亚努斯绩效管理系统素质库

464/474亚努斯绩效管理系统(TheJanusPerformanceManagementSystem)——面向个人、团队以及组织的绩效管理支持体系(第三卷)【美】乔恩·沃纳博士著Dr.JonWarner许玉林付亚和等译许玉林审校HRDPress·Amherst·Massachusetts见封三见封三双面神图像亚努斯绩效管理系统第三卷（第十一部分）回顾与展望亚努斯（Janus）,古罗马的双面神，起初被认为是仁慈的创造者和上帝的上帝。后来他逐渐成为变化与变迁的象征：从过去到未来，从一种景象到另一种景象，或是从一个地方到另一个地方。一月，罗马日历中的第一个月，源于单词janua，它的意思是“门”，是献给亚努斯的；同时也被作为每个月的第一天。罗马人认为亚努斯控制着每一个开始，每一次旅行以及每一个结束。他用他的双面既可以看到外部世界也可以看到内部世界；既注视着入口也注视着出口，既能看到左边也能看到右边，既能看到上面也能看到下面，既能看到前面也能看到后面，既能看到支持也能看到反对。绩效评估和绩效管理系统同样关注变化和变迁。通过此系统可以确定我们的起点和最终目的，帮助我们衡量依赖于目标的绩效，然后为未来目标的实现制定计划。一个绩效管理系统时限通常为一年，是正式的、系统的过程。它包括回顾、预测、不断的调整，最终使我们成功的机会达到最大化。因为亚努斯与回顾、展望有关,所以他被作为本书讲述绩效管理系统的一个理想化象征。目录第三卷第十一部分：绩效素质……………………1亚努斯绩效管理系统素质库…………………18分析能力…………19预期/前瞻性思维………………26关注细节…………33应变能力…………42指导能力…………49商业意识…………56沟通………………63成本意识…………70创造力/革新……………………77顾客导向…………83决策能力…………90授权………………96可信赖性…………103多样性导向……………………109驱动力/动机……………………113情感智力………………………121情感互动能力……………………127授权能力…………134反馈………………141领导能力…………148倾听………………154知觉/判断…………161持续性/坚韧性……………………167计划和组织………………………174问题解决能力……………………181质量导向…………188结果导向…………194安全导向…………201自我发展…………207制定战略的能力…………………213压力管理…………219主动性/责任感………………226团队工作能力……………………232技术应用…………239时间管理…………245书面沟通…………252第十一部分绩效素质见封四见封四五人图片亚努斯绩效管理系统的最后一部分集中讲述了改进工作绩效要做的最重要的事：即了解员工成功地完成工作或任务必须拥有的素质。绩效管理所涉及到的每个人都必须思考这个系统最后一部分所讲述的内容，并且理解这个系统如何帮助组织完成其使命，又如何使管理者和员工获得发展。第十一部分绩效素质目录11.1简介311.2什么是素质？311.3重要的概念411.4素质怎样才能成为有效的绩效管理系统的基础511.5四种“核心”的组织素质611.6核心素质如何与亚努斯系统相适应911.7在企业中运用素质1111.8运用以素质为基础的方法的好处1211.9亚努斯系统的素质“库”1311.10如何运用亚努斯系统的素质1411.11在整个评价循环中运用素质1511.12概要16第十一部分绩效素质（PerformanceCompetencies）⒒1简介绩效管理系统要想成功必须包括两个核心部分：一组明确的绩效目标，以及对如何达成这些目标的清晰的解释。通常有许多方法可以使绩效管理系统获得成功，而且成效会按照每个组织的质量标准而变化。开发并运用素质可以提高质量标准，并使效果达到最大化。简单来说，素质包括特征，技能，知识以及执行某项特定任务所需的经验。为了使绩效管理系统更有效，要随着时间的变化对系统进行设计、管理、改进。而素质是进行这些工作的关键基础。亚努斯绩效管理系统的最后一部分集中讲述形成整个系统的基础的那些素质。参与的每个人都必须对这一部分进行思考，并且理解它是如何帮助组织实现其使命及员工开发计划的。亚努斯系统鼓励组织、团队、个人仔细研究并开发其核心素质，然后运用这些素质。整个第十一部分详细描述了亚努斯素质“库”的36种素质，这36种素质是围绕四种主要的核心素质进行组织的。⒒2什么是素质？素质（competency）是知识，技能，以及有助于个人或团队获得成功的行为价值观的混合体。从理论上讲，素质要经过多年的工作、培训、实践之后，才能最终成为人们的另外一种自然特性。“能力”和“素质”是不能互换的词。能力(competence)是一个相对的词语，它用于衡量个人或团队所拥有的专门技能水平；而素质则是由特征，技能，知识，以及以特定的方式运用的经验所组成的整体。例如，“授权”是一种素质，因为它是关于管理和区分工作任务优先次序方面的知识体系。授权能力则是指个人很好地执行了这项技能。在这一部分，我们将描述各种具体的可以在许多组织中运用的素质。这里有三种类型的素质，它们分别是：1．核心素质(Corecompetencies)这些素质被作为一个整体运用到组织中，它们是指一个组织要想成功应该具有什么样的优势。这些素质通常包括顾客承诺、创造力、革新能力、质量导向，等。2．通用素质(Genericcompetencies)通用素质通常是多数人所共有的素质（特别是那些从事某种类型工作或任务的人）。例如，会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。3．角色素质(Role-specificcompetency)这些素质只适用于一个特殊的角色或是一项特殊的任务。例如，“客户联络能力”或“编程能力”就是由角色决定的特殊的素质。组织要找出那些能界定组织的业务领域以及长期愿景的关键素质，以便于组织开发必要领域的专门技能。所以，这些关键素质成为企业达成目标或执行使命的手段。然而仅仅确定一些主要的和通用的素质是不够的，还要把素质分解成最简单的形式，以便于实际地运用那些专门技能。由于工作的需要，应当在亚努斯系统中包括一组完整的、可供选择的素质。⒒3重要的概念决定组织成功的最重要的因素之一是，组织中的成员是否采用了一组具有内在一致性的定义来表达与工作相关的一些概念。亚努斯绩效管理系统采用了大卫•杜博艾斯(DavidDubois)和威廉•罗斯维尔（WilliamRothwell）编写的《素质工具箱》中的“资源包”中的定义。它为那些想对企业中的素质进行研究的人提供了极好的帮助。工作产出或结果（Joboutputorresult）是指个人、小组、团队提供给其他人（顾客，客户，同事或合作伙伴）的一种产品或服务。例如，对经理秘书这个职位而言，一种典型的工作产出可能是为了让经理签字而准备的一封信函。工作任务(Jobtask)是一种工作单元，完成一项工作任务会获得一个或多个工作产出或结果。仍运用经理秘书的例子：准备一封让经理签名的信函的最后一步，是运用文字软件对信函的内容进行处理。这就是一项工作任务。工作活动(Jobactivity)是工作任务或工作任务的有意义的子集，工作活动的完成会产生一个或多个工作产出或结果。对经理秘书而言，取回信函的草稿，审稿，格式化，以及为签名做准备都属于工作活动。工作能力(Jobcompetence)指一个雇员在组织内部和外部环境的制约下，以期望的质量水平获得工作产出（或结果）的才能。需要指出的是，这个定义强调个人要以期望的质量水平获得预期的工作产出（或结果），同时要能成功地处理或克服在组织内外环境中遇到的挑战。如，对经理秘书而言，其工作要求就是把从他人的文件中得到的信函进行准备，然后让经理签名。质量标准是信函没有错误并且遵循组织的规定。内部环境中最大的障碍就是必须以一种合适的方式让经理签名。外部环境中最大的障碍就是必须以一种合适的方式把信函发送到接受者手中。其中一些障碍是经理秘书能够控制的，而另一些却是他不能控制的。有能力则意味着，经理秘书能找到合适的方法来达到标准并克服潜在的障碍。工作素质(Jobcompetency)是指一个雇员的基本特征（包括动机，特质，技能，个人的自我形象，社会角色和知识体系），这些特征可以保证雇员获得较高的绩效。一个人的知识和技能是个人带到他们的工作中去的，或是他们在工作的时候获得的，这些都是传统意义上的“素质”。当被问及什么是“素质”时，多数人都会用知识或技能来解释。事实上，这仅是个人工作素质的一部分：只要动机和社会角色对工作产出（或结果）的成功获得有直接的促进作用，那么它们也是素质。例如，经理秘书要具备的一种重要的素质可能是对细节的把握。管理者应该注意到，这里提到的素质与工作任务即相似又不同。工作任务是一个工作单元，而素质是用于执行一个或更多的工作任务的工具。知识和技能是个人获得工作产出（或结果）时较为常用的素质。雇员与雇主往往会想当然地看待素质。然而，事实上，素质是指那些有助于达成工作绩效的一些个人的内部特征。例如，当工作需要时，一个雇员的耐心、坚持不懈、对绩效的价值的信念等都是素质。要充分理解素质可能需要花一段时间，但是这种理解是重要的。在该部分的分析中，仅把素质作为一种框架来对待。在这个框架中，要对工作的执行方式、技能、知识、为获得成功所采取的行为进行思考。我们能越早、越清楚地了解这些，就越能减少对绩效的不满意。很显然，组织中的每个管理者和员工都应当对素质的作用进行了解。⒒4素质怎样才能成为有效的绩效管理系统的基础当人们对有效的绩效对组织意味着什么的理解不同时，绩效的评价或开发是没有任何意义的。只有在对达成目标所需的素质有共同的理解之后，谈论绩效评价才是有用的。当素质对组织达成其目标起作用时，绩效管理系统的贡献才能变成直接的、最新的、战略性的。在组织采用目标管理法（MBO），并且把工作目标作为绩效合约（管理者和员工之间的）中的绩效标准的来源时，这一点显得尤为重要。在绩效合约和个人责任方面强调所期望的结果是适当的（就像目标管理法所做的那样）；但是在把提高绩效作为评价结果时，只注重结果，而不事先确定获得这些结果所需的素质是武断的。评价及开发工作也要建立在高层次的或“共同”的知识体系的基础上，这些知识是围绕企业的关键素质组织起来的。因为假如没有一个清晰定义的知识体系，就不可能有任何效度和信度。当缺乏效度和信度时，任何评价系统都将是非理智的或是带有政治色彩。这时，绩效管理系统不仅会变得毫无价值，而且还会具有潜在的破坏性。因而，企业所确定的关键素质必须是简单的、强有力的、现实的。这些素质的范围必须足够广泛，而且它们要能对进一步的发展作出响应，以便于能够囊括不断增加的技能——从一个新手执行任务所需的技能，到有目的、有能力完成任务时所需的灵活的、多方面的专门技能。我们的关键素质要能够使我们比较轻松地处理复杂的情况。为了做到这一点，要仔细地用语言表达这些素质，以防止武断或机械地对它们进行学习或评价。从另一方面来看，假如你确定的关键素质与所发生的情况（人们学习或工作时发生的）的复杂性相匹配，那么这些素质将有助于你获得较好的工作结果。人们可以通过做那些要在某些情境中才能完成的事情来学习，同样，他们还通过面对并战胜挑战来学习。他们把那些知道的和已做的事情作为目标——为此，他们开发了所需的技能和行为。当他们开发工作所需的素质时，他们要学习如何为顾客提供好的服务，以及如何增加他们所需的知识。他们带来了他们的思想、价值观、行动，并且把这些运用到他们了解、重视的方面。同时，他们会运用这些来完成任务以及提供好的服务。当然，当他们学会在新的和不同的情境中达成目标时，他们拥有的就不仅仅是能力了。下面讨论的“框架”模型和四种关键素质将有助于组织建立绩效管理系统，这个绩效管理系统将会积极地帮助组织超越“学习曲线”，这条学习曲线能使他们不断取得进步，并且能把他们武装起来来面对时代的挑战。假如雇主承诺要开发这些可学会的、易获得的、可衡量的核心素质，并且雇员也承诺要开发他们的技能或专门技术，那么，他们就能使组织获得长期的成功和繁荣。⒒5四种“核心”的组织素质多数素质是用于个人或特定的工作任务的，但是这些素质运用到企业也同样有效。我们在考虑具体的工作角色所需的个人素质（或能力）之前，首先要思考组织为实现其全部的愿景、战略、目标所需的素质（或能力）。建立组织所需的素质是一项长期的、持续很久的任务，它需要许多人参与，并花数周或数月时间分析所有的细节。然而，假如仔细地计划这项工作，并用一小组熟练的人进行操作，整个过程就不必那么复杂。假如运用一种全面的素质模型，这项任务也会变得相当简单。有几种素质框架模型可供选择，下面描述了其中应用最广泛的三种。1.7“S”模型(The7“S”Model)7“S”模型是由麦肯锡(McKinsey)咨询公司开发出来的，这个模型为每一个企业定义了它们全部的竞争优势，这个模型包括7个方面：共享的价值观、结构、系统、风格、全体员工、技能、战略。2.全面质量框架(TheTotalQualityFramework)许多国家已经采用了全面质量框架，以便于组织能够审核他们的绩效（如美国的Baldridge奖和欧洲的质量框架）。这个模型主要包括7个部分：领导能力，战略规划，顾客和市场导向，信息与分析，人力资源导向，流程管理，以及商业结果。3.平衡记分卡(TheBalancedScorecard)两位大学研究员，罗伯特•卡普勒兰（RobertKaplan）和戴维•诺顿（DavidNorton），认为，假如组织能够公平地把注意力集中在客户、流程、人员、价值这四个方面，那么就可以确保组织的绩效。上面的每一个框架都会为组织提供服务，在这些框架下可以对企业的核心素质进行开发。我们将运用平衡记分卡模型对亚努斯绩效管理系统的整个素质库进行扼要的说明。当今，任何企业都必备的一些重要的知识、技能、行为，都可以归结为下面概述的“平衡记分卡(Balancedscorecard)”能力的四个方面之一。这四个方面是在对那些获得成功的大型和小型的组织进行了多年的观察的基础上得出的，这些组织分属于不同的产业。由卡普兰和诺顿提出的“平衡记分卡”认为，客户、流程、人员、价值是一个成功的企业必须关注的关键性领域。现在的研究证实了这个假定。在亚努斯系统中，四个核心的组织素质是：（1）战略客户和操作技能（客户）（2）革新和持续的流程改进（流程）（3）人员激励和授权（人员）（4）风险管理和增加价值（价值）让我们简要地看一下这些方面：（1）战略客户和操作技能（客户）(Customers)一个组织的职责存在于它的战略性目标或关键的结果中，并且与组织想如何在战略和操作层面上达到并超过客户的期望有关。（2）革新和持续的流程改进（流程）(Processes)一个组织设计的用来制造产品和提供服务的流程必须是革新的和有效率的，而且必须能随着时间的变化持续地加以改进。（3）人员激励和授权（人员）(People)一个组织必须以灵活的、授权的方式来管理员工，而且必须能维持雇员的高水平的动机。（4）风险管理和附加价值（价值）(Value)一个组织要能够管理风险，以及保证在确实能区别成败的各个方面不断增加价值.当所有的核心素质形成一个整体时，就能够使组织获得“高绩效”或“专门技能优势”。这个概念将在下面的图表中加以阐明。见见P13图11.5-1四种核心素质假如组织运用亚努斯绩效管理系统开发这四种素质所包含的能力和专门技能，那么组织就能创造并维持高水平的绩效。这四种基本的核心素质也可以被作为标题加以运用，在这些标题下可以对个人素质或角色素质进行描述。在这四种战略性核心素质中，前两种集中于工作，战略性的行动，以及持续的改进方面。为了开发这些素质所包含的专门技能，组织必须具备战略性技能和分析技能；必须重视不同的实际技能；必须乐于接受挑战和变化，并且能高度评价共享目标的重要性。这些共享目标给予集体努力以共同的目的，并且尊重每一个团队成员的专门技能。第三种战略性核心素质的“价值”定位涉及到人。假如你想让员工创造出一致的和不断增效的成果，就必须重视并开发多种不同的才能以及管理风格，从而使人们运用他们的才能进行创造，以形成个体差异。第四种战略性核心素质主要指要能够管理风险，而不是成为风险的受害者，并且能够最大程度地运用所拥有的资源。管理风险意味着要对细微之处，以及计划、准备、预防等工作给予足够的重视——换言之，就是要深谋远虑。在所有这些方面之中，最根本的当然是对人以及他们特长的尊重。组织要相信，假如给予员工适当的支持和鼓励，他们就能够变成有能力的员工。总之，每一种核心素质都要求重视组织中的人。它假定所有的事情都是公平的，并且每个人本身都有运用他们的技能把工作做好的动机。每种素质都要求系统为人服务——能使人们发挥他们的才智，主动性以及使他们坚持不懈。⒒6核心素质如何与亚努斯系统相适应实际上，亚努斯绩效管理系统运用了四种核心的组织素质作为标题，在这些标题下面对具体的个人素质进行了描述。这四种核心素质标题下描述的三十六种素质包括：1.战略/顾客导向(Strategic/customerfocus)预期/前瞻性思维(Anticipation/ProactiveThinking)商业意识(CommercialAwareness)顾客导向(CustomersFocus)决策能力(Decision-MakingAbility)领导能力(LeadershipAbility)知觉/判断(Perception/Judgment)结果导向(ResultsFocus)制定战略的能力(StrategizingAbility)时间管理(TimeManagement)2.流程/改进导向(Process/improvementfocus)分析能力(AnalyticalAbility)应变能力(Change-HandlingAbility)创造力/革新(Creativity/Innovation)授权(Delegation)持续性/坚韧性(Persistence/Perseverance)问题解决能力(Problem-SolvingAbility)质量导向(QualityFocus)技术应用(TechnologyApplication)书面沟通(WrittenCommunication)3.人员/授权导向(People/empowermentfocus)指导能力(CoachingAbility)沟通（Communication）驱动力/动机(Drive/Motivation)情感智力(EmotionalIntelligence)情感互动能力(EmpathizingAbility)授权能力(EmpowermentAbility)反馈（给予和接受）(Feedback)(GivingandReceiving)倾听(Listening)自我发展(Self-Development)4.风险/价值创造导向(Risk/valuecreationfocus)关注细节(AttentiontoDetail)成本意识(Cost-Consciousness)可信赖性(Dependability)多样性导向(DiversityFocus)计划和组织(PlanningandOrganizing)安全导向(SaretyFocus)压力管理(Stress-Management)主动性性/责任感(TakingInitiative/Responsibility)团队工作能力(TeamworkAbility)亚努斯系统假定，如果一个组织的人员开发并运用这四种素质（整体地或部分地），那么就能够促进组织的成长和发展。只要你的关键素质与组织的关键领域（维持企业运作的最基本的领域）相配合，你就明确了有关的关键技能或素质。然而，记住：只有在你的关键素质反映了组织中发生了什么或应该发生什么时，它们才是有用的。实际上，这些关键素质必须能描述那些你已经拥有的“人力资本”，以及那些你想在整个组织中开发的“人力资本”。你确定的关键素质要能为你的组织所从事的事业打下坚实的基础。个人开发的关键素质也必须围绕组织的事业；人们为了达到组织的目标所进行的活动和任务，应当成为正在进行的开发和评价的背景。由于人们在四种核心素质中都开发了专门技能，所以他们将在更广阔和更复杂的情境中学习运用这些素质。当人们承担新的角色时这些情境也将发生变化。当个人成为上级或管理者时，他（她）应当意识到他们最强有力的素质或可以改进的素质是什么。他们可能需要一个好的教练、导师、顾问帮助他们解决困难。他们的管理角色将把他们带到一个更加广阔的空间中去，在这里，要求不是那么直接，但却更加复杂；而且在这里他们的责任、权威、专门技能的范围会在相当大的程度上被扩大。见见P17页图11.6-1素质开发以一种“富有激情的”语言来表达这些素质，以便于对各种能力进行开发。最终，个人开发出专门的技能。在任务层面上，要能很清楚和容易地对素质进行确定和解释。在更高的专业和管理层面上，素质会变得不那么清晰，而且会出现一个情境，个人要能在此情境中对成功进行判断和评价。⒒7在企业中运用素质戴维•杜博艾斯（DavidDubois）和威廉•罗斯维尔（WilliamRothwell）在《素质工具箱》一书中提出好的素质模型应该包括：研究并确定员工成功地工作所需的特征（或素质）。素质模型可以包括两组素质：1.成功地生产组织了所期望的工作产出或结果的全部员工（这些员工整体也很突出）所运用的素质。2.一部分获得成功的员工运用的那些素质，这些员工的绩效被评价为“最好的”或“可作为模范的”。素质(Competencies)是员工完成工作任务(Jobtask)的工具。这些任务的成功完成的结果是生产出要提供给他人的产出，这些人包括客户、委托人、合作伙伴，以及众多的其他人。组织的管理者要帮助员工确定有助于他们获得“最好的”绩效的素质，这些绩效是对正常的、日常事务而言的。亚努斯绩效管理系统之所以集中讲述素质库中的36种素质是因为：他们对如何运用素质进行了多年的研究，最终确定了最常用的关键素质，这些素质在不同的产业和工作领域的工作角色中均存在。在给出了这些素质在绩效管理和评估中的强大的作用后，就很容易理解为什么素质在现代企业中开始受到广泛的关注，并开始被接受和运用。素质是以下这些方面的关键要素(Keyelements)：高质量的工作描述员工甄选的标准和方法绩效管理和评估的方法和手段个人素质和产出结果的评定员工开发（包括培训）素质的确定、素质模型的构建事实上是工作和绩效分析活动所必需的，在给出这些素质在个人或团队日常绩效方面的重要性后，这一点就会很清楚了。⒒8运用以素质为基础的方法的好处一种以素质为基础的绩效管理方法在很多方面都有明显的好处。下面描述了这种方法对企业、管理者、员工的主要好处。企业层面以素质为基础的方法为作为一个整体的组织作出了如下的贡献：强化了共同的战略、文化、愿景建立了对优秀绩效的期望，同时得到了进行职业开发、改进工作满意度、拥有更好的员工保留力的系统方法通过把培训、职业开发计划与成功的标准（即优秀绩效的标准）联系起来来增加它们的有效性为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个评估者的评价中组合得到的为讨论如何传达和贯彻关键性的战略提供共同的框架和语言为任务的具体的范围和要求提供共同的理解为能使员工在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标准管理者层面以素质为基础的方法为管理者作出了如下的贡献：为对目标进行沟通提供一种共同的语言确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确性，并减轻这些过程的工作量提供更多客观的绩效标准阐明优秀的标准，对雇员工作的鉴定提供指导，以便于能更容易地对绩效期望进行沟通为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开发进行双向反馈提供清晰的基础员工层面以素质为基础的方法为员工作出了如下的贡献：确定成功的标准（即优秀绩效的行为标准），这些标准是使他们在工作中获得成功所必需的支持更具体和客观的评价，这些评价是对他们的优点进行的，同时为职业开发明确规了目标为提高他们的技能提供开发工具和方法为与他们的管理者或团队，就对待绩效和职业生涯开发问题进行更客观的对话提供基础⒒9亚努斯系统中的素质“库”就像我们已经看到的那样，每个组织都在为获得成功而努力准备——特别是在对待三个利益相关群体方面：客户、股东、员工。对员工的绩效进行管理是这个战略中最重要的。为帮助管理者开发他们的员工，更好地实现长期的战略，达到较高的绩效，亚努斯系统确定了36种素质，并且把它们作为一个参考库囊括在第十一部分中。这一部分为每种素质提供了全面的解释，包括：素质名称定义素质的关键行为“高分者”表现的行为“低分者”表现的行为改进“低分者”的行动步骤每种关键行为的详细解释，包括在素质内部改进绩效的一般的信息。亚努斯素质“库”为了进行开发，亚努斯系统确定了多种素质，并且把它们囊括到了这个绩效管理系统中。上级和被评估者挑选出与特定的工作角色有关的素质，然后根据员工在每方面的“能力”来评价他们。这些素质如下：亚努斯绩效管理系统中的36种核心素质1.分析能力19.反馈2.预期/前瞻性思维20.领导能力3.关注细节21.倾听4.应变能力22.知觉/判断5.指导能力23.持续性/坚韧性6.商业意识24.计划和组织7.沟通25.问题解决能力8.成本意识26.质量导向9.创造力/革新27.结果导向10.顾客导向28.安全导向11.决策能力29.自我发展12.授权30.制定战略的能力13.可信赖性31.压力管理14.多样性导向32.主动性/责任感15.驱动力/动机33.团队工作能力16.情感智力34.技术应用17.情感互动能力35.时间管理18.授权能力36.书面沟通下面会对这些素质作出详细的解释。亚努斯系统的第十一部分可以为管理者和被评价者提供参考，这些管理者和被评价者想在绩效管理循环的开始阶段就确定最合适的素质。⒒10如何运用亚努斯系统的素质假如你想开发对个人或某个特定的工作角色都很重要的素质，那么，运用下面的简单程序，来保证你能确定最有用的和最合适的素质。记住：以素质为基础的方法是促进管理者和员工之间的协作、配合的最好方式。你要把素质清单最终确定下来，以此来反映个人发展和成长的渴望，或是反映管理者对员工达到目标同时获得发展的期望。采取如下的四步：⒈考虑被讨论的实际的工作角色。⒉确定什么是工作角色所需要的、能使要达到的绩效最大化的关键素质。⒊从亚努斯素质清单中为工作角色选出最相关的和最适用的素质（最大限度包括10种素质）。⒋记下最终的素质清单，并保证管理者和员工人手一份。这些素质（最大限度10种）将成为180°或360°反馈流程的基础，以及被评价者和管理者之间进行绩效讨论的基础。下面的模型说明了挑选和运用素质的流程如何成为亚努斯绩效管理系统的核心。见见P23页图11.10-1运用亚努斯绩效管理系统中的素质模型⒒11在整个评价循环中运用素质就像我们在亚努斯绩效管理系统手册的第一部分提到的那样，以素质为基础的流程可以按以下的阶段来进行：1.绩效管理循环（theperformancemanagementcycle）的开始阶段（在建立未来的目标和期望时）。这个阶段发生在你选择最适当的素质的时候。这时可以运用亚努斯系统创建一个评估流程/问卷。2.绩效管理循环的中间阶段，在改进以及更新讨论时（或在非正式讨论过程中间）。在这一阶段，个人要完成为自我评估流程设计好的一些问卷，并且要寻找反馈和指导（如果他们愿意，他们能分享由系统产生的开发报告中的细节）。3.循环结束时，在进行年度绩效汇报讨论阶段。在这一阶段，个人和管理者运用设计好的问卷完成180°反馈评估，然后进行讨论，以便于考虑在每一个确定的素质方面获得的成绩和改进，然后复查结果中的缺陷。4.在年度绩效汇报讨论之后，上级/管理者思考未来的培训/开发、个人的职业规划，被评价者反映他们个人的成长和开发计划的时候。亚努斯系统提出的产出报告提供了更广泛多样的开发意见，并且提出了在确定的素质方面开发专门技能的行动建议。这种个人开发循环将在下面阐明。下面的图表将对那些有助于获得成功绩效的素质进行清晰的界定。然而，这个循环也是一个持续进行的流程，在每个阶段都要不断地进行调整。见见P25页图11.11-1个人开发循环中的关键步骤假如个人确定了有助于获得良好绩效的重要素质，那么员工个人的开发就会相当容易。在个人开发基本能力以及高水平的专门技能时，这些素质可以被运用到绩效管理循环的每个阶段。⒒12概要我们已经指出，应当把运用素质视为可使绩效管理系统有效的重要基础，而不是把它视为一种可便宜施行的方法。每个为了未来的成功用愿景和战略把员工联合起来的组织，必须努力确定那些最关键的核心素质，并且通过以素质为基础的战略声明、个人绩效概况、工作描述等，把这些素质组合到对团队和个人的期望中去。一个组织能够运用许多大众化的、有用的框架来开发它的核心素质，把这些框架作为标题，然后以此为基础对个人或角色素质进行开发。亚努斯开发团队创建了36种通用的素质来描述多数角色，这些角色可能存在于任何企业中。这些素质通常被分成四个方面：1.战略客户和操作技能2.革新和持续的流程改进3.人员激励和授权4.风险管理和增加价值这四个方面并不是固定不变的或刚性的。当个人和团队在这四个方面都开发出高水平的专门技能时，组织就可能获得高水平的绩效。亚努斯绩效管理系统素质库亚努斯绩效管理系统的最后一部分的目的是向个人和管理者提供一些实用的参考性建议。从而帮助他们，在问卷所涉及到的那些素质方面，确定改进目标。这些问卷是设计好的，需要个人和管理者完成，并且有参考性提示。这些问卷提供了216条指导性建议，每一条都能与系统的36种素质之一相对应，并且这些建议都建立在问卷的某个题目的基础上。个人和他们的组织有独特的环境和需要，在某个环境中起作用的建议不一定总适用于其它环境。亚努斯开发团队意识到了这些区别，并收集了一些实用性的建议。在某一素质领域开发具体的技能时，这些建议是有效的。第1章分析能力分析能力（AnalyticalAbility）是指能以一种合乎逻辑的、系统的方式对复杂的形势进行评价，并确定最关键的需要处理的问题和要素。与这种素质相关的问题是：“用细致的和结构化的分析方法来迅速确定重要信息的程度？”调查问卷中与这种素质相关的题目有：能不费事地综合复杂多样的信息。能很容易地发现他人意见中的误差或错误。在收集信息时把“假定”与“客观事实”区分开。找出全部相关的信息——不仅仅是出现在他们面前的那些。寻找所搜集的信息中存在的缺陷。把信息分成具有相似质量或属性的组。高分者特征得分主要在4～5分（“频繁”和“几乎总是”）表明这样的人会对那些他们认为需要进行详细检查的情况或问题运用系统分析的方法，以便于找到更深入、更好的答案。他们会在做出最终决定之前仔细地分析所有信息或假定的基本效度。高分者关注呈现在他们面前的信息，能充分理解各个关键部分的重要性和它们之间的相关性（在事实或意见之间存在的所有形式或关系）。假如把这一点做好了，那么这个详细的检查就可以用来改进全部决策的制定质量。低分者特征得分主要在1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这样的人不会花太多的时间细察那些出现在他们面前的事实、数字、意见。他们往往会遗漏所获得的信息中存在的缺陷，所以他们把许多决策都建立在了猜测的基础上。低分者往往采用许多仅具有一些表面价值的信息。他们不会在提出问题方面花时间进行深入思考，也不会在仔细地评价他们所听到和看到的问题方面花时间进行深入思考。低分者的行动建议低分者需要用更多的时间对重要或复杂的信息进行估价，并且要以一种合乎逻辑的、系统的方式对这些信息进行仔细地评价。当这些信息有助于他们理解和做出高质量决策时，他们应当做笔记或进行思考。养成在遇到重要的或复杂的信息时做笔记的习惯，这样可以帮助你在以后准确地作出反应。评价遇到的每条信息。通过考虑这些信息的来源、已有的假定、需要作的调整对这些信息的有效性和重要性进行估价。多花些时间对出现的信息进行研究。询问更多探索性的问题，并且思考最根本的问题和可能的结果。从别人的意见或要点中寻找误差和错误。不要从仅仅具有“表面价值”的资料中提取重要的信息。在有助于增强对主题的理解的方面，多花些时间搜集背景资料和附加信息。为了分析时省力，设法把你收集到的信息进行分类或整理。AA-1评估项目：能不费事地综合复杂或多样的信息。在开始正式或非正式的解决问题之前，个人要先根据即将发生的问题对数据、假定、意见及其它类型的信息进行筛选和评价。在整个问题解决的过程中都要进行这种筛选或评价。问题解决者必须对他（她）所听到的信息进行评价，然后把各条信息进行综合，最终形成一个条理分明的总结，以便于得到最清晰的结论。评价或综合信息的最好方式是采用一种系统的、结构化的方法。用这种方法把每个部分都记录下来，然后再对它们进行适当的分析。通过保留有价值的摘要笔记，以及以连续的、合乎逻辑的顺序对信息进行组织来完成这件事。另一方面，综合信息很难进行，因为每个人都会用独特的方式对信息进行综合。为得到可靠的、合乎逻辑的结论，要对所有的信息进行比较（通常用书面形式，这样有助于以后的回顾），还要把重要的或关键的“零碎信息”保留下来。可以考虑采取以下措施：保留整个问题解决过程和决策制定过程的书面记录。记录关键的事实、假定、想法、决策及所有其它相关事项。运用合乎逻辑的结构对收集的信息进行评估。把那些信息安排在一些合乎逻辑的题目下，或是把相似、相关的问题集中起来（可能需要提前进行这种思考）。在问题和观点之间建立联系，这样就可以从收集到的资料中得到新的信息。避免在讨论、结论、决策中随便引入数据。除非你对这些数据的效用很有把握，否则尽量不要引入。或是把一条信息与另一条信息联系起来，或是把它们与大范围的情境相联系，或是干脆把它们全部放弃。AA-2评估项目：能很容易地发现他人意见中的误差或错误你可能对许多问题和决策都进行过相当多的信息收集、分析。信息过多比信息不够更可能成为一个问题。开发识别混杂在一起的信息的能力，以及开发确定琐碎信息中关键部分的能力。同时也要识别别人提供的信息哪些有价值，哪些没什么价值。运用这种能力，把别人提供的有用的和不太有用的信息进行分类，对其他人在问题解决过程中出现的想法的质量进行分析和评价。这是很关键的。要能从其他人的观点中发现误差和错误。这是把注意力集中在问题上，从而使问题变得明晰的另外一种关键方法。因而，要避免对那些建立在不可靠、不正确的结论基础上的想法或建议进行讨论。可以考虑采取以下措施：仔细地倾听讨论中所有的要点或观点，随时集中注意力，并且要重视复杂的信息。在有助于理解事实和意见的地方作记录，这些记录能帮助你确定应当复查或质疑的信息。通过问问题来阐明、解释、详细说明那些看起来是错误的或是与其它的事实、证据相矛盾的观点。保持这样一种有益的怀疑，即，把信息视为需要加以证明的事实。当对观点或陈述有所怀疑时，让那些人解释他们是如何确定这些观点或陈述的。AA-3评估项目：在收集信息时把“假定”与“客观事实”区分开。假定是多数错误的根源，然而我们的想法却会受到假定的严重影响。我们都曾经经历过沟通方面的挫折，这是因为人们对信息进行了假定——“假定”安排与上星期一样，“假定”时间一样，“假定”每个人都理解了，等等。虽然不确定的状态令人烦恼和沮丧，但它通常比以未接受检验的信息、假定为基础制定决策或解决问题造成的损失要小得多！我们很少能拥有解决问题所需的全部相关信息。为了完善信息中存在的缺陷，我们往往会加入一些建立在假定（有时是非常合理的假定，但不总是如此）基础上的不完全的、推测出来的信息。但危险的是，假如没有对这些建立在假定基础上的信息进行整理、分类、明确地标记，那么我们会把这些信息误认为是客观事实。如果我们这样的“事实”来解决问题，那么会在相当大的程度上增加我们的风险。由于其它的因素我们可能会接受这样的信息，但是至少应当能意识到其中包含的风险。在这方面提高绩效的建议如下：运用形象的方法显示收集到的信息。把假设或是那些不精确的、未经检验的信息（针对客观的、无法确定的事实而言）标示出来。用不同颜色的图文标签或其它的图表形式来区分这两种不同的信息。开发一种标准检查表，来核实信息是否能够归类为客观事实。制定一份有关“假定”的清单来检查你是否能把一些信息重新归类为事实。运用建立在假定或适当的猜测基础上的信息，并且用“R”来表示以这些信息为基础采取行动会出现的风险。在找到解决办法之前，检查你的决策依赖于假定和推想的程度，这种程度是相对于依赖客观事实和根据而言的。如果你的决策过多地依赖假定和推想，那么就要收集更多的客观信息。AA-4评估项目：找出全部相关的信息——不仅仅是出现在他们面前的那些。复杂的问题需要我们分析大量的信息，其他人已经收集到了这些信息中的部分或多数。如果这些信息建立在无效的假定的基础上，或是与问题的关键方面无关，那么其中的一部分将会模糊、不可靠、甚至不正确。没有清晰和具体的指导，仅依赖这样的信息是很不明智的。结构化、系统化的信息收集流程的优点是，它能够提供一份关于要问的问题以及要调查的方面的标准检查表。运用这种方法可以迅速地确认信息中存在的缺陷，然后寻找更多的信息或是对现存的信息进行核实。我们都有偏见或成见。我们会根据各种因素来考虑其他人收集到的信息，然而这些因素可能歪曲（有意地或是无意地）要思考的问题，歪曲对问题采取行动的方式。因此，能够指出缺陷和假定，严格地对他人提供的信息进行询问，就成为熟练的问题解决者的标志。在这方面提高绩效的建议如下：设法成为一个具有前瞻性的信息搜集者，不要仅仅被动地接受其他人搜集到的信息。保持一种好奇心，多问些问题，并且随时准备对那些公认的看法提出挑战。开发你自己在信息收集方面的检查表，运用这个表来帮助你确定何时能拥有充足的信息。首先问一些简单的探索性问题，如怎样、为什么、什么、在哪儿、什么人、什么时候。对通用的问题分析流程进行检查，并且对它进行改进，使它适合你的需要，然后把它作为寻找信息的基础。给那些为你收集信息的人一些具体的指导，以便收集和提供信息的标准能保持一致而且易于理解。制定一系列问题，对收集到的信息的价值进行系统性评估。保证信息尽可能可靠。AA-5评估项目：寻找搜集的信息中的缺陷。当解决复杂问题的时候，想要作出有100％把握的决策，想要拥有所有的信息，这几乎是不可能的。时间压力经常会要求我们马上解决问题。通常，我们要在还没有100％把握的时候就不得不做出一些答复。这些情况是正常的而不是例外的。因而，了解信息中的缺陷可能在哪儿很关键。事实上，在问题解决的过程中要运用的一项关键技能是：确认可能使问题解决办法出现偏差的猜测和假定。一旦确定了缺陷或没把握的方面，就可以对风险进行评估，然后建立应变计划来有效地管理这些风险。在这方面提高绩效的建议如下：当面对相同、相似的问题或挑战时，保留一份为解决这类问题所作的努力的记录。记录下在解决这些问题的过程中存在的缺陷和作出的假定。不要仅仅相信你的直觉。结构化的问题分析过程或决策分析过程能提供一种客观的、关于要调查的方面的诊断清单，这可以使你把所有的基本方面都包括进来。努力工作从而认识自己的偏见和盲点。这些偏见和盲点经常会掩盖你想法中的缺陷。所以可能需要其他人帮你指出这些缺陷和盲点。这也就是用群体能更好地解决问题的原因——每个人都可以帮助其他人解决困难。请一些具有独立看法的人对你的想法进行评价，并且帮助你发现有缺陷或有瑕疵的想法。把寻找缺陷作为问题解决/决策制定过程中的一个明确的步骤。当你认为自己拥有了全部可收集信息时，在你的会议日程中加入一个“缺陷搜寻”会。AA-6评估项目：把信息分成具有相似质量或属性的组。处理和分析信息的方式与要设法收集到真实的信息一样重要。当你已经收集了大量的信息并且问题明显很复杂的时候，这种方式尤为重要。在解决如“部门中士气很低”之类的问题时，实际的困难之一是问题太大，很难确定从哪儿开始着手。（意识到这一点足以使我们丧失信心！）把大的问题细分然后归类、整理、按照优先次序进行区分。这种方法可以使我们更容易找到解决问题的方法。细分、整理、归类的最主要的好处是，这样做能极大地增强我们的控制能力以及管理问题的能力，也有助于我们确认模式、趋势，以及辨别什么是最相关的。这样，解决问题的方法也将变得清晰而明确。在这方面提高绩效的建议如下：把所有的信息以一种可视的形式表示，运用活动挂图、空白木板、大张的纸，以便于能马上容易地看到全部的内容。尝试运用贴便条的形式来代替直接记录在活动挂图上。这样做能容易地使用信息，以及对信息进行分组。运用不同颜色的标记标出各种相关的信息，然后对它们进行分组和分类。这样可以更加容易地识别模式和趋势。假如可能的话，把那些“已过时的”信息保留一段时间，或在两次会议期间保留它们。因为，不断地回顾这些信息可以产生新的想法。按照最适当的方式对个人信息进行分类或分组，以便于综合你的想法。运用一种简单的投票系统对信息进行分组，并区分各组的优先次序。通过对各种不同的信息作标记来分配选票，以便于快速地发现重要的组和中意的选择。第2章预期/前瞻性思维预期/前瞻性思维（Anticipation/ProactiveThinking）是指维持一种对事件和周围形势的感知能力,然后在你发觉即将发生变化的时候作好准备或采取行动。与这种素质相关的问题是，“为将来做好准备，对未来可能发生的事情作出适当的反应并且做出小规模调整的程度？”调查问卷中与此种素质相关的题目有：⒈花时间对将来进行预测。⒉保持广泛的阅读和倾听的兴趣，以便于了解不同的想法。⒊全面考虑主要的行动和决策对未来的影响。⒋建立各种有用的倾听渠道来了解正在发生的事情。⒌开发应变计划（contingencyplans）。⒍思考，“还能以什么样的方式完成这件事？”高分者特征 得分主要在4～5分（“频繁”和“几乎总是”）表明这样的人能不费力地处理变化，并且会花适当的时间对将来可能发生的事情进行思考。他们往往从现在的形势中寻找线索，这些线索对预测和指导未来很有用。为了使他们自己跟上时代，并且对日常事务中的重大变化保持警觉，高分者常常会积极地参与信息联网，进行个人学习。为了提高事情完成的效率或效果，他们会在工作方式方面做出一些变化。高分者不会被动地接受结构性的（可能更痛苦的）变革。低分者特征得分主要在1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这样的人很少花时间对将来进行思考并为将来作准备。低分者很少关注他们行动和决策的直接效果之外的事情。他们也不会密切地关注周围发生的变化，因而，也往往不会担心自己是否跟得上时代，是否了解新的情况。低分者可能以原有的方式或其他人安排的方式来理解变化。他们很少对变化进行预期，并且会避免被震惊占据。低分者往往非常依赖过去的经验，并且认为即使被卷入变化中，他们也能迅速适应。低分者的行动建议低分者需要开发与因前瞻性而在组织中闻名的人的关系，学习他们超前的思想，学习他们进行小规模变革的方式。低分者还要寻找途径使自己的知识和技能跟得上时代，并且能不断增加。留出时间对将要发生的、会影响到你的变化进行思考。设象一下将要发生的事情的各种可能的顺序。为了利用机会或是避免问题的出现，现在需要进行何种变化。当重要的事件或情况出现时，预期可能会发生什么。计划如何才能对新的或不寻常的经历作出肯定的反应。广泛地与各种人进行网络联系，这样就能积极地跟上时代，并且在“竞赛中领先”。APT-1评估项目：花时间对将来进行预测。一般来说，能有效地预期未来的人会经常花时间对日常工作、职业、社会发展进行思考。他们往往基于某种对即将来临的事件的感觉，以及对趋势、方向的分析，来寻找与未来行动有关的一些线索和指导。这就要求我们定期地对信息进行总结、整理、分类，并且思考这对我们和其他人意味着什么。这并不是做白日梦，要在一个人的计划和日程中留出时间来做这些事情。有效的“预测者”认为生活向我们提出的是许多需要我们去应付的挑战，而不是那些以随意的方式发生的事件。可以考虑采取以下措施：广泛地阅读，增加你对周围发生的事情的意识（包括不同风格和类型的报纸、杂志、书籍等。）。留出适当的时间进行思考。把你对未来的想法写在日志上，并且大约每3～4星期整理一次。确定并查阅信息方面的原始资料。这些信息与个人、社会、商业、世界事件有关。寻找一个有经验且值得信赖的个人顾问（他要善于进行一般性的预测）。在开发个人技能方面向他们寻求帮助。改变习惯的思考方式。例如，为自己设计一个系统：记下你的想法，然后把这些想法联系起来，或是在一天结束的时候对它们进行整理。找到你的思维模式以及你对短期、中期、长期的理解。对你收集到的信息提出“要是……又怎样？”的问题，并且对你的个人工作和专业工作也问相同的问题。从你周围的人中获得反馈，从而了解他们对你进行思考和一般性预期的方式的看法，了解他们对你进行思考（这些思考是对将来而不是过去或现在进行的）时所花的时间的数量和质量的看法。APT-2评估项目：保持广泛的阅读和倾听的兴趣，以便于了解不同的想法。阅读和倾听为决策制定提供了有力的平台。你的兴趣越广泛，你就越有可能制定出好的决策。在工作、午饭、听收音机、开会时倾听他人的想法，我们会发现我们认为重要或感兴趣的事情广泛地存在于各种活动场所。假如你高度评价了其他人进行思考、计划、安排的方式以及处理变化的方式，你就可以预期到你和其他人之间存在的障碍和阻力。可以考虑采取以下措施：思考你的倾听和阅读习惯。你多久阅读一次？读些什么？不读什么，为什么？你从阅读中能得到什么？它们从何时开始成为你的消息来源？同样的，对倾听习惯也询问这样的问题。记下你听到的内容。问问你自己：这些信息是否存在于一个狭窄的领域中？它们是如何帮助或阻碍你更熟练、灵活地控制对未来的想法的？注意各种新闻，记录片以及有关时事的广播或电视节目。总结你在对不同的意见进行思考时所学到的和所强调的事情。记下人们成功地处理他们要应付的问题的方法。阅读资料：确定你的阅读资料然后扩展这些资料的来源，要包括两种新的涉及到你所在领域之外的内容的资料，这些资料的内容要与你认为重要或感兴趣的事情有共同之处。例如：通过阅读知道影响另一个产业的健康和安全的问题，然后思考：这些问题如何影响你所在产业的健康和安全方面的政策、文件、实践。为倾听和阅读选择资料来源。这些是你周围的人早已选择的，但却是你一直回避的（因为各种理由）。保持思想的开放性，并且至少要找到一个能给全面理解增添新内容的资料来源。APT-3评估项目：全面考虑所有主要的行动和决策对未来的影响。每个人每天都不得不作出大量的决策。其中有许多是相对简单的，并且没什么影响。然而，还有大部分是相当复杂的，与我们所做的其它决策联系在一起。当要制定一个主要的决策时，为了确保不遗漏什么，我们必须仔细考虑所有可能的结果或影响。因而，所采取的主要行动应该建立在与结果明显联系的决策的基础上。避免冲动地制定决策是一个好的想法。即使是在有压力的情况下或在紧急情况下，也要考虑作出的决策和采取的行动对未来的影响，不论这样做要花多少时间。可以考虑采取以下措施：在最后的几个月检查你作出的决策：在对影响进行适当的考虑之后，问问你自己，这些决策是否经过了仔细地制定。然后确定要改变或改进的领域。参加一个有关决策制定方面的课程，或是找一本研究影响分析或结果分析的书。与那些善于制定决策的人进行交谈，学习他们在制定决策时运用的具体的过程或技能。你所得到的是你的决策制定风格的结果，至少部分如此。列出一个在仔细考虑的情况下制定决策，而后所得到的效果清单；再列出一个未经过仔细考虑就制定决策的效果清单。分别估定这两种决策的成本。这样你就会明白了。让一位决策技能水平高的同事在你的项目的某些方面带头，并且向他们学习。学会在开会时问诸如“要是……怎么样？”之类的问题。或是问,“我们已经把意见都建立在‘假如我们……那么……’的假定的基础上了吗？”。通过问这样的问题来了解其他人的想法。在你的备忘录和报告中加入一个特殊的部分，在这个部分中提出会对未来产生影响的问题，并且要求给予反馈，然后进一步认真地考虑这些反馈。APT-4评估项目：建立各种有用的倾听渠道来了解正在发生的事情。如果我们稍加注意，那么了解周围发生的事情将会很容易。假如我们关注其他人或组织所从事和思考的事情，我们就能保持先进。尽管信息的公共来源很重要，我们仍应当建立我们自己的倾听渠道。与那些紧跟时代的人建立强大的网络联系，这样，你就会站在你周围发生的变化的最前沿。可以考虑采取以下措施：了解你自己：思考你得到信息的途径（包括具体的人），评定你是否得到了所有真正需要的信息。确定在你工作内部和外部，哪种信息渠道给予了你对正在发生的事情最全面的了解。选出那些对信息的网络联系和交换有兴趣的人。回想最近发生的事情，思考你的信息是否在一些关键方面太狭窄或不完全。找出那些拥有广博知识的人，以及那些你还没有获得的信息或信息来源。为了改进，你要对你做的事情进行分析。积极地从朋友、职员、同事、家庭中搜集信息，在作出最终决策之前，找出最初的信息来源。从你周围寻找善于进行宏观分析的人。让他们给你提供指导。选择那些愿意提供帮助的人，向他学习你弱势领域方面的知识。在建立相互关系时分享彼此的经验。建立一种良好的氛围，让他人认为与你分享信息是有价值的。对别人的想法给予称赞，这些人就会愿意毫不保留地与你分享信息。这些信息通常是很难获得的。APT-5评估项目：开发应变计划不论什么时候我们讨论“如果……那么……”，以及“假如不……那么我们只好……”的问题，我们都是在进行某种形式的应变思考。例如，我们的生活方式要由我们的财政手段来决定，要由我们拥有的工作来决定，等等。应变计划是成功的一个关键因素。好的应变计划会允许我们根据变化进行调整。例如，一个组织只有在获得一定水平的资助时才能做出重大的变化；否则就要制定一个与紧缩预算相适应的应变计划。应变计划有助于我们克服潜在的困难，因为它们迫使我们适时地采取其它的步骤，这将有助于我们完成重要的目标，而不用考虑事件的转折。可以考虑采取以下措施：回想最近由你或其他人处理的方案或事情，并且确定存在什么样的应变计划（假如有的话）。研读一些成功地促进了方案执行的应变计划的例子，以及由于缺少这样的计划而导致方案失败的例子。注意没有应变计划会导致的成本——专业声望、市场定位和质量方面的成本，还有利润损失，以及造成的其它的财政方面的成本。阅读一本关于“计划”的好书，学习如何开发简单的应变计划。参加一个讲授应变计划的课程。假如不能参加，那么找一个对这个课题相当了解的人，请他们给你一些非正式的训练或指导。确定一个长期的导师或教练，他们要擅长根据各种不同的需要反复进行更改。而后，在这个技能方面向他们寻求一些实用性的指导。从团队成员和其他对你的计划关注的人那里获得反馈。特别要询问他们对你的应变计划能力的看法，并记下你能作出改进的地方。记下你为自己做的应变计划——个人的和职业的。重新考虑这些计划是不是完全。在出现盲点的方面寻求反馈。我们都会有盲点，它们往往会阻碍我们发现问题，和其它会使我们犯错误的事物。APT-6评估项目：思考，“还能以什么样的方式完成这件事？”避免“奴隶般”地以过去的方式重复工作；避免机械地接受当前的工作方式。首先问问你自己还能以什么样的方式处理这个任务／情形／事件／问题。这将有助于你从开始就保持一种自由和开放的思维方式。你可能最终坚持运用那些经过检验而认为靠得住的方法，但是这种坚持应当建立在良好的分析的基础上。可以考虑采取以下措施：研究一个具有声望的产品或公司，这些产品或公司的突然衰落令人们惊奇。假如人们对这个产品或公司已经采取了一种新的态度或想法，那么就要探究这个产品或公司要怎样做才能生存下去。当处于事件、活动、计划的中间时，向自己提出这样的问题，“如何以其它的方式来完成这件事?”或“还有什么样的方式能达成同样的结果？”与和你风格不同的人接触，并询问他们对于你所承担的任务，他们会如何解决。然后把你发现的区别记录下来。一些影片因其“序曲”而出名，因为作者及时追溯并创作了导致第一部影片的情节发生的那些故事。设法创造并运用“序曲”，用它来帮助你思考以及创造一些新的想法。阅读一些个人传记。这些人或与众不同，或因持有独立见解而获得声望，或是横向思维方面的专家。分析他们的思考方式并设法向他们学习。询问那些批评者，对于那些对你提出批评的问题，他们准备如何处理，然后从中学习。第3章关注细节关注细节（AttentiontoDetail）是指为了使工作与目标相适应，并且没有错误，而对自己和他人的工作进行管理的能力。与这种素质相关的问题是，“以较高的准确度进行工作，并且确保不遗漏较小（但很重要）的要求的程度？”调查问卷中与此种素质相关的题目有：为确保准确性而对工作进行双重检查。在提供资料和信息之前先对它们进行核实。仔细对书面工作进行检查，保证不漏掉任何错误。对行动的结果进行详细地考虑。发现工作中存在的误差、错误、疏忽。请其他人对书面工作进行检查或评论。高分者特征得分主要在4～5分（“频繁”和“几乎总是”）表明这样的人对自己和他人工作中所需的准确程度和完成程度有较高的知觉。他们会仔细地核实信息，并且会对工作进行双重检查，从而找出错误（或请其他人为他们做这项工作）。高分者可能会花适当的时间对他们的工作进行检查，从而找出明显的混乱之处或疏忽之处。他们也会为寻找错误而对文件进行校对，并且会确保他们负责的任务能够有效率、有效果地完成。低分者特征得分主要在1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这样的人工作时经常不注意最初的目标。这样往往会导致信息存在缺陷，出现冲突、遗漏，并且还会直接遭到其他人的质疑。当这样做不能达到工作目标时，他们往往会采取“差不多就好”的方法。低分者可能会错过对工作进行检查（他们的和其他人的）的良机，因而无法找到工作中存在的错误和误差。他们往往只提供信息，而不考虑其他人的反应。低分者的行动建议低分者需要花更多的时间对工作（个人或集体地）中的缺陷或错误进行检查。如果他们不具备这种能力，那么他们应当进一步减慢工作速度，或者请其他人帮助他们检查工作，以此来消除错误，防止出现很多含混不清的结果。把检查你所做的工作作为进度表中的一个组成部分，确保工作的准确性。对需要完成的所有的任务或行动进行详细地考虑，花一定的时间将这些任务或行动进行到底。核实你或团队所负责的信息或资料。检查已经作出的设想，以及这些设想对将来的影响。即使你感到时间很紧，也要形成一种习惯，请其他人对你的工作的准确程度和完成程度进行检查。同时你也要向其他人提供这样的帮助。高度重视工作的准确性,努力在这方面成为其他人的榜样。AD-1评估项目：为确保准确性而对工作进行双重检查。在几乎每一项任务中，我们为了快速而准确地完成工作，不得不与一定的压力作斗争。不幸的是，在多数时候这种斗争只会降低工作的准确度。许多时候我们都要快速地完成工作，但是我们往往会低估误差和错误带来的成本。当其他人发现我们工作中的错误和误差，就可能丧失对我们的信任。我们不得不重做工作，或是在以后的阶段进行更改。重做工作和进行更改而导致的成本，以及由于我们的疏忽使其他人做更多的工作所导致的成本，都是仓促地完成工作所产生的令人感到痛苦的后果。保证我们所做的事情100％的准确几乎是不可能的，但是多数的错误都能通过对我们所写的、准备的、提出的内容进行双重检查来消除。通常，多数人仅仅对他们的工作进行一次检查。然而，为了保证找出所有的错误，应当仔细地进行第二次检查。可以考虑采取以下措施：至少对每一项工作的书面材料进行两次阅读（假如不需要三次的话），从而发现一些小的印刷错误，这些错误不容易被计算机拼写软件或扼要的阅读发觉。在最后一次检查工作时，至少要对书面材料进行两次阅读，并且保持与以前一样的速度。用尺子来帮助你阅读，一行接一行地读下去。尺子会能保证你的目光不偏离到其它地方去。当检查准确性时，要尽量反复阅读材料（最后一段，第一段，如此反复）。这样做可以防止遗漏前边的内容，或是由于假定这个句子是正确的而漏掉错误。当你想加倍保证工作的准确性时，你就要请其他人阅读你工作的书面材料。即使时间很紧迫，你也要这样做，因为一些人对校正有一种天生的才能，他们能发觉你没有发现的错误。AD-2评估项目：在提供资料和信息之前先对它们进行核实。当书写的时候太匆忙会使你陷入一种麻烦。当人们提到“用书面形式表示”时，他们的意思是：假如你向他们提供一份书面的记录，他们会严肃地对待。这里隐含的意思是如果在你的内容中有错误或缺陷时，将会对你造成不利的影响。除非你有钱雇请一位校对员，否则，你就必须自己做这项工作。可以考虑采取以下措施：对照原始资料检查事实和数字，以保证没有抄写错误（即在从一个文件到另一个文件的复制过程中发生的错误）。仅仅一个错误的数字“0”（或任何其他错误的数字）就会改变与数量有关的所有事。所以，可以运用常识测验和以经验为基础的专门技能进行检验。引用他人的语言或文字时，要检查是否正确地传达了原文的意图（这是文章中的意思吗？这是你从文章中获得的吗？）。当你引用的材料是一些专业出版的文献如书籍、杂志、报纸时，这还不是一个太大的问题。但即使是这样，也要运用你的判断力。在专业出版的文献里也有错误，这就要求人们要注意之后出现的勘误表或修正信息。你的名字被拼错或发错音时你有什么感觉？没有人愿意别人弄错他的名字。所以，在检查名字时要更尽责一些：与本人联系或询问总机接线员，让他们给你一个正确的拼写。不要怕问——人们很少会对那些询问正确拼写的人产生敌对心理。事实上，他们会对你这样负责感到高兴，