中小企业供应链风险管理

中小企业供应链风险管理中小企业供应链风险管理中小企业供应链风险管理中小企业供应链风险管理编制仅供参考审核批准生效日期地址：电话：传真:邮编:中小企业的供应链风险管理谈到供应链风险管理，首先得明确什么是供应链风险。比如，一个供应商毫无征兆（不可能毫无征兆，但隐藏得好，不容易被外界察觉是有可能的）地宣布不合作，或破产倒闭了。这是供应链风险吗严格意义上，它一定是。但如果这家供应商只是供应贴纸的，可能没有哪个供应链管理者会认为这是风险，把它放在心上，因为打个电话或发布个信息，半个小时内可能就有10家8家同类供应商找上门，这个风险根本不叫个事。所以，供应链风险管理第一步：识别风险。关于供应链风险的识别，可以有不同的分类方法。对于大公司，甚至上升到全球布局，战略层面。但对于中小企业来说，远没有那么高大上，脚踏实地来说，无外乎5种：“天灾”，“人祸”，成本，品质，交期。下面我们就针对这5种供应链风险来谈谈欣博阅是如何应对的。天灾提到天灾对供应链的影响，恐怕2011年3月的日本地震，10月份的泰国水灾，大家还记忆犹新。在电子制造业，“地球村”的感受可能比别的领域更明显一点：芯片是美国的，电子元件在日本，屏是韩国的，还有一部份物料可能来源于东南亚工厂，组装在中国，销售在欧洲。那么，任何一个环节的风吹草动，都会带来整个供应链的波动。地震，水灾这些自然灾害只是狭义的“天灾”，广义上，汇率波动，贸易摩擦，地缘政治乃至战争，这些都可以归类于“天灾”，属于不可抗力。那这些真的可以管理吗？理论上，答案是肯定的。因为总可以做些事来减小这些风险带来的损失。问题是，付出和收益是否合理。就拿地震来说吧。日本，它代表了制造业的一个时代，甚至至今仍是制造业尖端的代表，它也是全球供应链中重要的一环，太多的日本元件和产品被作为业内第一选择。那我们真的会考虑日本是地震活动频繁的岛国，出于风险管理，而将它排除在合格供应商名录之外吗？相信很多公司都不会。地震在天灾中算是频繁的了，但它仍是一个小概率事件。有影响不假，但造成供应链致命影响的机率还是少。另一方面，就算想管控此风险，地震监测局都搞不定的事，一个公司的采购部门能做的也有限。与此同时，二八原则无处不在，我们不能因为那20%的异常（事实也没这么高），就放弃那正常的80%。战争或政治也是一样，我们完全没法预测普京哪天突然心情不好，要搞个军事演习解解闷。结论：关于“天灾”这种不可抗力的供应链风险，欣博阅的对策是基本忽略，因为投入与收益不成比例。只是建立一个应急机制，当有影响的天灾出现时，及时采取合理的应对措施，将损失减小到最少，就算是风险管理成功。人祸有个供应商，突然关门跑路了，或接到一个大客户，马上不跟其它小客户玩了；有个客户由于自身销售情况不好，直接取消订单不提货了。我们把这些无关产品本身，无关天灾的风险，叫人祸。它产生的根源在于人，最常见表现为没有诚信，背弃合约。时代呼唤什么，就表示缺少什么。不知道从什么时候起，“人”好象被拔到一个最重要的高度。比如说销售：四流销售卖产品，三流销售卖服务，二流销售卖理念，一流销售卖的是自己的人品。再比如天使投资，不看项目看团队，看的也是人。即使一个普通的打工仔，HR也会说：在我们公司，先做人，后做事。也就是，可靠可信赖的“人”，在这个时代是稀少的，难能且贵的。因为，这是一个缺乏诚信的时代。供应链的第一大风险也是如此。中国“无商不奸”的说法古来以之，而资本主义“有100％利润，就会使人不顾一切法律；有300％，就会使人不怕犯罪，甚至不怕绞首的危险”（马克思）。所以，供应链一切风险的来源，在于人本身。而风险管理的第一步，也是最重要的一步，供应商的选择。关于供应商选择的技巧有很多，各种各样各方面的资讯调研，企业背景，员工满意度，经营发展方向，财务状况，行业信誉美誉，人力资源，客户信息，设备规模等等。这里不做供应商评审的专题讨论。只说一点，这些评审也只能看到表象，真正要看的，还是这些表象后面隐藏的人。除了企业的所有者（创始人），还有这个企业的核心团队。一个企业就象一个人，如果手脚不协调，那不用说，一定是有病嘛，要么手脚残疾，要么大脑有问题（团队精神与执行力）。如果手脚到是很协调，穿着也很光鲜亮丽，但举止轻浮，流里流气，也未见得是可以信托之人（老板意志的外在体现—企业文化）。所以，选择一个供应商，其实就是选择这个供应商的老板和他的团队。首先，老板本人要被认可，其基本人品素质，眼界格局，理想抱负，胸襟气度，思维力与行动力等，是否与公司要求相符，与公司能匹配。其次是他的团队是否认可，是否有能力实现老板的理念。这两点缺一不可。选对了人，其它的什么体系呀，工具呀，方法呀之类，根本不是问题。不会没有关系，大家一起学习，一起成长就好了。但如果选错了人，其它的再好也无用，因为背弃随时发生。简单点说，选择一个供应商，就应该是这样，在心里问一句：如果要和这个老板做儿女亲家，我是否愿意？如果答案是肯定的，基本上，突然中止合作的，悄悄关门跑路的，或者开始很好，后面偷工减料越做越差的，这些现象都不会有。为什么因为这个老板人不错。人不错，事一定不会做得很难看。话说回来，做亲家是双向，一方肯娶，另一方未必肯嫁呢，所以，选择供应商，门当户对很重要。题外话，至于怎么去认识一个人，那每个人都自有心得，各有法门了。喝喝酒可以，打打牌也可以，中国各种“国粹”不一而足，在帮助你怎样认识一个人方面，绝对是有“放大镜”或“照妖镜”的效果。最关键的第一步做好了，以下的三个问题都不重要，都只是技术性问题，解决起来相当容易。成本成本恐怕是供应链风险管理无法避开的一环，控制成本是采购的天职。那么，成本行业最低，是供应链管理的目标，低于平均水平，是最基本要求。等于平均水平那就是一种风险。高于平均水平那啥也不用说了，因为企业很快就会死掉。关于控制供应链成本，常规来说有5种方法：货比三家这相当于中小企业的“招标”了。利用供应商之间的竞争，避免一些供应商暴利或不合理利润的情况发生。但这三家的选择，要注意两点，一是要符合上一节说的，关于人的选择，也就是，这三家要在合格供应商名录中。第二是，不要拿一些不在同一档次的，或与公司根本不匹配的供应商来比价，那毫无意义。成本分析货比三家就OK了吗？比如三家分别报价10块，9块，8块，那么，选择8块的就算成本控制得很好了吗？不是！也许成本只需要5块，而业内常规毛利率为50%，那么，售价块才合理。10块那个追求了100%的高毛利。我们8块多付出的元，是为我们的外行付的代价，事实是元供应商也可以接受，满意。通常来说，买的没有卖的精，怎么买，都有可能不是最佳选择。怎么办呢？除非我们和卖家一样内行，懂行业专业知识，清楚市场行情，对成本构成了如指掌。那么，这才是一个优秀采购员，才有可能谈得上供应链成本管理。批量采购批量采购，对于供方来说就是“薄利多销”，很好理解。但对于企业来说，不利于现金流，不利于资金周转，至于有库存积压呆滞的风险。那最常见的方法就是资源整合：以批量采购的成本，去争取更多数量的客户订单，签订合同，获取定金。以客户订单数量，用FORECAST的形式要求供应商备料,将成本和风险转移到供应商仓库。定期COSTDOWN很多情况下，采购与某个供应商合作时间长了，磨合顺了，各方面情况都趋于稳定，采购不会想要去换供应商，甚至多了解其它供应渠道。这是人的惰性使然。这会给公司成本带来隐患，因为缺乏竞争，可能随着技术的发展，3年前的价格现在已经偏高了，但供应商肯定不会主动降价的。定期要求COSTDOWN就是避免这种情况发生而采取的一种机制：每半年，所有采购成本必须DOWN5%.无理由。更换供应商是种方法，更换设计，材质，工艺也是种方法。总之，降成本的空间也象海绵里的水，挤挤总是有的。最优选择法（折腾法）很多商业中心都宣称“一站式”解决方案，说白点，也是利用人的惰性，增加客户粘度。比如能把所有需要的都采购齐全，而不需要到处跑，到处比，到处费口舌讨价还价。人都是有惰性的，这对于供应链成本管理这块来说是有风险的。说个最简单的，产品外壳，很多公司有这样一种习惯，开模，注塑，表面处理都在一家，他们直接提供成品就好了，自己省心省力（另一个心理是，感觉这样的工厂够规模，工序完整，不容易倒闭，较安全）。事实上，这些所谓工序完整的工厂，仍有很多关键工序外包，比如调漆，配色，电镀，高光等。在制造业，分工是越来越细，越专的工厂成本才会越低。那么，如果开模在一家，注塑在一家，喷涂在一家，这样的成本，一定可以有比打包给一家更好的选择。很多大公司都会采用这样的策略，但中小企业却做不来，一方面是专业人力资源的缺乏，没有足够技术能力去管控这么多环节。另一方面还是惰性，不想为每个环节省个块儿八毛的去费力折腾。另外，除了成本，最优选择，对品质风险管理也是适用的，毕竟“术业有专攻”，专注于做某一块的，通常是小而精，比做大而全的品质要好。品质关于供应链风险中的品质控制风险，是最能体现本文说的最关键一点，选择的重要性，人的重要性。因为事都要人去做，产品都是人做出来的。纸面的品质保证体系很容易建立，比如获取一个ISO证书什么的。但证书只是一张纸，是没有实际意义的，把纸上的东西落实，执行还是靠人。无论流程多么严谨，工具多么科学，但使用的人不行，也一样没个好结果。我们见过太多供应商，有ISO质量保证体系，各种各样的文件也一大堆。但就是做过来的大货，与承认的样品完全不同。谁能解释这种神秘又离奇的现象？

所以，关于供应链风险管理中的品质风险，又要回到第一步：供应链选择时，这个团队的人，有没有意愿与能力去把事情做好？意愿最重要，能力可以培养，或与客户一起成长。结论：品质问题，其实是供应商团队配合意愿的问题，无关乎能力，或品质体系。所谓供应商评价，考核，汰换制度，说白了，也还是第一步，选择错了人的修正。注：一个企业的品质控制，其实跟一个社会的法制建设是一样的。所谓有法可依，执行必严，违法必究。中国的法制建设的路有多远，中国企业品质控制的路就有多远，因为都是中国人在做，面对的也都是中国人。这当中有些什么问题，现在老外都懂。交期交期应该在供应链风险管理中排最末吧，问题比较简单，阐述从略。在供应商选择之初，产能和订单周期都是够的。本司，或供应商其它客户，都不