德勤-平衡积分卡与关键业绩指标设计

平衡记分卡与关键绩效指标设计全球人力资本管理十大趋势认识人力资本管理的重要性更加关注业绩组织架构扁平化，增加灵活性注重培训、学习和发展劳动合同出现新意塑造人力资本管理品牌行政工作采用新思路、新技术全球合理化，而非标准化工作安排弹性化日趋关注个人福利绩效管理系统--实施企业战略计划，实现各级组织目标的工具。绩效指标通过向组织各阶层传递正确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情，如价值驱动因素。为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来。远景，目标，战略沟通与分享考核体系业务单位业务运营系统部门、科室平衡计分卡绩效管理系统--重要性绩效考核的作用帮助了解什么需要改进指导在哪些方面投入精力和资源激励作用提示哪些地方做得不错一定要设计、开发、维护有用的、高质量的绩效管理体系一套有用的，与业务战略相一致的，被上下理解、接受的绩效管理系统可使业绩持续完善。绩效管理体系是管理流程自然的、不可分割的组成部分。设计考核评价实施CONTINUOUSIMPROVEMENT促动改善不同工种的绩效考核PayforPositionPayforCompetenciesPayforPerformance不同级别的绩效考核管理层一般员工100%75%50%25%一般员工管理层CEO100%75%50%25%个人业绩权重团队/公司业绩权重考核指标--不同员工绩效考核的重点根据战略制定年度目标方向目标指标重点各级业务单位将指标进行分解上级主管依次对指标进行确认中期考核、讨论年终考核绩效考核流程绩效考核流程目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析防止“战略稀释”现象的发生

战略稀释是指公司管理层在经营过程中逐步淡化企业战略的指导作用。绩效考核将

经营活动与战略相联系,层层分解的业绩

指标能减少这种“稀释”并确保组织目标的达成。绩效管理的需求与发展

增加业绩评估的维度

传统的企业内部管理与报告系统主要地考虑财务信息，如：预算计划的达成程度、权益报酬率、每股收益等。

当代企业的高级管理层要求的绩效管理能提供比传统会计角度更宽的视角，不但注重企业的投入与产出，而且要求从全面的角度来分析与看待企业的经营成果及其发

展潜力。

绩效管理的需求与发展

增加业绩评估的维度(续)当代管理者

对管理信息的

要求：层次高范围广战略性

长期的

各个层面的

传统的考核系统

对这些需求提供的

支持十分有限：

太详细

范围有限

短期的

突出财务数据

只报告过去

绩效管理的需求与发展

有利于组织中各个层面目标管理体系的实施

绩效管理体系有助于组织中各个层面的目标管理体系的实施

，并激励每个任职者为达成公司目标作出自己的贡献。绩效管理的需求与发展

绩效管理体系被视作管理

表盘，有助于管理人员：

评估经营流程中的强项与弱项监控关键业绩指标

更好地了解影响业绩的根本原因

有助于战略决策

专注于问题或特例的解决

更有效地管理经营活动

管理表盘绩效管理的需求与发展

近年的发展

当许多企业要求设计或重新设计并实施他们的绩效管理方案时，他们希望管理咨询顾问能为他们提供业绩考核结果与其他关键管理要素相联系的解决方案。越来越多的企业采用“为绩效付薪”的支付理念，便是这种需求的体现。各种绩效管理方法也得到了发展并作为“时尚”而被广泛地采用：平衡记分卡(TheBalancedScorecard)价值为基础的管理(Value-basedManagement,VBM)经济附加值(EVA)绩效管理的需求与发展

平衡计分卡起源哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰（Robert

S·Kaplan）复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 （David

P·Norton）业绩评价领先的12家公司平衡计分卡1992年为期一年的项目研究被哈佛商业评论认为是“过去75年来最重要的管理实践”之一在企业界得到广泛应用与推广，超过50%的《财富》500强公司声称正在使用平衡计分卡平衡记分卡

财务角度

客户

角度

内部流程角度

学习与发展

角度

远景

与战略价值

创造

近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为

组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。

什么是平衡计分卡平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目标和战略议题的一套衡量工具。帮助企业衡量其经营现状和目标形成绩效管理的基础平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略

管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接

强调业绩的前置和后置指标

不仅仅局限于财务指标

在公司的上下、左右寻求平衡

平衡记分卡

平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度

我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度

我们的经营效率如何？

学习与发展角度

我们的员工感觉如何？

远景与战略

平衡记分卡

平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期平衡结果指标过程指标短期指标中长期指标内部指标外部指标财务指标非财务指标平衡计分卡从四个方面对战略进行分解愿景与战略我们如何为股东创造价值？财务为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？内部流程学习与成长我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？市场与客户为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和成长？对企业过去评价对企业未来评价外部对企业评价内部对自我评价平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，

将经营战略转化为可操作的行动目标。价值创造战略1战略2战略3

财务指标

客户指标

内部流程指标学习与发展指标前置

后置

后置

前置

指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7平衡记分卡

平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更是一个战略管理系统。平衡记分卡

明确并解释战略含义明确远景

获得意见的一致计划与目标设立

沟通与联系

战略反馈

教育

目标设立

将报酬与业绩考核相联系

战略反馈与回顾

战略修订

统一战略目标

分配资源

建立里程碑来源：”平衡记分卡：将战略转化为行动“平衡记分卡

平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四

个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务维度客户维度内部营运维度学习与成长维度控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善生产流程提高职能管理水平持续提高员工技能水平提炼企业文化提高员工满意度提高应用系统应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5平衡记分卡常用衡量指标

财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回报率创利能力学习与发展指标

员工满意度技术创新能力客户指标

市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度内部流程指标

质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率财务维度我们的战略期望取得何种财务结果收入增长及其利润成本降低、生产率提高资产利用和投资战略财务维度我们如何对股东负责？

企业产品生命周期外部经营环境增长vs.收益

考虑要素财务角度主要考核提供给股东的最终价值。

财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。股东价值

资产利用

成本下降

收入增长

平衡记分卡–财务角度对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。平衡记分卡–财务角度收入增长降低成本/提高生产率资产利用率企业所处生命周期成长期不同产品的销售增长率来自新产品、新服务和新客户的收入增长人均营业收入额经济附加值投资额(占销售额的%)研发(占销售额%)保持期目标客户群占有率交叉销售产品新用途开发收入增长客户和产品线赢利能力与竞争者成本比较成本下降率间接费用(占销售额的%)营运资本周转率(现金–现金的循环)投入资本回报率资产利用率收成期客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本)回收期股东价值规模和增长能力盈利能力资产效率偿债能力资产增长率主营收入息税前利润经营净现金流量库存周转率利息支付倍数………………财务维度某公司财务体系客户维度

核心领域：品牌定位市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率客户维度

客户如何看待我们？

谁是我们的客户：客户细分我们保持市场占有率的策略？客户的价值定位？

考虑要素

平衡记分卡–客户角度客户角度是指以客户眼光来看待企业经营活动。客户指标划分为以下五种类别：

客户满意度

市场份额

获利率

赢得客户

留住客户这一企业业绩关键指标会驱动

其他客户

考核指标市场份额客户获得客户保留从客户处所获得的利润顾客满意度+形象、品牌资产市场反应信任+便利获得产品/服务的过程服务效率产品/服务的属性功能质量价格时间客户获得的策略客户关键购买因素平衡计分卡-客户维度

内部运营维度内部运营

我们必须专长于

哪些维度？

满足客户需求的核心流程

产品开发原料采购产品制造物流市场销售服务考虑要素

我们的核心流程是什么？该核心流程的关键环节是什么？各关键流程环节的成果如何衡量？内部运营维度

市场销售服务制造采购研发物流战略和投资管理财务管理人力资源管理信息化供应链后勤支持+形象、品牌资产市场反应信任+便利获得产品/服务的过程人员效率产品/服务的属性功能质量价格时间客户关键购买因素财务目标平衡记分卡–内部流程内部流程主要包括几项跨部门的考核指标，这些指标主要选自能使企业业绩得以提升，并使股东回报得以提高的关键流程。发挥品牌的杠杆作用建立客户渠道低成生产有效的供应链管理服务质量产品相关性举例:某电脑制造商创新(研发)流程理解市场开发产品开发销售渠道

运营流程制造营销

建立分销渠道

售后服务流程技术支持保修期回退率新产品占销售额的%各销售渠道的交易量开发下一代产品所需要的时间收支平衡所需时间(利润=投资)产品生命周期单位产品的成本次品率库存量/库存周转率价格保护支付手段不同细分市场/渠道赢利率每一分销商的电话服务需求次数800电话的使用频率电话等待时间新产品回退量/成本关键流程：客户需求得到满足确定客户需求学习与成长维度必需具备能力与条件技能提升知识资产信息与技术学习与成长

如何不断改进和创造价值？

考虑因素

人员满意的要素生产率提升的要素

平衡计分卡–学习与成长维度学习与发展主是平衡计分卡前述三个维度取得出色成果的基础。员工保留率

员工生产率

能力提升

员工满意度系统与技术员工技能提升员工满意，则能留住员工同时能提高生产率系统与技术

企业文化

指标的因果关系：

战略是一组因与果的假设。这种因果关系可用“如果–那么”来表述。如：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。

如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。

如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。

如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。平衡记分卡-考核指标

员工技能

产品质量和服务

按时交货率

增加客户

忠诚度

资产回报率

举例:指标的因果关系

化学银行收入增长战略

(采用平衡记分卡的方法)来源：哈佛商学院，实施平衡记分卡提高收益

提高

技能计划

报酬系统与业绩考核的相关性

员工满意度

理解不同

层面的

客户需要开发新产品

产品的

交叉销售增加客户

满意度扩大收入

组合

学习与发展内部流程客户

财务

平衡记分卡-考核指标

前置与后置：

一张好的平衡记分卡应该是结果(后置指标)和符合组织经营战略的业绩驱动因素(前置指标)的有机组成。没有业绩驱动因素结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。结果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。

平衡记分卡-考核指标

战略结果考核指标(后置指标)员工生产率

每个员工的销售收入或

每个销售人员的销售收入-------业绩驱动因素(前置指标)各产品线销售人员需要的培训小时数提供的新岗位在一个月内到岗的%------战略思想重新设计员工的发展流程

明确战略任务建立核心能力蓝图

评估现有员工的能力

预测需求

确定差距

建立员工发展计划战略目标：

“开发核心能力以支持销售流程”平衡记分卡-举例总而言之，虽然每一个目标和考核指标都是以流程为基础而设立的，但最

终均严格地与财务结果相连接。为XYZ电脑制造商设计的框架性的平衡记分卡

财务角度客户角度

学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”

提高利润率扩大收入来源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市

场客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩提高员工的

生产效率沟通战略信息收入增长战略

生产率战略

创造价值平衡记分卡在中国企业的实践

趋势---越来越多的企业高级管理人员认识到绩效考核的重要性

随着组织结构重组与流程重组的热潮，许多企业的高级管理层认识到有效地计划、考核与管理经营活动是企业长期目标达成的关键。

他们需要能帮助他们将计划、考核和管理紧密相联的方法与工具或解决方案，从而帮助他们达成长/短期目标。平衡记分卡正是这样一种工具。

(1)企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识不足

通常，平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核

的工具，或平衡记分卡被当作绩效管理的工具很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的工具

存在的问题(2)企业的远景、目标不清晰

缺乏符合组织发展的远景、战略

具有远景、战略和年度经营目标，但不明确只有短期经营目标存在的问题(3)企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡方法的应用

一些企业的组织架构存在的主要问题包括：权责不清，沟通不畅，定位不准，如：部门之间职责重叠或出现“真空”地带；一些企业的业务流程存在的主要问题包括：流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节等。存在的问题(4)企业的平衡记分卡方案由企业内部小组设计与推广

内部小组成员与企业内高级管理人员进行访谈时，难以了解到清晰

、明确的企业发展战略由于对战略的了解不全面，内部小组常常难以正确选择业绩考核指标，尤其是考核指标之间的因果关系设计出的绩效管理方案难以符合企业的真正需要存在的问题(5)企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训不够

对高级管理层的宣导对中层管理人员的宣传与培训对普通员工的宣传

存在的问题(6)企业在技术上的投入或准备不足

大部分的国内企业采用下述前两种方式，影响了数据统计的及时性、完整性与准确性。

完全采用手工记录绩效数据部分采用手工，部分采用电脑记录很少公司完全采用管理信息系统采集并统计数据、生成各类报表存在的问题(7)内、外部管理统计信息匮乏

企业内部缺乏经营、管理数据的积累市场上难以找到行业基准数据存在的问题帮助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识明确企业的远景、战略与目标

平衡记分卡方案的设计与推广应该是“外脑+内脑”强调企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训

加强企业在技术上的投入

解决方法概要案例分析–背景ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司，行业排名第四。几年来，公司高级管理层主要采取低成本策略，维持原有产品的生产与销售，资本收益率平

均为9%。面对激烈的市场竞争

，ABC公司的销售收入的增长率在下降，公司行业排名亦有下降趋势。

为此，公司高层制定了新年度的经营目标，要求资本收益率达到12%，公司排名在未来五年内达到行业第一、二名。

战略目标

考核指标

业绩标准

F1 资本收益率–提高ABC公司的资本收益率并

维持该水平，超过我们的竞争对手。

F2 提高边际收益–对高边际收益的产品线，通过提高销量来增加公司的边际收益。

F3 总成本最小化–通过组合价值链中的各个环节，获得最低的完全分摊的总成本，以达到并保持竞争优势。资本收益率

总收入.销售收益率

目标产品线的销量相对于计划的总成本

资本收益率

总成本最小化

收入增长案例分析–财务角度

资本收益率12%……

ABC公司有两部分市场：零售和大客户树立良好的品牌形象恪守信用与分销商建立合作

关系

大客户希望成为业务合作伙伴零售商一般要求供

货准时、产品规格齐全

树立品牌以吸引更多的客户案例分析–客户角度

C1 树立良好的品牌形象–从产品质量和创新角度，沟通并显示ABC公司的信誉，使得客户价值最大化。C2 恪守信用–通过为我们的客户准时交货

、备齐不同规格的货物，来加强我们的信誉。C3 与分销商建立合作关系–与分销商建立密切的工作关系，确保我们的客户对我们的产品满意。在关键客户市场与竞争者比较售价来自新产品的收入目标市场的客户保有率大定单占销售额的比例客户/分销商调查………树立良好的品

牌形象与分销商建立合作关系恪守信用案例分析–客户角度

战略目标

考核指标业绩标准

产品开发

供给

生产

满足需求案例分析–内部流程角度客户需求

得到满足

I1 领导产品创新

–为了改善我们在行业中的地位而创新。

I2 供货商管理–更紧密地与我们供货商合作以保持一种牢固的、互惠互利的合作关系。

I3 升级和设备利用–设备升级并确保最优以降低运营成本。I4 增加维护效率–增加我们的维护以使停机时间最短。I5 定货流程效率优化–定货流程效率优化以使供货更灵活，成本更低。确定客户需求

领导

产品创新供货商管理升级和设备利用效率

增加维护效率定货流程效率优化产品开发周期

管道运输的产品开发项目数长期合作伙伴签约数单个产品成本设备升级%预防目的的设备维护时间占总维护时间的%故障引起的停机时间单个定单的交货成本单个定单的交货时间

战略目标考核指标业绩标准

………创立变革文化

培养世界一流的工作团队信息技术的应用案例分析–学习与发展角度

G1 信息技术的应用–使用信息技术以使我们的员工信息共享G2 创立变革文化–增加对员工的授权，鼓励团队成员间的合作并支持变革。G3 培养世界一流的工作团队–开发我们员工的能力，以满足现在和未来的需要。员工使用信息技术的%文化调查

消除技能差距培训小时数

战略目标考核指标业绩标准

………财务角度

客户角度

内部流程度

学习与发展角度

资本回报率达到12%总成本最小化

增加销售收入

树立良好的品牌形象建立与分销商的合作关系恪守信用领导行业的创新定货流程优化

建立良好的供货商关系设备升级提高设备维护效率信息技术的应用开发变革文化培养世界一流的工作团队案例分析-平衡记分卡因果关系图目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析公司战略议题

市场地位海外市场销量最佳客户体验客户体验指数盈利能力偿债能力速动比率*利息保障倍数*流动比率*总资产周转率*营运资产周转天数长期资产周转率*采购资金占用周转天数生产库存（半成品、在制品）周转天数成品库存周转天数*应收帐款周转天数财务费用*净资产回报率*运营费用*管理费用*销售费用*研发费用*销售毛利率*销售收入投资收益*短期投资理财收益新股申购回报率战略性持股投资回报率外部故障成本率*合理的成本材料成本降低人工成本比例*制造费用降低人工效率采购成本降低额物流效率战略采购项目完成情况产品生产成本*员工敬业绩效管理达标率培训满意度及质量员工敬业度百元薪酬销售额客户财务学习成长内部运营净利润*国内销售额海外销售额净现金流*产品保质期内问题个数最好的质量供应商质量外购物资零公里故障比例不合格物资金额比率一次交检合格率BOM结构重新定义面向库存销售率实验中心建设订单平均*交货周期最快速度配件投诉解决率CRM项目完成情况各平台产品生产周期下降比例一般物料订单满足率产品工程*设计时间订单评审周期*客户订单满足率主销车型SOP预测准确率供应商按时交付率新产品开发守时率订单工程变更率订单上线后特改率按期交车率交货速度研发速度售后服务速度新产品市场投放成功率社会招聘需求满足率备注：1、带*为公司层面监控不考核的指标2、表示指标归类，并不代表某一具体指标3、表示支撑第一品牌的四大关键要素4、表示公司供应链战略目标国内市场份额公交战略市场份额旅游和团体战略市场份额国内市场销量海外配件及服务网络体系建设项目完成情况客运战略市场份额企业文化管理推进计划完成情况产品平台化/模块化日均原材料缺料数量一次现场客户问题解决成功率配件一次满足率海外经销网络体系建设项目完成情况资产负债率*长周期物料订单满足率某公司关键指标地图目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析关键绩效指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键绩效指标是...关键绩效指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效衡量战略议题的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由被考核者提出，并由考核者最终决定使高层领导清晰了解对公司价值最关键经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的方面绩效指标的类型分类方法2) 时间跨度3) 绩效指标的层级说明确保在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人绩效，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4) 权重高低在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面1) 定性/定量对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体绩效可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待定量定性5) 共享性不同的业务单元通过承担共同的指标达成协同作用非共享共享好的KPI应符合以下几个特点S—“Specific”具体原则：明确，与战略关联，反映关键成功因素

--重要性原则M—“Measurable”可衡量原则：确保能够收集到所需的准确和完整的数据--可衡量原则A—“Achievable”可实现原则：确保关键绩效指标与责任部门/人员所能掌控的权力相对应，做到权责对等--可控性原则R—“Resultoriented”结果导向原则：考核指标要指向具体的经营结果T—“Timed”时效性原则：确保衡量数据的收集周期与考核需要相符能用于衡量向企业目标靠近的程度能回答“我们如何衡量成功”符合“SMART”精明原则重要性可控制性性质是否可以量化？指标是否具有对标的基准可衡量？获取数据的成本是否很高？量化的易于衡量数据可获得性战略相关性紧迫性可控制客观说明问题指标与战略的相关性是否重大该指标是否反映企业比较紧急的改进方向，具有比较大的改进余地所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点可衡量性某公司绩效指标类型与考核等级

指标类型种类指标设置目的说明打分方法定量正向指标指标旨在追求高数值完成的数值越高越好，如销售额，产量等按照完成水平计算打分逆向指标指标旨在追求低数值完成的水平越低越好，如员工主动流失率，财产损失率等按照完成水平计算打分否定指标仅存在完成和未完成两种情况仅有是或者否两种评估结果，如重大生命事故发生，负面曝光按照完成水平计算打分定性管理改进型指标按照项目计划实施管理改进，并按照期初设定的标准进行打分考核的指标考核项目计划的完成的及时性、可实施性、目标达成、预算符合度等。如BOM结构的优化。在项目结束时由相关部门会同验收组（由相关专家团队组成）进行考核。1、绩效指标种类2、绩效考核得分等级描述绩效考核得分卓越

5优秀4称职3需要改进2不合格1某公司绩效指标开发的原则突出战略重点和工作重心，确保战略导向强调部门协同与合作，建立跨部门配合的绩效文化强化人员能力的成长，关注员工培训强化内部客户服务意识，提升内部客户满意度强化以人为本的管理思想，突出员工满意和员工敬业度确保绩效管理系统落地，提升管理人员绩效管理能力提升原则对指标体系的影响指标要自上而下从战略角度出发考虑，层层体现战略重点按照主责、次责明确不同部门共同承担的指标建立人员培训相关的指标考核内部客户满意度全面考核员工敬业度通过加强绩效内审考核绩效管理能力目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键绩效领域实施和控制岗位关键绩效指标部门公司关键岗位实施和控制公司战略公司关键绩效领域公司关键绩效指标明确公司战略与公司记分卡目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的RMB3,000,00085%12区1%in2000年2%in2000年

增加销售收入新的客户/区域发展客户保留新员工的发展质量保证收入总额老客户百分比

新市场区域数量优秀新员工数次品百分比学习与发展财务客户内部流程关键绩效领域

（战略议题）关键绩效指标目标值关键绩效领域到绩效指标（举例）通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门公司指标分解直接落实数量分解结构分解客户满意度部门A部门B部门C部门D部门EPpS客户满意度通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-直接落实业务收入额国内市场销售收入

海外市场销售收入客运市场销售

公交市场销售团体市场销售亚太区销售

产品东欧区销售部门A部门B部门C部门D部门EPSPSPSPSPS通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-数量分解费用收入率销售费用部门A部门B部门C部门D部门EPSSSSPSPSPSP部门管理费用运营资金周转率应收帐款周转率库存周转率应付帐款周转率

通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-结构分解为何使用议题树1. 将问题分成几个部分，使：问题可被细分为可被解决的小问题不同部分可有轻重缓急之分2. 保证解决问题的完整性解决小问题即可解决整个大问题所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3. 使公司各层共同了解解决问题的框架

小议题1小议题2议题1议题2议题3陈述问题小议题3小议题4小议题5小议题6议题树战略议题战略议题在结构分解中，我们通常推荐的一类工具是议题树分解法提高净资产回报率战略议题净资产回报率关键绩效指标战略议题关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率战略议题增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.2主营业务收入关键绩效指标议题树分解法-示例议题树分解法-原则指标分解的原则：关注战略目标实现所需要的关键要素穷尽例举，重点选择（MECE）指标有时候需要不同的体系/部门共担战略议题的衡量从经济性、质量和实现速度角度同时考虑分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同分析部门的职责推导职责相关的绩效指标关键问题财务： -我的职责是否有助于帮助公司增加收入或者降低成本？客户： -我的内部和外部客户是谁？ -我对客户的关键输出是什么，客户对我有什么期望和要求？流程： -我的工作流程包括哪些主要增值活动？ -如何衡量我的每一项工作活动？学习发展： -如何衡量员工的工作效率？ -如何提升部门和员工的能力？ -如何使员工更加敬业？考虑的衡量角度工作成果数量 -多工作效率 -快工作质量 -好工作成本 -省分析部门的职责推导职责相关的绩效指标产出信息产品报价半成品增值性关键活动外部零售商供应商内部其它部门部门内的其它岗位输入材料设备供应信息部门外部客户政府部门

内部其它部门部门内的其它岗位客户供应商对客户的影响内部流程中的关键产出须提升什么能力？流程中的关键产出分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部)增加价值的关键活动-流程供应商部门客户输出：服务、产品、信息谁是客户?投入：设备、材料、信息

审计制度发现违规、违法问题提出整改措施整改落实报告关键输出

集团领导被审部门和下属公司培训资料

下属审计单位

实施各种稽核审计制定修改稽核审计制度

提供培训指导

跟踪督促整改措施的落实客户期望审计覆盖率盖率、审计质量，确保合法、合规经营;提出的整改措施得到落实发现问题如实、客观；经常提供培训、组织信息分享活动

需要培养的能力？客户维度描述关键绩效领域（议题）关键绩效指标财务贡献XXX客户期望企业经营的合法合规审计计划实施的效率整改措施的落实发现问题如实、客观；经常提供培训、组织信息分享活动企业经营的合法合规审计计划实施的效率整改措施的落实审计报告的质量培训的数量和满意度外部审计通过率审计计划完成率整改落实率审计报告质量审计制度的完善性审计培训次数和满意度内部流程优化审计制度的健全完善审计制度的完善审计制度质量评价能力成长审计人员的培训审计人员的敬业度审计人员的培训审计人员的敬业度审计人员的培训计划完成率审计人员的敬业度分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部)案例分析2：开发处的指标分解-见附件分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同10个左右适合该部门和职位的关键业绩指标某个部门和关键岗位重要性可控制性可衡量性筛选KPI指标，并进行指标定义