总经理年度经营目标责任书

2023年度经营目标责任书目的：为明确******有限公司（以下简称“公司”）的2023年度经营的责权利关系，规范公司的授权经营体系，切实推行董事长领导下的总经理负责制的公司运作体系，发挥公司高管人员的积极性和主动性，树立业绩目标意识，并约束、激励高管人员带领全体员工实现公司的年度经营目标，强化经济责任，集团授权以项目负责人为第一责任人的经营班子负责该公司项目经营管理工作，特制订本年度经营目标责任书。按照责、权、利对等的原则，本目标责任书规定了双方的责任与权利，一经签订即对双方具有约束力，双方应共同遵守。经营目标责任考核周期：从2023年1月1口起至2023年12月31口。§1年度经营管理责任（责）业务责任项目开发责任：总任务指标A.详细到每个月的开发进度、标准、相应的项目可控成本控制目标；B.各环节进度的关键点控制目标：销售责任A.公司总体每月度销售目标及费用指标；B.各环节进度的关键点控制目标：广告费支出、客户到访率、客户销售率、客户首次消费额度、配赠物料额度、客户管理、客户产品消耗率等。1.2管理责任1.2.1规范化管理责任A.职能管理规范化：办公管理、人力资源管理等；B.业务管理规范化：前期工作、宣传工作、销售进度计划管理、客户管理（客户信息管理等）；公司文化建设；公司品牌维护、部门形象建设；组织运作体系建设：部门员工激励机制、部门职责规范化、部门管理流程清晰化、部门人力资源储备等。1.3费用开支控制责任相关概念界定A.经营费用是指：指由公司承担的经营费用，包括以下具体内容：（以财务主管部门统一科目口径）;房租、招待费、宣传费、差旅费、工资、奖金、赠品、备品等B.管理费用是指：指为管理组织经营活动而发生的各项费用，包括以下具体内容：（以财务主管部门统一科U口径指办公费、电话费、装修费、部门业务费、部门学习费、部门员工社保费1.3.22023年全年分期费用开支明晰预算表序号费用名称（万元）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月预算目标值（万元）相关说明备注01经营费用02管理费用—合计§2管理权限（权）授权人：******有限公司董事长被授权人：******有限公司总经理根据工作需要，授权人对被授权人所主持公司/部门的业务管理、人事管理和财务管理等工作授权如下：1授权原则在责、权、利统一的基础上实施授权；被授权人在授权人的领导下开展工作，接受授权人的指导和监督；被授权人对授权人负责，在授权范围内全面主持******有限公司的经营管理工作，切实保证实现集团下达的各项目标；被授权人所主持公司/部门的年度和月度计划预算是授权人对被授权人进行授权、监督和考核的基准，被授权人在计划预算范围内进行的口常业务经营管理活动，授权人给予被授权人充分授权，简化审批程序，提高运营效率；被授权人对所属下级的转授权事项，须报授权人批准。授权项目被授权人享有与所承担职责对应的经营管理、财务、人事等权限，各明细权限请参见责任书附件一《公司高层权限表》。其它事项3.1被授权人须在授权范围内开展工作，授权人将委托集团总裁办和集团人力资源主管部门定期或不定期对授权书各项条款的执行情况进行检查，对被授权人的失职和渎职行为，集团公司将按有关规定对被授权人予以处罚。

2.3.2本授权具体内容由集团人力资源主管部门负责解释。2.3.3本授权在2023年1月1日至2023年12月31日内有效。§3绩效考核与薪酬挂钩方案（利）3.1绩效考核指标体系

序考核指标权重目标值评分规则实际值得分数据来源一、KPI（KeyPerformanceIndicators关键绩效指标）：控制在4项以内（W4）,每项KP1权重须210%,所占权重之和必须270%。1业务收入25%万元L二目标值，得100分；.比目标值每提高5%,加10分，最高120分；.小于目标值的70%,本项不得分；.介于100%与70%之间的，得分，实际值/目标值X100。财务部门2年度会员数量20%人1.二目标值的90%,得100分;.2目标值的95%,得110分；.=目标值，得120分；4,小于目标值的70%,本项不得分。财务部门3经营成本控制率15%以财务部编制的预算，并经事业部认同的数值为目标值实际值超出+5%范围为0分。财务部门4经营费用控制率10%见下表说明.本项得分二完成率X100分，上不封顶；.若完成率W60%,本项得0分。财务部门管理费用控制10%见下表说明实际费用〉目标值，本项得0分。财务部门二、CPI（CommonPerformanceIndicators一般绩效指标）：控制在6项以内（＜6）,每项CPI权重须W1096,所占权重之和必须《30虬5重大责任事故5%0事故出现一次重大责任事故，本项得0分。董事长6公共关系维护5%—.扣分项，出现媒体负面报道,外部投诉等事件一次扣分20分；.加分项，出现危机事件,妥善处理1次加10分,封顶120分。典型事件记录评估表7会员布局合理性及承诺合理性5%—会员布局未按照公司规划及过度承诺无法兑现，本项得0分。效果评估表8部属培养5%人1.加分项：每超出1人加5分，最高不超过120分；2.扣分项：每少于目标值1人扣20分，若实际培养胜任人数为0,本项为0分。人力资源部门胜任能力评估绩效考核总得分：3.2绩效考核指标的说明和计算方法

序考核指标考核指标说明和计算方法一、KPI（KeyPerformanceIndicators关键绩效指标）：1销售金额L销售金额包括首批货款收入及加盟费等其他业务收入；2.年度销售回款的“实现值/目标值”的比例计算。销售达成率达成率二实际销售额/目标销售额X100%,销售金额的计算以财务到账为准。2年度会员数量.按进度分月度进行考核，考核月度的完成量；.需要排好年度和季度会员数量的进度表。3经营费用控制率关于经营费用目标值确定：按照财务部门与项目部根据2021年的历史数据测算出来后以双方认定的数值作为目标值，并剔除集团分配的特殊费用。（经营费用控制的目标值为比率，非绝对值，因经营费用随销售额的变化而相应变化）.经营费用科目按财务统一计算口径；.经营费用完成率=100%+节约率=100%+（目标控制率-实际控制率）/目标控制率X100%。管理费用控制关于管理费用目标值确定：按照财务部门与项目部根据2025年的历史数据测算出来后以双方认定的数值作为目标值，并剔除集团分配的特殊费用。.管理费用科目按财务统一口径；.管理费用控制率=实现费用/目标预算费用X100%。二、CPI（CommonPerformanceIndicators一般绩效指标）：4重大贝任事故重大质量事故的认定标准由运营部或公司董事会出具的报告为准；5会员数量控制本项指标考核会员数量，为硬指标，未在约定的时间内完成，为0分。6公共关系维护耍求：做好社会关系的开发与维护，妥善处理各种危机事件。7营销活动效果参照百分制营销活动效果评估表，对每次营销活动进行打分，最终得分取平均分。（参见相关二级表单）8部属培养本年度部属培养岗位名称有：院长及以上，胜任人数为经人力资源部与上级确认的胜任人数。实际值二胜任人数/目标培养人数。说明：L本年度经营目标责任书约定的各项指标的名称、具体数值和权重，在特定外部约束的情况下，可以通过召开董事长和公司高管人员联席会议进行调整；.对个别管理类指标的目标值，待人力资源管理体系完善后再填入，双方应本着真诚、公平、公正、严肃认真的态度对待各考核指标的计算；.对本指标计算过程中遇到的含糊地带，应由财务部门和人力资源部门提出合理的解释，取得总经理和董事长协商认可后才能纳入正规的计算；.相关部门对提供的纳入计算的各种数据承担确保正确的责任。提供错误数据的，该部门负责人应按照相应的影响承担责任；

3.3绩效考核评分与薪酬系数对应表考核等级T—卓越考核分数120119118117116115114113112111110109108107106105104103102101薪资系数1.5001.4851.4701.4551.4401.4251.4101.3951.3801.3651.3501.3351.321.3051.291.2751.261.2451.231.215考核等级S—优秀A级一良好B级一般（达标）考核分数100999897969594939291908988878685薪资系数1.21.181.161.141.121.11.081.061.041.0210.960.920.880.840.80考核等级c级一需改进（不合格）考核分数848382818079787776757473727170薪资系数0.760.720.680.640.60.590.580.570.560.550.540.530.520.510.5考核等级D级一差E级考核分数6968676665646362616059分以下薪资系数0.490.480.470.460.450.440.430.420.410.40.33.4薪酬挂钩方案,薪酬按照如下计算规则计算、发放薪酬:A、薪资结果表：年薪标准总额月度标准基数年终标准基数说明：1、标准基数是指考核分对应的薪酬额度，单位为人民币元。2、薪资系数是绩效考核分数对应发放薪酬的依据，分布情况见3.3《绩效考核评分与薪酬系数对应表》。B、月度工资=月度标准基数X月度绩效考核系数；C、年终工资=年终标准基数X年度绩效考核系数；D、薪酬发放统一按照集团公司薪酬管理办法执行。3.4