整个过程是否有条不紊培训环境是否满足培训的要求其他培训后勤支持是否及时中意3.2评估步骤及方法步骤一：即时评估方式：问卷调查具体操作方法：在培训结束之后，由培训助理发放培训评估问卷，就学员对培训的各方面进行问卷调查。之后，由培训助理对问卷进行回收。或者，能够由培训信息治理人员将培训评估问卷通过电子邮件的形式，发放给各个学员，要求学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训评估问卷能够参考附录1：反应层次评估－评估问卷。步骤二：后续调研方式：小组座谈具体操作方法：在问卷调查结束之后，从学员中随机选择一部分职员进行小组座谈，听取他们对该培训项目各方面的意见和建议。访谈提纲可参考附录2：反应层次评估－小组讨论访谈提纲。步骤三：评估报告方式：数据信息分析具体操作方法：对上述评估步骤进行定量和定性分析，将培训评估问卷的信息输入统计软件，对培训课程的各个方面进行统计分析；之后，对小组座谈获得的信息进行定性分析；对定性分析和定量分析结果进行整合，撰写培训效果评估报告。学员学习层次的评估学习层次的评估是用来检验学员对知识、技能和态度的掌握程度，即学员是否掌握了培训目标中要求他们学会的东西。这一层次的评估通过对学员培训前后知识、技能、态度的水平进行比较，来确定培训的收获。这一层次的评估结果还不能显示学员是否能将学到的内容应用到工作中，但它是以后工作中行为改进的基础。4.1评估内容学习层次的评估包括对三类学习成果，即知识、技能、态度的评估：知识成果是指培训获得的有关原理、事实、程序或过程等方面的信息，即通过培训能够回答“是什么，做什么，如何样做，何时做”等问题。技能成果是指完成一项任务所需具备的能力，如组装一件产品、排除设备故障、处理顾客投诉、有效地进行沟通等。这一层次评价技能成果的重点在于学员是否学到了这些技能或技能水平是否得到提高，而不是技能在工作中如何应用。态度的改善也是培训的一个重要结果，例如培训能够关心树立“质量第一”的观念，或改善了团队合作的积极性。4.2评估方法及步骤因为知识、技能、态度这三类评估内容的特点不同，组织需要采纳不同的方法进行评估。4.2.1对知识掌握的评估方式：测试具体操作方法：通过笔试、计算机考试、或口试来考察培训结束后学员对知识的掌握程度，考试包括选择、填空、正误推断和问答等形式。知识类测试问题标准能够参见附录3：学习层次评估–知识类测试问题差不多标准。4.2.2对技能掌握的评估由于技能的掌握相关于知识更强调其操作性，即“是否会做”，而不是只“明白如何做”，因此能够通过工作模拟法和自我评价法来评估技能的提高。其中，比较具体的技能容易通过工作模拟法进行实际操作测试，例如：新的操作流程的培训；关于一些难以通过工作模拟法进行评估的技能，能够采纳一种主观评价的方式，由学员自我打分评价，得到的评估结果是学员个人对自己某方面技能在培训前后的改变而做出的主观评价，例如：沟通能力；或者由学员依据在培训中学习到的内容作演示、演讲、心得报告、或文章的发表。运用工作模拟法进行技能评估的具体步骤如下：步骤一：选择具体方法具体操作方法：常见的工作模拟方法包括–角色扮演、案例分析、治理游戏、综合的评价中心等。具体能够依照评估的具体技能的特点决定具体的工作模拟方法。例如：治理技能的培训能够用治理游戏的方式进行评估，谈判技巧培训能够用角色扮演的方式评估，团队协调能力能够采纳评价中心的方法。选择的依据能够参考培训项目能够在这些模拟活动中投入多少时刻和精力。假如培训项目时刻紧内容多，则能够选择角色扮演、案例分析等快捷的形式进行评估；假如培训项目周期较长，有较为充足的时刻进行模拟活动，那么能够选择治理游戏和评价中心等较为复杂的方法。步骤二：工作模拟活动的预备具体操作方法：进行活动预备时需要确定以下内容确定模拟的具体情境；组织评估人员；制定模拟活动的打算、规则和活动进行程序；确定活动时刻、地点，并预备模拟活动所需的设备设施。步骤三：工作模拟活动实施具体操作方法：工作模拟活动的评估，既能够在培训过程中对差不多完成的一部分培训内容进行学员的评估，也能够在培训项目结束后再实施评估。然而具体实施方法是一致的：在模拟活动实施之前，由组织者介绍模拟活动的内容、操作方法；讲明模拟活动目的是为了评估学员的技能是否有所提高、提高的程度如何;按照打算程序进行模拟活动。步骤四：实施评估与形成报告具体操作方法：评估者对学员在模拟活动中的表现进行观看，依照事先设定的标准对学员的表现和模拟活动中学员取得的成绩作出评价，之后撰写培训效果评估报告。附录4是运用综合评估中心的方法进行技能评估的量表示例，它能够为评估者提供一个统一的标准和工具。运用自我评估法进行技能评估的具体步骤如下：步骤一：培训前的初始评估具体操作方法：在培训开始前，由培训助理发放培训自我评估量表。针对将要培训的技能，学员就其现有水平进行自我评价。之后，由培训助理对量表进行回收。或者，能够由培训信息治理人员将培训自我评估量表通过电子邮件的形式，在培训实施前发放给各个学员，要求学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训助理将回收的自我评估量表进行统计并记录备案。培训自我评估量表能够参考附录5：学习层次评估－自我评估量表（沟通技能示例）。步骤二：培训后二次评估具体操作方法：在培训结束后，要求学员即时再填写一份培训自我评估量表，由学员自己评价在同意培训后对该项技能的掌握水平，具体操作方法同步骤一。步骤三：前后评估结果对比分析具体操作方法：由培训助理将培训前的初始评估与培训后的二次评估的打分进行比较，从差异分析了解培训对技能水平的阻碍总分的变化体现学员对该项技能总体掌握水平的改变；单项分数的变化体现学员对每一项方法和技巧的学习情况。步骤四：撰写评估报告具体操作方法：由培训实施者或培训助理对自我评估量表的结果进行总体和分项的整合与分析，形成培训效果评估报告。4.2.3对态度改变的评估态度方面的培训要紧是针对学员对某一事项的认识、看法、和倾向性而进行的。这是一个较为模糊的概念，并不容易捕捉此类培训带来的变化，需要由学员主动表现出自己的转变。因此，关于态度方面的培训，能够采纳自我评估法和心得报告相结合的方式进行培训效果的评估。步骤一：培训前的自我评估具体操作方法：在培训开始前，由培训助理组织学员填写态度调查表。学员对现有的某项事物的态度进行自我评价，通过评估表中问题的引导，学员能够了解自己对该项事物的倾向性。评估表格由学员自己妥善保存，留待培训后的对比参考。态度调查表能够参考附录6：学习层次评估－态度调查表（以“授权的态度”举例）。步骤二：培训后的再次评估具体操作方法：在培训后，再次由培训助理组织学员填第二次态度调查表,针对自己培训后对该项事物的态度进行评价打分。具体操作方法同步骤一。步骤三：评估分析与心得报告具体操作方法：由培训实施者或培训助理指导学员对自己两次填写的态度调查表进行统计和比较，从差异分析的结果使学员了解培训对自身态度的阻碍；由培训实施者或培训助理组织学员进行座谈，由学员表述自己通过培训前后的评价变化，认识到的自身态度或看法的转变，以及自己的培训心得、疑问、或不同意见；培训实施者依照倾听和观看，推断培训是否带来学员态度的改善，并总结形成培训效果评估报告。学员行为层次的评估行为层次的评估要了解职员通过培训，是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西，工作行为是否发生改变。即学员结束培训回到工作岗位上一段时刻后（通常是三至六个月，要紧依据为某项行为改变通常需要的时刻），他/她的工作表现是否提高了或达到新的标准要求。由于职员行为的改变才是培训的直接目的，因此这一层次的评估结果能够直接反映培训的实际效果，也是企业高层和直接主管更关怀的，是培训效果评估中的一项重要内容，但这项评估操作比较复杂。5.1评估内容行为层次的评估是为了确定从培训项目中所学到的知识、技能和态度在多大程度上转化为实际工作行为的改进。因此评估的内容要紧包括新知识、新技能应用的情况以及工作行为的变化。5.2评估方法及步骤较为普及且便于使用的行为评估方法有两种：（1）行为评价量表法（2）行动打算法。培训治理者能够选择任意一种方式实行评估，或者将二者结合使用。5.2.1行为评价量表法行为评价量表是行为层评估中最常使用的工具，由相关人员对象对学员在培训开始前和培训结束后一段时刻的工作行为表现分不进行评价，通过分析评分差异来推断学员在培训后是否采取了相应的行动。使用行为评价量表进行评估的具体步骤如下：步骤一：选择评估者具体操作方法：依照不同培训的具体内容，评估者能够是学员本人、上级主管、同事、直接下属或客户。通常为了客观起见，会要求学员本人对自身的行为现状进行评估的同时，再选择与学员的工作直接关联的其他人员对学员进行客观的评价，在学员的领导、同事、下属或客户当中选择几个具有代表性的人员。这种选择一般是与培训内容直接相关的。例如：培训人员治理技巧时，评估人比较适合选择学员的下属或直接上级；沟通协调能力的培训，则能够选择与学员共同合作的同事或有经常业务来往客户作为评估人；在确定好评估者之后，由培训治理人员向被选定的评估人进行沟通，向他们讲明邀请他们参加评估的目的，并作简要的评价量表填写指导。为了保证评估人提供的意见是客观、坦诚的，需要向被选定的评估人讲明他们将以匿名的形式填写评价量表，他们提供的意见将在统计分析之后提供给学员本人作为改进的参考。步骤二：进行培训前的现状评估具体操作方法：在培训实施之前，由培训治理人员发放行为评价量表，被选定的评估者（学员本人、主管、同事、下属或客户）就学员现有的某项行为表现进行评价。之后，由培训治理人员对量表进行回收、统计、存档。评价量表的方法与回收也能够通过电子邮件的形式进行。行为评价量表能够参考附录7：行为层次评估－行为评价量表（自我评估）、行为层次评估－行为评价量表（下属评估）。步骤三：进行培训后的二次评估具体操作方法：确定二次评估的时刻。在培训结束后需要间隔一段时刻，通常是三个月至六个月，具体时刻应依照培训内容的复杂程度和相关知识技能应用导致行为改变所需要的时刻来确定，如评估的是某项具体的技能应用情况，时刻间隔能够短些；若是像治理培训这类复杂或综合的内容，时刻间隔需要长些，三个月至六个月，甚至更长；由选定的评估者填写内容相同的行为评价量表,针对该学员培训后的工作行为表现进行评价打分。具体操作方法同步骤二。步骤四：分析量表与形成报告具体操作方法：比较培训前评估结果与培训后二次评估的结果，从差异分析了解培训内容是否得到了应用，学员的工作行为在多大程度上发生了改变评估表中的总分的变化体现学员总体行为是否有改变；单项行动的分数变化体现学员对每一项行动的变化情况。5.2.2行动打算法行动打算是学员为了将培训中所学的内容转化到工作中，而做出的具体安排和承诺。行动打算有助于关心培训师评估学员在多大程度上将其在培训中所学运用到工作中去。学员在培训期间制定行动打算，包括完成与培训项目有关的特定目标的具体步骤，以及完成的截止时刻。行动打算结束时能够给学员和培训实施者提供以下信息，这些信息将关心他们掌握培训体现在学员身上的效果：培训后实现了哪些工作上的改进？工作的改进与培训有关吗？是什么因素阻碍学员完成特定的行动打算?通过行动打算法进行评估的具体步骤如下：步骤一：制定行动打算书具体操作方法：在培训过程中，随着内容的进程，要求学员制定改进行为的行动打算书，内容包括：确定行动范围和目标。依照培训项目的内容确定行动范围和目标，同时明确培训内容与工作之间的关系，形成行动范围清单包括各项需要改进的方面；编制行动内容。即针对各项需要改进的方面，制定具体的行动步骤、每一行动步骤完成的时刻、是否要求特定的资源；行动打算由培训师批阅签字，以确保打算能够反映培训目标和个人需求。行动打算书能够参考附录8：行为层次评估－行动打算示例。步骤二：行动打算的沟通与确认具体操作方法：培训结束之时，由培训主办部门召开培训总结会，参加者包括培训项目实施者、学员及学员的直接主管，共同讨论培训的行动打算，争取学员主管对学员行动打算的支持和关心；要求学员在返回工作岗位后，与主管沟通讨论各自的行动打算，双方达成认同，并把行动打算交给主管备份；培训实施者与学员约定后续的跟踪调查，通常的后续调查时刻在培训结束后3－4月左右（依据行为改变所需要的时刻）。步骤三：行动打算问卷追踪具体操作方法：在培训结束后3－4月左右，由培训治理者通过学员所在的部门或通过电子邮件向学员发放行动打算调查问卷，了解学员的行动打算完成情况。要求学员在填写完毕之后，与自己的主管确认自己的打算完成情况后，回寄给培训治理者。行动打算调查问卷能够参考附录9：行为层次评估－行动打算调查问卷示例；由培训治理者和培训实施者对回收的调查问卷进行分析。假如学员没有按打算如期达到目标，培训实施者或治理者组织对学员和其直接主管的座谈，找出行动打算失败的问题所在，要求学员针对这些项目进一步设计新的行动打算。步骤四：效果分析与报告具体操作方法：由培训治理者或培训实施者对行动打算调查问卷结果和座谈的结果进行整合，分析学员行为改进的数量、程度、和效果，撰写培训效果评估报告。学员绩效层次的评估绩效层次的评估要紧是测量培训的效益性，即培训是否改善了组织的绩效。这一层次的评估反映了培训对组织的阻碍，体现了企业培训的最终目的，是企业最重要的培训效果，也是企业高层治理者最关怀的、最具讲服力的评价指标，但也是最难确定培训效果的部分。需要注意的是，这一层次进行的评估，侧重点是培训为组织带来的益处，而不是培训本身是否有效。6.1评估内容绩效层次的评估要紧是评估学员培训后的行为改变的具体结果，即对培训之后的职职员作业绩、以及职员所在机构的整体工作业绩进行测量、分析和推断，确定培训带来的效果。具体可表现为：考察收益指标的变化。如时刻节约、成本降低，产出增加、质量提高、顾客中意度提高、投诉率下降、职员流淌率降低等。收益指标举例以及指标改变与培训项目的相关性可参考下表6.1：表6.1收益指标相关培训内容（举例）指标改变（具体结果）时刻针对往常的工作程序设计了更有效的工作程序并对学员进行培训学员在工作中严格的遵循高效的操作程序导致的操作流程时刻缩短成本个人技能培训；访谈技术培训；人际关系培训；工作效率提高培训出勤率提高或职员流淌率降低，导致成本下降产品或服务的数量治理技能培训；项目治理培训；团队进展培训；处理问题培训同等条件下，产量、销量、或服务量增长产品或服务的质量人员技能进展培训；质量检查方法培训顾客中意度提高；投诉率下降；外界对公司评价更好考察培训成本。为更准确的评估，企业治理者和培训主办方也需要了解所获得的收益是建立在多大的投入规模上的。因此，他们需要进行培训成本分析，掌握与培训有关的耗费。培训成本分析的具体方法是：以培训过程为主线，结合会计帐目，分不列出培训的不同时期（培训需求分析、培训设计开发、培训实施、培训效果评估）所需的人员、设施、材料等成本。如此不仅能够比较不同培训项目总成本的差异、还能够比较培训过程不同时期成本的合理性。与各个时期有关的成本可参见下表6.2：表6.2一．培训需求分析成本在培训需求分析期间为相关人员支付的工资福利聘请外部咨询顾问的直接费用分析中利用的服务和物品等总成本可按比例分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训中。二．培训设计开发成本内部设计开发人员在设计开发期间的工资福利聘请外部咨询顾问的费用购买设备、光盘、e-learning的开发、治理费用其他与项目直接相关的费用总成本可按比例计算、分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训中。三．培训实施成本培训人员和协调人员的工资福利，包括内部培训人员的工资福利和外聘教师的全部费用培训项目资料和费用，包括教材、案例研究、练习、纸笔、证书等的费用差旅、住宿、用餐，包括学员、培训人员、协调人员的直接差旅成本设施费用，包括在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或使用内部会议室的费用学职员资福利，学员在参加培训项目期间的工资福利四．培训效果评估成本评估策略的开发、评估工具的设计数据收集分析、评估报告的预备总成本可按比例分摊到项目寿命周期的各次培训中。五．一般治理费用与特定培训项目不直接相关的其他成本，包括行政人员、部门办公开支、其他固定成本等。这些对收益指标和培训成本的分析，需要企业有大量、完整的历史数据的积存才能真正从分析中获得科学的依据。当今的企业中，专门少有能够成功地对组织的绩效层面进行完整的效果分析的，较为常见的是企业通过多年积存能够对其中的几个方面进行效果分析，这依旧能够为企业带来专门大价值。6.2评估方法及步骤6.2.1绩效评估法：步骤一：收集培训前绩效记录具体操作方法：在培训开始前，由培训主办部门负责与学员所在部门或人力资源部联系，猎取最新的关于学员个人的工作业绩和其所在部门的工作业绩的信息，并做详细记录，作为后期比较分析的基础。步骤二：记录培训后绩效水平具体操作方法：收集绩效记录的间隔时刻通常在培训结束后的六个月到一年(依据公司的绩效考核周期来确定)。绩效层次的评估所需的时刻间隔要比行为层次的时刻间隔长，因为从知识、技能的运用到个人和组织绩效发生变化之间存在时刻滞后。通常，这种绩效水平的跟踪，是与组织的绩效治理周期同步的；由培训主办部门到学员所在部门或人力资源部猎取最新的个人工作业绩信息和其所在部门的工作业绩的信息，并做详细记录。步骤三：比较分析并排除干扰因素具体操作方法：由培训主办部门将培训前后的绩效记录进行对比，通过分析工作质量、数量等方面的变化，来确定学员个人和组织的绩效改变趋势；培训主办部门可从学员中选择一部分职员组成对比小组进行座谈，对比小组的构成能够有两种方式：（1）在同一部门环境中，一组是参加过培训的学员，另一组是这些学员的同事但没有参加该项培训；（2）在同样都参加该项培训的学员中，选择的两组成员分不来自两个不同的部门环境；在对比小组中实施座谈，了解在参加培训后的绩效周期中，学员所在的部门/组织是否在组织的制度、工作条件和环境、或薪酬变化等方面发生过变化，了解这些因素在多大程度上会阻碍学员个人和组织的绩效，从而排除这些干扰因素的阻碍，判定绩效的提升与培训的相关性。例如：在第1种对比小组中，相同的部门环境会给职员带来同样的制度、工作环境和条件等因素，假如参加过培训的一组人员体现出来的绩效水平普遍高于没有参加该项培训的另一组职员，那么差不多能够判定，这种绩效水平的提升是由此项培训带来的效果。在第2种对比小组中，同样是参加了培训的学员，由于他们来自两个不同的部门，培训后所处的工作环境不同，假如他们都表现出了绩效水平的提升，那么也差不多能够推断其为培训效果的体现，然而假如其中一组绩效水平改善，然而另一组没有变化甚至水平下降，那么能够讲，有其他干扰因素的作用，这时需要进一步分离培训效果。步骤四：撰写评估报告具体操作方法：将培训前后的绩效记录比较的结果和小组座谈的分析结果进行整合，撰写培训效果评估报告。6.2.2绩效目标法培训前预先确定达到的绩效目标，培训后对比目标进行检查，确定培训是否有助于学员达成绩效目标。用绩效目标法进行绩效层次评估的具体步骤如下：步骤一：设定绩效目标和打算具体操作方法：培训进行中或完成时，培训主办方要求学员与其主管共同确定工作中应改进的与该培训相关的领域。能够采纳相关的收益指标来衡量（相应收益指标可参照上文收益指标举例表6.1），如增加销售量、降低投诉率等具体改进方面，或与个人职业进展相关的领域；针对确定的改进领域，学员与主管共同制定具体的可衡量的绩效目标，形成绩效改进打算。例如：销售人员在完成培训后的8个月内，销售额增长5％，并将双方认可的绩效指标纳入职员的绩效合同中。绩效改进打算能够参照附录10：绩效层次评估－绩效改进打算示例。步骤二：跟踪绩效目标执行情况具体操作方法：学员按照绩效改进打算执行，并分时期向主管报告工作结果；主管在绩效考评周期的节点（例如：季度、年中、年末）考察学员的绩效目标完成情况，并给出主管意见和评价；绩效考察结果和主管意见提交给人力资源部门存档。步骤三：效果分析与报告具体操作方法：培训主办部门汇总学员绩效目标完成情况和主管意见，分析培训后学员的绩效水平的变化。为了排除其他非培训因素的干扰，培训主办部门同样能够采取前面介绍的对比小组的方法排除其他因素的阻碍，或要求学员依照自己的推断，评估实际的绩效改进与特定培训项目的相关性（能够在绩效改进打算或后续跟踪问卷中设计相应问题），来获得较为真实的培训效果，撰写培训效果评估报告。6.2.3投资回报率法(ROI)将培训的受益和成本进行货币化，通过计算培训项目的投资回报率（ROI）确定培训效果。步骤一：确定培训成本的货币价值具体操作方法：在培训项目结束后，按照培训的不同时期列出相应的分项成本（参照表6.1）并合计总成本。具体的培训项目成本分析示例能够参考附录11：绩效层次评估－培训项目成本分析表示例。步骤二：确定培训收益的货币价值培训对组织的阻碍有的能够转化为货币价值，确定相应的经济收益，有的则专门难用货币价值衡量。在那个地点将针对可转化为货币价值的培训效果介绍具体的操作方法。具体操作方法：培训主办部门确定衡量改进的指标，即希望通过培训改进的组织绩效指标，如时刻、成本、产量、质量等（相关指标与培训项目的相关性可参考表6.1）；培训主办部门和相关部门一起确定改进指标的单位价值，例如职员流失率降低一个百分点或减少流失一人时，为企业带来的货币收益；由培训主办部门将培训前后的绩效记录进行对比，计算业绩水平的变化；计算绩效改进的总价值，用业绩变化总量乘以改进指标的单位价值得出总价值。假如有多个衡量指标，重复以上步骤，将确定的货币价值加起来得到总的培训项目收益。使用上述步骤分析培训收益的示例（以减少职员流失的货币收益为例），可参照下表6.3。表6.31．选定的衡量改进的指标年客户经理流失率2．改进指标的单位价值200,000元（平均流失成本＝职员年平均工资）3．业绩的改进量年减少客户经理流失人数10人4．改进总价值年幸免损失200,000×10＝2,000,000元步骤三：计算培训项目投资回报率（ROI）具体操作方法：将步骤一和步骤二收集的成本和收益信息结合，计算培训项目的投资回报率。计算培训项目投资回报率（ROI）的公式为： 投资回报率＝培训项目净收益/培训项目总成本×100％ 其中，培训净收益＝培训项目收益－培训项目总成本。步骤四：效果分析与报告具体操作方法：培训主办部门依照计算出的培训项目投资回报率，进行培训效果分析并撰写培训效果评估报告。在分析中，要注意培训成本和培训收益货币化过程中的局限，例如组织在分析培训对自身的经营及利润的阻碍、平衡各种因素时，忽略的一些因素，尽量客观的对这些因素可能对培训效果产生的阻碍，进行讲明。最后形成培训效果评估报告。以上给出了使用投资回报率法(ROI)对培训效果进行评估的框架。在实际应用中，这种方法需要大量的数据和复杂的测量工具的支持。美世人力资源咨询在2002年，成功的为国家都市银行（美国10家最大的零售业务银行之一）进行了新职员入职培训的投资回报率分析，详细案例能够参考附录12：绩效层次评估－投资回报率法(ROI)案例：美世经验。附录7.1附录1：反应层次评估－评估问卷内部培训评估表培训课程:FORMTEXT讲师:FORMTEXT培训日期:FORMTEXT(请关心我们完成以下评估问题,告诉我们您对本次培训的评估。这将有助于我们全面评估培训工作的效果。您的建议和评价也将极好地关心我们安排今后的课程,从而能够更好地满足您的需求,读完每一项陈述后,请您在认为合适的数字上画圈,同时写出您的建议。)1.不明确、不合理23.一般45.特不明确合理您如何评价本培训课程的目标FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建议：FORMTEXT1.特不不有用23.一般45.特不有用您如何评价本培训课程的培训内容FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建议：FORMTEXT1.特不不完善23.一般45.特不完善您如何评价本培训课程的培训教材FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建议：FORMTEXT1.急待改进23.一般45.特不恰当您如何评价本培训课程的培训方法FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建议：FORMTEXT1.特不不有用23.一般45.特不有用您如何评价本培训课程的培训讲师的授课水准（教学态度、教学水平、教学方法）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建议：FORMTEXT1.特不不合理23.一般45.特不合理您如何评价本培训课程的时刻进度安排（时刻长短、快慢等）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建议：FORMTEXT1.组织特不差23.一般45.组织特不行您如何评价本培训课程的组织过程（打算、安排是否妥当、全面）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建议：FORMTEXT1.特不差23.一般45.特不行您如何评价本培训课程的培训培训环境（场地和设施是否舒适、方便）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建议：FORMTEXT1.特不差23.一般45.特不行您如何评价本培训课程的后勤安排（食宿安排，交通安排）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建议：FORMTEXT1.特不没有关心23.一般45.特不有关心您是否认为这次培训课程能够有助于你日后的工作FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建议：FORMTEXT1.特不差23.一般45.特不行总而言之，您对这次培训的评价如何FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建议：FORMTEXT12．为了关心我们更好地组织此类培训,您还有什么建议?职员姓名（能够不填）：FORMTEXT

7.2附录2：反应层次评估－小组讨论访谈提纲一．一般性问题：通过本次培训课程，您最大的收获是什么？在培训之前您有什么期望？您觉得本次培训达到您的期望了吗？您觉得本次培训课程最需要改进的地点在哪里？如何进行改进？二．细节性问题：本次培训课程的培训目标是否清晰明确？本次培训课程的培训内容是否有用？本次培训课程的培训教材有无需要改进的地点？本次培训课程运用的培训课件是否有效？本次培训课程采取的培训方法是否恰当有效？能否有助于您对培训内容的理解？您对本次培训课程的培训讲师的评价如何？培训讲师是否表现出对培训内容的精深把握？培训讲师的培训技能如何？有哪些急待提升的方面？本次培训课程的时刻安排、进度是否合理？有没有操纵不当的情况？您对本次培训的组织有什么评价？有没有什么安排不周到的地点？本次培训的培训环境是否舒适，您对培训设备是否中意？您对本次培训的食宿安排、交通安排是否中意？

7.3附录3：学习层次评估－知识类测试问题差不多标准知识类测试问题标准1．确实需要进行测试吗？2．所用的测试形式和类不正确吗？3．所提的问题必须：－表述简洁－内容扼要－提问直接了当－语意清晰不模糊4．这些问题：－每个问题的中心只有一个吗？－问题的提问方式会对回答产生阻碍吗？－幸免了反证吗？－对回答者进行引导了吗？5．问题的提问顺序是否符合逻辑？6．问题之间是否互相阻碍?7．往常进行过如此的测试吗？

7.4附录4：学习层次评估－综合评价中心法评估量表（示例）被评估人姓名：___________________________________评估课程：____________________评估时刻：____________________整个评价中心分为五个部分的活动，在各个活动中对被评估人考察的纬度是一致的。请评估人依照观看到的被评估人分不在五个活动中的表现，选择相应的评分：活动的名称：专门差比较差一般良好优秀1-搭建合作伙伴关系问题解决的能力12345制造性思维12345倾听与表达的能力12345在第1项活动中的总体印象123452-阻碍客户问题解决的能力12345制造性思维12345倾听与表达的能力12345在第2项活动中的总体印象123453-创新演示问题解决的能力12345制造性思维12345倾听与表达的能力12345在第3项活动中的总体印象123454-谈判与问题解决问题解决的能力12345制造性思维12345倾听与表达的能力12345在第4项活动中的总体印象123455-处理组织矛盾问题解决的能力12345制造性思维12345倾听与表达的能力12345在第5项活动中的总体印象12345综合评价：________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7.5附录5：学习层次评估－自我评估量表（技能）自我评估量表（沟通技能示例）姓名：日期：请依照自己的看法对下列各项陈述打分1＝专门差；2＝比较差；3＝一般；4＝良好；5＝优秀123451．你认为你和不人的沟通效率如何2．你对各种“武断”的表现了解如何3．你掌握“赞扬”不人的技巧如何4．你对自己进行“自我批判”的技巧如何5．你掌握如何在会议上发言的技巧如何6．你谈判的技巧/方法如何7．你认为你有多好胜8．你认为你在多大程度上不武断9．你对不同的沟通方法了解如何10．你能有效的反驳无礼要求吗11．你会倾听不人的谈话吗12．当你情绪波动时，你会倾听不人的谈话吗13．你应付攻击你的人的能力如何14．你和不武断的人相处的如何

7.6附录6：学习层次评估－态度调查表态度调查表（以“授权的态度”举例）请依照自己的看法对下列各项陈述打分1＝特不反对；2＝反对；3＝不确定；4＝同意；5＝特不同意123451．授权同意每个职员对公司的改进提出自己的意见2．授权打算改善了我和上司的关系3．授权使我在公司的工作更有意义4．授权的方法应被引入公司的其他部门5．授权的方法对劳资关系起到了积极作用

7.7附录7：行为层次评估－行为评价量表（自我评估） 行为层次评估－行为评价量表（下属评估）（示例：针对“治理人员领导方法”培训的行为层次评估）学员依照自己平常在以下行为方面出现的频率、投入的时刻多少，在每一个行为项目后选择最符合自己情况的选项。行为评价量表（自我评估）行为项目投入的时刻和关注的程度1＝差不多不关注；2＝关注一些；3＝一般关注；4＝比较关注；5＝特不关注123451．接触和了解职员2．倾听职员3．对下属好的行为给予表扬4．和职员谈论有关其生活、家庭的话题5．征询下属意见6．和新职员沟通过去的工作经历7．关心职员建立与其他同事的联系8．当下属工作出现失误时，能及时指出并关心其改进9．在工作中制造机会锻炼下属…..作为被评估人的直接下属职员，请推断被评估人在下列各项行为中的表现，在多大程度上符合行为描述，依照你认为的表现程度选择相应的选项。行为评价量表（下属评估）行为项目行为表现定级1＝特不不符合；2＝比较不符合；3＝一般；4＝比较符合；5＝特不符合123451．经理对我的工作专门了解2．经理情愿花时刻听我反映问题和意见3．当我工作做出成绩时，经理都及时赞扬我4．经理关怀我的工作/生活平衡问题5．经理在工作中会主动寻求我的方法和意见6．经理会主动地和我讨论我的经验和特长7．经理会鼓舞和关心我与其他同事的合作8．经理会指出并关心我改进工作中的失误9．经理给我提供足够的工作锻炼机会….

7.8附录8：行为层次评估－行动打算示例行动打算姓名：指导教师签字：目标：评估日期：至当前存在的问题：期望达到的表现：改进措施：具体步骤完成时刻需要的资源1．2．3．………….直接主管签字：

7.9附录9：行为层次评估－行动打算调查问卷示例1．到目前为止，你完成了你行动打算中的哪些项目？2．你完成的程度如何？（全部完成？部分完成？）3．假如你成功完成了一些项目，你认为成功的要紧缘故是什么？4．你哪些项目完成的不行？5．完成不行的要紧缘故是什么？6．还有哪些项目没有执行？7．什么缘故造成的？8．这些没有执行的项目依旧是你的目标吗？9．假如是，你下一步打算采取什么行动？10．在实施你的行动打算的过程中，你的上司和同事给了你什么关心？11．你认为你所受的培训在多大程度上促进了你的职业进展？

7.10附录10：绩效层次评估－绩效改进打算示例本打算书由学员本人填写，并与直接主管讨论后，双方确认签字。绩效改进打算姓名：绩效目标：绩效评估周期：从到绩效改进测量指标：目前能达到的绩效水平：目标绩效水平：具体行动步骤完成时刻需要的资源1．2．3．………….直接主管签字：

7.11附录11：绩效层次评估－培训项目成本分析表示例培训项目成本分析表1．需求分析成本工资福利：相关培训工作人员（人数×平均工资福利×项目时刻）用餐、差旅和杂费办公用品和开支打印、复印外部服务设备开支其他费用总需求分析成本2．设计开发成本工资福利：培训设计开发人员（人数×平均工资福利×项目时刻）用餐、差旅和杂费办公用品和开支项目资料和用品录像带CD幻灯片胶片软件计算机/网络图片手册和资料其他打印、复印外部服务设备开支其他费用总设计开发成本3．实施成本学员成本工资福利（人数×平均工资福利×培训时刻）用餐、差旅、住宿（人数×日均开销×培训天数）学员替代成本（培训期间由他人代理工作）生产损失培训教师成本工资福利（人数×平均工资福利×培训时刻）用餐、差旅、住宿（人数×日均开销×培训天数）外部服务项目材料和用品设施成本设施租用设施开支设施开支分摊其他费用总实施成本4．评估成本工资福利：相关培训评估人员（人数×平均工资福利×项目时刻）评估对象成本（面谈、问卷调查、行动打算书的撰写跟踪等时刻成本）用餐、差旅和杂费材料和用品（问卷、测验等）办公用品和开支打印、复印外部服务设备开支其他费用总评估成本培训部门治理费用分摊总成本

7.12附录12：绩效层次评估－投资回报率法(ROI)案例：美世经验项目背景国家都市银行(NationalCityBank)面临来自其他银行零售公司日益激烈的竞争公司制定的战略重点是：树立新的服务品牌形象“为顾客做对的事”，这对职员技能、职员服务的灵活应变性以及职员忠诚度提出专门高的要求公司面临的要紧挑战是如何向新职员传达公司的品牌形象，并降低非特例职员的离职率，提高公司经营效益为此，国家都市银行投入大量资金开发了新职员入职培训项目，并需要测量项目的投资回报率(ROI)美世方法样本：从新雇佣的零售部、前台、和信贷部的非特例职员中，选择－测量离职率的样本量：N=3,117－测量态度和行为改变的样本量：N=623－测量销售业绩改变的样本量：N=6,652（过去12个月，550个分支）流程：组织新职员参加入职培训项目；12个月后，对比参加入职培训项目的新职员和未参加入职培训项目的新职员的表现，比较的数据来源包括：－自我评估数据：反应、学习、态度、行为表现－人力资源信息系统数据：离职率、操纵变量－会计系统数据：各分支机构内的销售业绩测量：反应层面（16项）：研讨会质量和教学质量学习层面：多项选择测试对公司的忠诚度（12项）：对工作的中意度、对组织的忠诚度、离职倾向缺勤率：自我评价顾客服务行为：学习能力、对他人的尊重自愿离职率：编码为二元变量：自愿留下，自愿离职销售业绩：分支机构的月销售额（例如，个人支票账户的销售额）分析：使用的统计工具包括：线性回归、log回归、log-线性回归和因子分析依照他变量的不同，决定分析的层次（个人层依旧分支层）操纵变量随着他变量的改变而改变，要紧包括：个体差异、工作差异和环境差异分析结果对新职员的培训，在前6个月使160名新职员得到保留，至少每年节约100万美元前前3个